Вот получил такой отзыв: «За три месяца работы в этой компании я насмотрелся такого, что волосы дыбом вставали. Нереальное множество лишних телодвижений, узких мест, тупых ошибок в бизнес-процессах, и просто элементарных глупостей давили мне на мозг. Как все эти люди могут годами работать и не замечать этого?

Шеф, надо отдать ему должное, меня полностью поддерживал и даже санкционировал мою работу по оптимизации деятельности. Я с удовольствием и интересом провел следующий месяц, за который подготовил программу изменений. Шеф собрал народ. Я, немного волнуясь от непривычно большого количества внимательных глаз рассказал все как есть. Детально разложил все ошибки, указал на бутылочные горлышки, объяснил, как мы поменяем практики. Отныне мы будем жить вот так и вот так, и да здравствует эффективность. Аплодисменты.

Как вы догадываетесь, не поменялось примерно ничего. Ровно ничего. От слова «совсем». Вместо этого, меня стали ловить за рукав руководители разных там отделов качества и количества, и слегка свысока объяснять, что вообще они меня очень уважают, но в гробу они видели эти перемены.

С ноткой фальшивой грустинки в голосе они говорили: «В целом ты, конечно, всё правильно говоришь, но...». И вот это «но» каждый раз было таким талантливым, что авторам следовало бы дать Оскара за актёрское мастерство. Я был подавлен, и вскоре покинул компанию».

Часто приходится слышать от людей, что у них есть большие планы и идеи, но они не находят понимания у своих коллег или у руководства. 
А как надо проводить преобразования/изменения и как научиться это делать без административного ресурса, и еще бы без большого стресса для себя?

К сожалению, тут нет простого ответа и, даже человеку, ставшему на системные рельсы мышления, придется много потрудится, чтобы навести вокруг себя порядок и организовать деятельность в своем коллективе. Если у него есть такая потребность и интерес.

Во-первых, общее непонимание — это нормально. Коллеги-сотрудники, руководители других отделов, начальство — могут действовать не злонамеренно. Они просто впервые сталкиваются с тем, на что вы потратили дни или недели изучения, чем прониклись до глубины души, погрузились и осознали. Они смотрят на мир через призму своего профессионального опыта и имеют свою устойчивую точку зрения. Свою картину мира и свои интересы.

Поэтому необходимо заранее настроиться на то, что предстоит интересная работа. Если она вам кажется не совсем интересной, то скорее всего ее лучше и не начинать. Конечно, эта работа трудная, большая и долгая. И к ней надо подходить планомерно, как к серьёзному проекту. Причём не важно, работаете ли вы рядовым сотрудником или руководителем, которому нужно построить «под собой» системно работающий механизм. Масштаб преобразований, действительно, зависит от того, хотите ли вы убедить коллег работать по методологии системной инженерии или вам, как руководителю, необходимо перестроить предприятие или его подразделение. Но в целом, концептуальные подходы одни и те же.

Обычно после первой же неудачи или серии неудач большинство теряет веру в себя и опускают руки. Кто-то даже возвращается в текучку неоптимальных процессов. Такое происходит потому, что только профессиональных знаний о том, какие изменения нужны, недостаточно. Одно дело, «что нужно менять» и, совсем другое дело «как это сделать»: 1) запустить и 2) успешно провести эти изменения.

Поэтому, во-вторых, надо признаться себе, что требуется отдельно учиться и вырабатывать навык работы с интересами других людей. Это такая уникальная практика «пропитка». Есть люди, которые интуитивно и благодаря длительному опыту овладели ею. Но овладеть ее можно без длительного набивания шишек, хотя совсем без них не обойтись.

Суть этой практики следует прямо из названия, т.е. «пропитка» - это методы работы с интересами всех заинтересованных лиц с целью получения их поддержки в проведении каких-то изменений.

Попробую простыми словами. Для того чтобы сдвинуть гору с места, вам нужно не только написать программу и план работ, а также придумать инженерное решение. Необходимо сделать еще кучу вещей: сначала выявить всех явных и скрытых заинтересованных лиц, затем расписать также явные и скрытые их интересы. Затем ещё найти убедительные аргументы и факты для каждого из них, а затем ещё и донести до этого широкого круга лиц то, как именно в вашей конструкции учтены их интересы, с помощью грамотного PR.

Стало понятнее? Продолжим.

Очевидно, что для всего этого нужно иметь широкий кругозор и эрудицию, чтобы увидеть и подметить то, что не дано узкому специалисту, будь он хоть с 20-летним стажем работы, но в одной профильной области. Кругозор и широта взглядов — вот то, что должно быть начертано на вашем знамени.

В-третьих, необходимо понимать, что пропитка является обязательным дополнением системного мышления. Скажу категорично: без владения практикой «пропитки» системное мышление бесполезно! Кстати, верно и обратное. Нет особой выгоды в использовании системного мышления для индивидуальной деятельности. А для коллективной деятельности, и особенно для сложной деятельности, потребуется не только системное мышление, но обязательно практика «пропитка». Ведь «борьба со сложностью», для чего и существует системное мышление, это в первую очередь, изменения, совершенствование и развитие.

Постановка же самых современных и самых лучших практик с самой лучшей организацией пропитки всех стейкхолдеров, но без понимания архитектуры предприятия, без выявления надсистем и разных системных уровней, к сожалению, тоже обречена на провал.

В-четвертых, пропитка начинается с того, что вы формируете вокруг себя «партизанский кружок» по интересам с перспективой вырасти в тайное общество. Шутка про тайну), наоборот, желательно сразу заручиться поддержкой руководства. Если вас прёт от желания изменений, то вам рядом нужны такие же дофаминовые наркоманы, готовые на всё даже под угрозой расстрела офисным степлером. Главное, не забывайте, что кроме кипучей энергии у этой тусовки должна быть понятная цель в будущем.

Хотя с самой глобальной цели начинать не стоит — это прекрасный драйвер и мотиватор, но лучше начать с небольших шажочков. Итак, мы создаём вокруг себя неформальный коллектив единомышленников, задача которого штамповать на первом этапе малые победы. Роль неформальной структуры, в рамках которых обсуждаются проблемы развития предприятия, поможет его участникам стать не только стать неформальными лидерами организации или законодателями мод на лучшие бизнес-практики, но и сможет привлечь к себе внимание сильных игроков. Не пускайте это организационное развитие на самотёк.

С этого момента вы становитесь ведущим звеном команды-единомышленников, и занимаете позицию играющего тренера и педагога. Не забывайте о главной цели — не просто увлечь людей, а фактически поставить коллективное системное мышление. Ваш коллектив людей, доказавший свою успешность на малых делах, впоследствии станет машиной для краш-тестов более серьёзных изменений. Ваша группа начнёт продвигать изменения повсеместно, и вы начнёте затрагивать интересы всё большего числа людей.

Психологи утверждают, что регулярное получение дофамина от серии успешных изменений приводит к тому, что люди «подсаживаются» на них и начинают воспринимать естественным образом жизни. Людям начнёт быть реально в кайф меняться. И колесо будет раскручиваться всё сильнее.

Вот и вся магия. Скажете — слишком похоже на политику и религию? Да. Принципы похожи. Но в отличие от абстрактных идей, мы здесь говорим строго о конкретных практических задачах и системах. О том, чтобы начать самому, а потом вместе с дружным коллективом единомышленников создать в реальном мире определённую успешную систему, которая принесёт пользу, признание и финансовое благополучие участникам и компании в целом.

И это всё просто и одновременно очень непросто. Все шаги понятны, хотя прежде чем сделать первый шаг нужно понять насколько это вам интересно. Далее предстоит долгий и трудный путь, борьба с безразличием коллег и консерватизмом начальства. Но награда, как никогда, высока — в случае успеха вас ждёт гигантский скачок вашего личного авторитета в глазах коллег, руководителей, и даже конкурентов и простых людей, которых затронут ваши изменения. Это очень льстит само по себе, но всё же я считаю, что первая прагматичная цель — это быть драйвером изменений в компании и развить в себе следующий фундаментальный навык - делать улучшения быстрее, экономнее, без стресса и с постоянным позитивным интересом.