Не хватает прав доступа к веб-форме.

Записаться на семинар

Отмена

Звездочкой * отмечены поля,
обязательные для заполнения.

Как определить свою систему среди чужих? Тренинг системного мышления

Очень небольшой бизнес

Именно так называется статья в газете «Время Новостей» (26-03), посвященной дискуссии с участием первого замминистра экономического развития и торговли Эльвиры Набиуллиной и представителей предпринимательской общественной организации «Опора». Обе стороны пытались найти выход из тупика, в котором по их общему мнению оказался отечественный малый бизнес.

«До сих пор ни одну из фундаментальных проблем развития малого бизнеса решить не удалось», - призналась замминистра. И представители бизнеса с ней полностью согласны:

«...Проблемы «маленьких» и так хорошо известны. Это и высокая цена входа на рынок, и бесконечные проверки, и трудности с арендой. По данным Института комплексных стратегических исследований, в малом бизнесе по-прежнему доминирует торговый сектор, новые предприятия почти не появляются. И, похоже, меры, предложенные Минэкономразвития, кардинально изменить ситуацию не смогут. Как сказал президент Союза производителей Арас Агаларов, такое впечатление, что мы пытаемся лечить смертельно больного грелками и примочками.

...Действующая система льгот, считают в «Опоре», дискредитирована массовыми злоупотреблениями. Поэтому протекционистскую политику следует либо распространить на всех, либо вообще от нее отказаться. Кроме того, оказался неэффективным Фонд поддержки малого предпринимательства при МАП.

«Малые» предприниматели настаивают на разработке закона «Об ответственности должностных лиц за создание административных барьеров при осуществлении предпринимательской деятельности». Чиновники порой и впрямь принимают малопонятные решения. Одна из участниц обсуждения привела такой пример: комиссия Минпромнауки отказалась считать производство павловопосадских платков народным промыслом. Из-за этого производитель лишился налоговых льгот».

«Стойко выслушав критику, г-жа Набиуллина пообещала максимально учесть все прозвучавшие предложения при доработке программы». Впрочем, документ должен быть внесен в правительство на утверждение до 10 апреля, как туда внести большие поправки – сказать сложно.

В тот же день «Независимая Газета» помещает статью о той же встрече – «Нет покоя от государства». В ней, правда, обращается внимание на другие выступления и другие проблемы:

«Общее мнение выразил член координационного совета профсоюза предпринимателей «Лига свободы» Георгий Комаров, который сказал, что правительственная программа нацелена не на развитие бизнеса, а на развитие структур, обязанных помогать бизнесу.

Особенно досталось уже принятым законам по дебюрократизации, в частности пресловутой регистрации юридических лиц «в одном окне», которая после «упрощения» стала сложнее и дороже. Директор Национального института системных исследований проблем предпринимательства Владимир Буев предложил вообще отменить регистрацию. Неприятности, доставляемые бизнесу коррумпированными чиновниками и силовыми структурами, имеют для предпринимателей гораздо большее значение, чем налоги или банковские кредиты.

Общественная организация малого и среднего предпринимательства «Опора России» предлагает «ввести строгую ответственность вплоть до увольнения с получением «волчьего билета».

На втором месте по значимости находится проблема нехватки помещений. Как разъяснил корреспонденту «НГ» президент «Опоры России» Сергей Борисов, проблема решается через корректировку процесса приватизации. Государство должно избавляться от излишков недвижимости, а преимущественное право на эту собственность должно быть у малого бизнеса. Впрочем, как сказал «НГ» генеральный директор Экономической экспертной группы Максим Куликов, проблему дефицита или дороговизны помещений меры государственной политики решить в принципе не могут, цены недвижимости определяет рынок. Предложения «Опоры» Куликов назвал «надуманными».

Газета «Время МН» (4-04) опубликовала статью аналитика «ROMIR Monitoring» Михаила Бокова «Национальные особенности малого бизнеса»:

«По данным Министерства по налогам и сборам, общее количество занятых в малом секторе экономики, включая наемных работников, составляло 11,6 млн человек, из них 4,5 млн — это мелкие индивидуальные предприниматели, ведущие свой бизнес в одиночку или в составе семьи.

На самом же деле последних гораздо больше — по оценкам разных источников, от 6 до 10 млн человек.

Что же происходит с теми миллионами людей, которые были вынуждены круто изменить свою жизнь и заняться на свой страх и риск малым предпринимательством?».

Далее автор рассказывает о результатах социсследования, проведенного фондом «Фора» в Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге:

«...Было опрошено 1138 индивидуальных предпринимателей. Им было задано много вопросов. Среди них был и очень простой вопрос, дающий, однако, оценку всем усилиям государства по поддержке малого бизнеса: "Оказывают ли вам как предпринимателю поддержку какие-либо официальные государственные структуры?". Из всех опрошенных 94% ответили, что никакие государственные структуры им поддержки не оказывают.

На аналогичный контрольный вопрос: "Кто реально оказывает вам помощь в бизнесе?" вариант ответа — "государственные организации" — выбрали только 0,2% из всех опрошенных предпринимателей.

Более того, о существовании каких-либо государственных (региональных или муниципальных) программ по поддержке малого бизнеса знают только 15% опрошенных, не знают — 50%, "что-то слышали" — 34%. Из тех, кто знает или что-то слышал, 42% считают, что эти программы "практически не помогают", а 18% — "мало помогают". Похвалили государство 9% предпринимателей, еще 12% оценили усилия чиновников на школьную тройку. И это при том, что на помощь государства (лично им) указали только 0,2% опрошенных. Все же добрый у нас народ!

...Существующее налоговое законодательство характеризуется предпринимателями как "свистопляска с налогами". И это говорят те, кто хочет платить — и платит налоги. Мнение тех, кто остается в "тени", неизвестно. Людей донимает даже не сама величина налогов, сколько крайняя запутанность всей системы налоговых платежей. Вместо европейского "одного окна" для сдачи текущей отчетности у нас "121 окно".

...Другая проблема — административный зуд контролирующих органов, которые используют в работе с предпринимателями негласный принцип "презумпции виновности". Кто и когда будет лечить наших чиновников от "синдрома" проверок? Подчеркиваю: не от проверок, а от "синдрома" проверок. Характерные черты болезни — использование контроля как средства для улучшения материального положения проверяющего.

Ситуация такова, что малый бизнес не только нуждается в помощи со стороны государства, но и в защите от государства. Назрела необходимость для принятия федерального закона о социальной защите малых предпринимателей.

Все программы по поддержке малого бизнеса делают упор на крупные (по объемам продукции, работ и услуг) предприятия.

...Что касается тех самых 4,5 миллиона мелких индивидуальных предпринимателей, то они оказались на периферии государственной поддержки. ...Большинство из этих людей по-прежнему находится в состоянии постоянного "производственного" стресса. ...Создается впечатление, что поддержку этих людей решено негласно передать негосударственным и международным финансовым организациям, которые, видя наши проблемы, стараются как-то поддержать наших вчерашних рабочих, служащих, интеллигенцию — нынешних торговцев, владельцев мастерских и маленьких цехов.

...Исследование показало, что предприниматели, которые пользуются микрофинансовыми услугами, чувствуют себя экономически и психологически более уверенно. Например, оценивают свой бизнес как "успешный" 42% предпринимателей с опытом микрозаймов и только 37% — без такого опыта, называют перспективы своего дела "хорошими" соответственно 65 и 54%.

По разным оценкам, от 60 до 70% всех индивидуальных малых предпринимателей составляют женщины. ...У нашего малого бизнеса — женское лицо. Там, где мужчины не выдерживают, женщины стоят из последних сил».

И заканчивает Михаил Боков статью красочным пассажем: «...Символом нашего малого предпринимательства является не розовощекий бюргер в красивой рубахе, как на Западе, а усталая женщина, везущая тележку с товаром. А может быть, это и символ всех наших экономических реформ?».

И еще одна статья, на которую мы хотели бы обратить внимание наших читателей, опубликована на сайте «Biz.finmarket.ru» (28-03).

Ее автор - управляющий партнер Группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт» Зося Герчикова, и называется она

«Стоимостное мышление - а приоритет ли это?»:

«Сегодня владельцы и генеральные директора российских компаний называют среди самых актуальных для них тем в управлении бизнесом - управление стоимостью компании. Уже осознается, что если фокус внимания и усилий менеджмента в последние 10 лет в стране был сосредоточен на переходе от учетного мышления к управленческому, то сейчас главный переход, который нам предстоит - от операционного управления, через стратегическое - к стоимостному мышлению.

Вспомним классическую ситуацию - каскад монологов руководителей компании (я намеренно не называю это диалогом - мы все еще не умеем договариваться, в основном общаемся монологами и не очень понимаем, что учиться управленческому диалогу можно и необходимо, так как основа принятия стратегических решений - это их сбалансированность, а соответственно, командность....).

Монолог владельца (цитата, обработанная не более, чем на 10%): "Они (топ-менеджеры) что, не понимают, что прежде чем тратить деньги, их нужно заработать? Мы - не бюджетная компания, не международная, на развитом стабильном рынке, мы - молодая российская фирма, в условиях неопределенности и нестабильности, а требуем от владельцев расходов, мебели, оборудования, социальных пакетов, как от 100-летней европейской компании..... Владельцы и так уже живут в условиях отсутствия прибыли, а им (топ-менеджерам) абсолютно не ясно, что при таких цифрах доходов и расходов мы никакого кредита не получим и никакого инвестора не привлечем.... Где, спрашивается, здравый смысл и видение реальности??? Что - неясно, что если вместе не построим сильную фирму, экономя на всем - на комфорте, на зарплатах собственных, на социалке - а тратя на приоритетные задачи - продвижение, качество, новый продукт - то ВСЕМ будет плохо, а если построим - то ВСЕМ будет хорошо? Еще и вечное нытье про делегирование.. Да возьмите эти полномочия - толь
ко как отвечать будете за срывы, провалы и банкротства - слабым голосом - "простите, больше не буду" или заявлением с истерикой на стол? А вот зарплату хотите фиксированную, только бы не с завязкой на результат - ну и какие я после этого могу делегировать полномочия? Я (владелец) что - только свое будущее обеспечиваю? Оно мне надо - вот уйду завтра наемным "топом" - буду гарантированную вдвое больше, чем сейчас, зарплату получать, ни за что не отвечать, спать спокойно - только что, спрашивается, вся эта орава есть будет?"

Монолог топ-менеджера (те же 10% обработки литературной): "Это такие "задачи" - неясно поставленные и ресурсно необеспеченные я должен выполнять??? То есть сначала догадайся, что они (владельцы) имеют в виду под стратегией и целями, потом это еще и выполни в условиях неясно какого бюджета расходов, за каждой затратой - к генеральному, обещать людям ничего не могу, а нужно работать героически, по 10-12 час в день на энтузиазме. Оно мне надо? Пусть сначала выстроят все системы, а прежде всего людям платят и мотивируют за переработку и за энтузиазм, иначе с меня спрашивать за то, что система не работает - пусть дают полномочия перестраивать...и не лезут через плечо с поминутным контролем. Ну, ошибусь - так не ошибается только тот, кто ничего не делает...."

Монолог инвестора (без обработки, прямой перевод): "Просил подготовить данные простые и обычные - бухгалтерия, показатели финансовые и управленческого учета, стратегический план, оценка команды топ-менеджмента, история продаж, план-факт за прошлые два года с анализом расхождений. Через месяц - половина не готова, то, что готово, между собой не сходится. Наверное, ошибки неквалифицированного персонала - но как они сами управляют? Без данных? Стратегические цели - вообще без обоснований. Маркетинговый анализ есть, по словам генерального, основательный и постоянный, но отчет нужно готовить больше месяца.... Тогда что же у них на самом деле есть? Доходность по центрам финансовой ответственности и по продуктам не считают, то есть говорят, что все все и так понимают, а цифр опять же нет. После этого я должен оценивать риски инвестиционного проекта? Отправил к аудиторам и консультантам - говорят, что на это денег нет. Можно следующую встречу не назначать? Время, знаете ли, стоит денег, если не у них, так хотя бы у меня...."

...Тема управления стоимостью - уже не просто мода. Многие российские компании начинают выход на IPO, на рынок первичного размещения акций за рубежом. Они уже сейчас должны хорошо понимать, какие механизмы их ждут, что будет влиять на стоимость акций на внешнем рынке для того, чтобы быть к этому готовыми, потому что внутри компании нужно произвести массу изменений, приспособлений к стоимостному мышлению.

...Что же такое "стоимостное мышление"? Ясно, что оно не сводится лишь к осознанию значимости управления стоимостью. Нужны точные механизмы и процедуры. Именно их отсутствие приводит к тому, что многие российские компании, уже декларировавшие, что главная цель деятельности - создание стоимости для своих акционеров и инвесторов, на деле пока в большинстве своем этой декларацией и ограничиваются. Опыт показывает, что если подходить к любому серьезному организационному изменению как к РАЗОВОЙ задаче - например, давайте оценим как-нибудь стоимость для подготовки сделки с инвестором - то задача - даже операционная, разовая - ЛИБО НЕ РЕШАЕТСЯ СОВСЕМ, ЛИБО РЕШАЕТСЯ НЕЭФФЕКТИВНО.

Для того чтобы стоимость компании осталась не просто термином в разговоре с инвестором, а была инструментом реального подъема эффективности бизнеса, нужно научиться ею управлять: выявить факторы создания стоимости именно Вашей компании, разработать РЕАЛЬНЫЙ план управления, дающий баланс долгосрочных и краткосрочных целей и приоритетов, внедрить стоимостные элементы управления НА ВСЕХ УРОВНЯХ компании.

...В сегодняшней оценке стоимости компании, к сожалению, совершенно не работают бухгалтерские механизмы. Потому что старая бухгалтерия, как известно, была изобретена 500 лет назад, и она не имела дела с нематериальными активами. Что сегодня включает традиционная бухгалтерия в стоимость компании? Стоимость физических активов с учетом амортизации, наличие денег на счетах, кредиторскую и дебиторскую задолженности. Оценки стоимости компании в сегодняшнем виде, когда у нас есть акции, игроки, внешний рынок и т.д. из этого не получается, потому что в стоимости компании очень большую долю, очень большой вес имеют нематериальные активы. А это - брэнд компании, известность компании на рынке, степень доверия к компании, доказанная компетентность команды топ менеджмента. И такие, например, вещи как соответствие прогнозов и фактов, которое оказывает влияние на цену акций. При наличии развитого фондового рынка с установившимися закономерностями и механизмами стоимость компании легко оценивается. Сравнивается цена акций на данный момент, динамика цен, причины изменений, прогноз цен, и появляется предмет разговора с инвесторами. Но Россия сейчас пока на другом уровне. Эти механизмы почти не работают. Однако определяться придется в самое ближайшее время, поскольку рынок сейчас очень интенсивно движется в сторону слияний и поглощений и развития стоимостного мышления в компаниях. Определяться нужно и владельцам компаний и топ менеджменту, тем более, что их позиции - при всем единстве интересов - объективно отличаются.

У владельца, отошедшего от управления, владельца, участвующего в ежедневном оперативном управлении, и наемного топ-менеджера существенно разное отношение к стоимости компании.

Для владельца, который уже отошел от оперативного управления, или для стратегического инвестора эта тема становится главной по той причине, что для него важно, что стоят его вложения. Он не занимается содержанием бизнеса и поэтому не видит на самом деле ни особого изменения динамики, ни операционных успехов. У него другая цель в жизни, если он уже отошел от оперативного управления, у него цель - стратегическое развитие бизнеса. И здесь для владельца есть два вопроса. Первый вопрос - это вход в бизнес. Второй вопрос, который надо решать на этапе входа, сразу, это выход из бизнеса. В сегодняшней российской ситуации, к сожалению, вопрос выхода из бизнеса зачастую вообще не обсуждается, и из-за этого возникает очень много конфликтов и, в частности, трудно привлекать западного инвестора.

Как известно, бизнесы бывают двух видов: так называемый "кешевый", т.е. бизнес, который зарабатывает за счет денежного потока, и капитализируемый бизнес, который зарабатывает за счет увеличения стоимости компании. В первом случае владелец получает свои деньги только на постоянном кешевом приходе, во втором случае владелец может год, два, три не получать никакого кешевого прихода, а зарабатывать на продаже своих акций или на открытом рынке, когда компания уже вышла на IPO рынок (первичное размещение акций) или постоянно работает на открытом рынке. Из российских компаний пока очень немногие работают на открытом рынке, потому что внутри страны рынка как такового нет.

Как же действует владелец компании? Он зарабатывает на продаже своего пакета или его части стратегическому инвестору. Он доводит компанию до определенного роста, и затем может ее продать. Соответственно для владельца стоимость играет большую роль в том случае, если его бизнес капитализируемый, а не кешевый.

В российской практике нередко владелец, обладая кешевыми видами бизнеса, вынимает для него оборотные деньги из капитализируемого бизнеса. А этого нельзя делать, потому что тогда он не обеспечивает темпы роста стоимости капитализируемого бизнеса и ничего не получит назад за свои деньги через 2-3 года. Соответственно, нужно разделить четко свои бизнесы или определиться в своем единственном бизнесе.

Владельцу важно понимать, что для разных видов бизнеса есть разные алгоритмы оценки стоимости, наработанные сегодня, а также знать, какие элементы составляют эту стоимость, и на какие элементы владелец должен воздействовать в ближайшие годы для того, чтобы получить высокую стоимость при продаже акций своей компании.

Иная позиция у владельца, не оторванного от оперативного управления. Он находится в постоянном внутреннем конфликте. Как владелец, он должен максимизировать стоимость компании, это его главная задача. Как управленец, он должен получить максимум наличных денег и ресурсов компании для осуществления управленческих задач. Как владелец он заинтересован в сокращении расходов, росте прибыли, вкладе в новый бизнес и т. д., а как управ-ленец он заинтересован в том, чтобы у себя же у самого или у совета владельцев "оторвать" больше наличных ресурсов, чтобы нанять людей, сделать рекламу и т.д. Он вынужден определяться с приоритетами. Нужно четко сказать себе, как он будет переходить от операционных проблем к стратегическим, где у него главный приоритет. Допустим, что он себе скажет, что в ближайшие 2-3 года главный двигатель для него - это удовольствие от создания классного работающего бизнеса, и бизнеса только капитализируемого. Через несколько лет он его может продать, когда тот будет стоять на уверенных ногах. Тогда, может быть, сейчас ему не надо оставлять большую прибыль, можно пожертвовать сегодняшней прибылью для того, чтобы нарастить стоимость. Но зачастую получается наоборот (к сожалению, таких примеров по России много). Если он будет пытаться якобы наращивать стоимость на кешевом бизнесе, тогда он и сам будет демотивирован, и инвесторов не привлечет.

Третья позиция у наемного управленца - гендиректора или топ-менеджера компании.

Его сейчас просто не интересует компания, как целое - в лучшем случае, он мотивирован на качественное и добросовестное выполнение своих функциональных обязанностей в отдельно взятой дирекции. Но и здесь на первое место выходит проблема воспитания стоимостного мышления. Здесь оно важно как мотивационное воздействие. Если ошибки гендиректора или функционального топ-менеджера обойдутся компании в сотни, тысячи, миллионы долларов, то его мотивационная схема должна быть привязана к этим ошибкам.

Сегодняшний парадокс управления состоит в том, что практически все решения должны приниматься командно. В иерархических структурах это почти невозможно, потому что там плохо налажены горизонтальные связи. Менеджер отвечает только за свое подразделение, а вокруг хоть трава не расти. В таком случае он может быть очень хорош, как финансовый или административный директор, но общий финансовый результат компании падает.

Если большая часть личной компенсации этих людей не будет завязана на общем финансовом результате компании, то никакой другой механизм не заставит их договариваться между собой, никакой другой механизм не заставит матричную или сетевую структуру работать. Матричная или сетевая структура - к которым сейчас идет массовый переход - гораздо более эффективна по сравнению с иерархической. Но они пока плохо "работают".

Сегодня у нас пока господствует функциональное мышление. А нуждаемся мы в рыночном, стоимостном мышлении. Это - главный переход, который нужно сделать в ближайшие пару лет, и именно он будет определять успех российских компаний в долгосрочной перспективе».

Обзор подготовил Владимир Володин

Страна без барьеров.
Учебник "Национальная экономика"
Литературный совет
Семинар «Использование модели стандартных издержек как инструмента сокращения административных издержек».

Поделиться

Подписаться на новости