Не хватает прав доступа к веб-форме.

Записаться на семинар

Отмена

Звездочкой * отмечены поля,
обязательные для заполнения.

В результате недавней авиакатастрофы погибли наши друзья и коллеги.
Для поддержки семей погибших публикуем номера банковских карт.

Банковская карта супруги Алексея Никитченко: 4622 3530 1913 3381
Карта ВТБ-24, Анна Никитченко.

Банковская карта супруги Евгения Ильинова: 4627 2914 7928 2832
Райффайзенбанк, Марьяна Зазулина.

Кадры решают все

Проблема личности в жизни фирмы, предприятия, корпорации, в бизнесе вообще стала в последнее время очень популярной в отечественных СМИ. Темы борьбы с произволом чиновников, непонятного положения с налогами и тому подобные, не стали менее злободневными и широко освещаемыми. Но проблема «человеческого фактора» сумела их потеснить.

Газета «Ведомости», наиболее респектабельное бизнес-издание, в номере от 25 марта поместила сразу несколько статей на тему нашего сегодняшнего обзора.

Статья Юлии Васильевой «Вечная ценность» («Как использовать семью сотрудника в «корыстных» целях») рассказывает о возможностях, которые предоставляет фирмам работа с семьями своих сотрудников:

«В компании случился конфликт между двумя ценными сотрудниками. "Или я, или он" как способ разрешения ситуации директора не устраивал. "Мы пойдем другим путем", - сказал себе бывший психолог, переквалифицировавшийся в директора фирмы по продаже компьютерного оборудования, и премировал сотрудников детскими путевками в Швейцарию.

Расчет помирить родителей с помощью детей оказался верным. Несколько последовавших корпоративных вечеринок с участием членов семей сотрудников приблизили результат. "Идея была, конечно, безумная, - говорит экс-директор фирмы "Айбел" Андрей Белоконь, а ныне руководитель компании по проектированию локальных компьютерных сетей. - Но, может, потому она и сработала".

"Семья сейчас излюбленный канал коммуникации для многих, - считает президент Центра коммуникативных технологий "PRопаганда" Наталья Мандрова. - Это тенденция. Посмотрите, какие корпоративные подарки сейчас дарят: вам приносят не календари, не офисные наборы, а подарки, которые адресованы семье, детям". И хотя семейные корпоративные мероприятия до сих пор популярны у нас менее, чем на Западе, предприятия, которые однажды устроили у себя подобную акцию, продолжают развивать такие инициативы и дальше. …"Жить компанией" - не просто красивые слова. Политика взаимодействия с семьей собственного сотрудника - неплохой способ решить некоторые проблемы компании.

…"Нельзя сказать, что с помощью воздействия на семью сотрудника можно разрешить какой-то существующий конфликт: если человеку не дают зарплату, но в то же время приглашают на семейный праздник, то это будет выглядеть странно, - рассуждает консультант учебно-консалтингового центра Club Consult Ольга Ковалева. - Однако в комплексе с другими действиями этот метод работает. Это очень неплохой способ профилактики конфликтных ситуаций на заводе и укрепления внутрикорпоративных связей. Если изобразить эту ситуацию графически, то проводится гораздо больше соединяющих линий, т. е. образуется гораздо больше связей между сотрудниками".

Для создания здорового корпоративного духа на предприятии важно, чтобы человек ощущал необходимость своей работы. По мнению психологов, одна из серьезных проблем современного человека - восприятие себя винтиком в огромном механизме.

…Компания, которая поглощает все большую часть времени сотрудника, часто становится причиной его семейных проблем. Это еще один аргумент в пользу интегрирования семьи в компанию. Члены семьи сотрудника чувствуют себя заброшенными, поэтому надо, чтобы они осознавали важность работы отца или матери.

…Работа с чадами собственных сотрудников для многих предприятий не просто PR-акция, а подготовка почвы для создания преемственности поколений. Особенно это актуально для предприятий в небольших городах, где идет серьезная борьба за людей. Эмоциональная мотивировка "мой отец работал на этом заводе" приобретает здесь актуальность.

…"На нашем новгородском предприятии более 300 семейных династий, - говорит ведущий специалист управления по связям с общественностью компании "Акрон" Михаил Жарков. - Существующая на заводе концепция кадровой политики закрепляет предпочтение при приеме на работу тех людей, родители или родственники которых работают на предприятии. Дело в том, что такому человеку легче влиться в коллектив. И мы заметили, что это лучше сказывается на показателях».

«Командная игра» - так называется статья Анны Кофф в том же номере газеты:

«Российский бизнес все больше зависит от качества управленческих команд. Даже звездная личность уже не способна сконцентрировать в своих руках всю полноту ответственности. Дело не в ограниченных возможностях интеллектуального потенциала, а в возрастающих масштабах бизнеса. Ставка на команду означает стремление структурировать бизнес, повысить его устойчивость и жизнеспособность. С этой целью компании перестраивают структуры управления, добиваясь их оптимизации и соответствия сегодняшним запросам бизнеса.

Если вспомнить время рождения российского бизнеса, то картина управления примерно следующая. Менеджмент компании представляет собой коллектив друзей-единомышленников, которые в разной степени являются совладельцами. Все занимаются всем. В ходе роста компании определяется "удельный вес" каждого из соучредителей. На определенном этапе оказывается, что менеджерские компетенции некоторых "родоначальников" перестали соответствовать уровню сложности задач.

В этом случае принимается (часто довольно болезненное) решение о приглашении в компанию наемных менеджеров и передаче им ряда оперативных полномочий. Таким образом, создаются команды, в состав которых наряду с акционерами входят и наемные управленцы.

…Сегодня большинство акционеров, чей бизнес возрос до оглушительных масштабов, уже не готовы управлять с прежней интенсивностью. В силу многих причин: моральной усталости, ограниченной менеджерской и профессиональной компетентности, потери интереса, возникновения новых проектов и пр. Иными словами, бизнес потребовал привлечения новой силы, а именно наемных генеральных директоров, которые по степени харизматичности должны приближаться к владельцам, а по уровню профессионализма их превосходить.

…Однако большинство российских акционеров по-прежнему активно вовлечены в оперативное управление. И само по себе решение нанять профессионального СЕО еще не означает намерения наделить его неограниченной властью в сфере операционной деятельности.

Кроме того, как показало наше недавнее исследование, российский собственник, не будучи заметно дистанцирован от бизнеса, подсознательно избегает приглашать более сильного лидера, чем он сам. Если распространить такой принцип на компанию в целом, когда каждый следующий лидер оказывается слабее предыдущего, то логика развития событий может привести к вырождению структуры.

…Камнем преткновения часто является несовпадение взглядов акционеров и СЕО на стиль управления. В России как в политике, так и в бизнесе личность первого лица является определяющей. В случае приверженности собственника демократическому стилю управления в компании принято учитывать различные мнения, обсуждать и принимать решения на основе коллегиальности и принципа большинства. Во взаимопонимании и единодушии, несомненно, есть плюсы. Однако подобное единение порой становится тормозом в развитии и, больше того, атрофирует те качества команды, которые обеспечивают ее жизнеспособность.

…Другой, значительно более распространенный стиль руководства, жестко авторитарный, предполагает наличие доминирующей воли первого лица. Все остальные фигуры, даже обладающие формально высоким статусом, имеют совещательный голос. Владелец намеренно поддерживает в команде конкурентный климат по принципу "разделяй и властвуй". В такой среде в результате естественного отбора выживают сильнейшие. При этом титанические усилия, которые требуются членам правления, чтобы сохранить собственную значимость в процессе продолжительной схватки с коллегами, ощутимо снижают их профессиональную эффективность.

…Ценность команды во многом проявляется в способности преодолевать кризисы, которые за время своего развития не минует ни один бизнес. Если на этапе стабильности многие проблемы завуалированы и потому не видны, то в кризисные периоды они, как лакмусовая бумажка, проявляют показатели здоровья компании.

В зависимости от стиля управления команды первого эшелона по-разному переживают трудные времена. В сугубо авторитарных структурах изменения воспринимаются привычно, даже покорно, как стихийные бедствия, которые нужно переждать и адаптироваться к их последствиям. Основная ответственность за принятие решений лежит на руководителе компании, и отсутствие выраженной оппонирующей силы лишь усугубляет эту ответственность.

Иначе обстоит дело в структурах, для которых характерен демократический стиль управления. Приведу пример. Владельцы крупной российской компании пришли к решению провести реструктуризацию бизнеса, которая очевидно должна повлечь за собой фундаментальную перестройку системы управления. Вынесенная на обсуждение, эта идея встретила активное сопротивление практически всех членов правления. Однако возникает вопрос, обусловлена ли такая реакция радением за интересы бизнеса. Зачастую она продиктована желанием сохранить собственную вотчину, где все стабильно, понятно и куда редко наведывается собственник.

Поэтому профессиональный вызов, который, казалось бы, заложен в самой реформе, воспринимается как угроза власти и статусу. Необходимость вновь подтверждать свою профессиональную состоятельность не возбуждает, а, напротив, гасит интерес топ-менеджеров к грядущим переменам. Каждый из них в этом процессе руководствуется задачей сохранить заработанные ранее преимущества и максимизировать собственный интерес.

Все вышеперечисленные процессы требуют от руководителя владения искусством управлять в наивысшей степени. Мало кто из собственников сегодня отвечает этому критерию. Поэтому привлечение в компанию профессионального и опытного СЕО и наделение его широкими полномочиями по формированию команды - это объективная необходимость и способ кардинально повысить эффективность бизнеса».

Вопрос о взаимоотношениях руководства компаний с наемными работниками анализируют и другие издания. Так Интернет-газета «РБК-Дейли» опубликовала 29 марта статью Михаила Смирнова «Банки платят своим сотрудникам все больше» с подзаголовком «Банки готовы выплачивать сотрудникам до четверти прибыли от своих услуг, однако требуют взамен полной лояльности»:

«Исследование, проведенное агентством банковского маркетинга «САМИТ», показало, что обострение конкуренции на рынке банковских услуг заставляет российские банки выплачивать все более щедрые бонусы своим сотрудникам. Причем бонусы стали неотъемлемой частью дохода не только менеджмента, но и рядовых сотрудников, от которых зависит конкурентоспособность банка. Прежде всего это клиентские менеджеры. Однако, соглашаясь на увеличение бонусов сотрудникам, банк требует от них полной лояльности. Чтобы снизить вероятность увода клиентских менеджеров и технологий, банки создают специальные фонды, где оседает часть начисленных бонусов: если сотрудник будет «благонадежен» в течение отчетного периода, то он сполна получит все бонусы, однако если он вздумает перейти в другой банк, то, скорее всего, останется без бонусов.

…По словам директора департамента маркетинга «НОМОС–Банка» Дениса Владиславлева, ключевое отличие банковской услуги от товара заключается в том, что требуются значительное время на объяснение клиенту приобретаемой выгоды и еще больший период на оказание этой услуги. «Поэтому для продажи услуги в течение длительного времени многочисленные (и часто конкурирующие между собой) подразделения банка, задействованные в работе с клиентом, должны работать слаженно, – говорит эксперт. – Иначе потеря клиента неизбежна». Обеспечить слаженность в этой ситуации может денежная мотивация.

Можно говорить о наличии в банках четырех основных типов бонусов: бонус для топ-менеджмента (члены правления банка), бонус для старшего менеджмента, бонус за работу с клиентами, бонус за операционную деятельность. Бонус для топ-менеджмента устанавливается владельцем бизнеса и носит индивидуальный характер. Бонус для старшего менеджмента выплачивается руководителям подразделений банка для того, чтобы у управленческой команды была заинтересованность в результатах работы банка в целом. Бонус за операционную деятельность пока еще является экзотикой и применяется банками в очень редких случаях. …Наиболее актуальным сегодня для банков представляется стимулирование труда клиентских менеджеров, на которых лежит ответственность не только за привлечение новых клиентов, но и за развитие отношений со «старыми».

Базой для вычисления бонуса за работу с клиентами является размер прибыли, полученной банком от комиссионных, пассивных и активных операций.

…При этом банки готовы отдавать клиентским менеджерам значительную часть прибыли от услуг. В 25% опрошенных банков в качестве бонуса выплачивается до 25% прибыли, в 30% банков – 20% от прибыли, в 20% банков – 10% от прибыли, а еще четверть банков практикует индивидуальное согласование ставки правлением банка.

...Вместе с тем банкам приходится и хитрить, чтобы удерживать персонал не только высокими регулярными бонусами (конкурент может всегда предложить больше для захвата рынка и увода менеджеров), но и специальными резервными фондами, в которые направляется часть бонусов (исследование показало, что в такие фонды направляется 25-75% начисленных бонусов). «Резервный фонд рассматривается банкирами, во-первых, как способ замедлить утечку ценных сотрудников: в этом случае бонус выплачивается сотруднику по окончании года, если же он увольняется раньше, то лишается этих денег, – рассказывает Денис Владиславлев. – Во-вторых, банки образуют резервные фонды в целях снизить до минимума риск увода клиентов и технологий. При таком варианте покинувший банк сотрудник получает из резервного фонда деньги только спустя полгода-год после увольнения и только в случае отсутствия к нему претензий на предмет переманивания клиентов и копирайта технологий».

Интернет-издание «Утро.Ру» (30-03) обращает внимание на еще одну новую особенность взаимоотношений работодателей и работников. «За одну зарплату ценные кадры уже не продаются» назывется статья Екатерины Трофимовой:

«Несколько последних лет устойчивого экономического роста кардинально изменили ситуацию на российском кадровом рынке. Еще 3-4 года назад соискателя той или иной вакансии, в первую очередь, интересовал сам факт трудоустройства и уровень оплаты труда, а перед работодателем открывался довольно широкий выбор; сегодня ситуация выглядит совсем иначе.

Профессионализм дорожает с каждым днем

…Это неизбежно вынуждает компании, уделять все больше внимания морально-материальному стимулированию своих сотрудников. Поэтому и компании, в свою очередь, становятся более требовательны к фирмам-провайдерами, предоставляющим всевозможные кадровые услуги от бинес-тренингов до медицинского страхования. С другой стороны, сами сотрудники все чаще проявляют интерес не только к уровню зарплаты, но и к условиям труда, наличию социального пакета и его составу.

…Сегодня, когда зарплаты вернулись к докризисному уровню, а на рынке труда ощущается острый дефицит высококвалифицированных специалистов, для привлечения и удержания в компании такого сотрудника недостаточно предложить ему среднерыночный оклад. Все чаще решающим критерием при выборе работы становятся хорошие условия труда и социальный (или компенсационный) пакет. Правда это касается в первую очередь опытных, состоявшихся, востребованных рынком профессионалов.

…"Соцпакет является неотъемлемой частью имиджа компании как престижного работодателя, – считает руководитель проекта HRM компании Begin Group Анастасия Каслина. – Его наличие сейчас – такой же непременный атрибут, как наличие душа в квартире или необходимость чистить зубы каждый день. Он должен быть. Другой вопрос, что состав компенсационного пакета в разных компаниях существенно различается, и зачастую он существует просто для галочки".

Максимально распространенный в России элемент соцпакета – добровольное медицинское страхование. …Причем компании становятся все более требовательными к качеству предоставляемых медицинских услуг. Поэтому одной из самых заметных тенденций в развитии данного рынка стало создание ведущими страховыми компаниями собственных медицинских центров. …Кроме того, в последнее время в связи с началом пенсионной реформы некоторые наиболее крупные компании задумались о возможности пенсионного страхования для своих сотрудников».

Далее в статье говорится о такой составляющей компенсационного пакета, как организация корпоративных праздников:

«…Любой корпоративный праздник теперь становится частью социального пакета. Это очень выгодно и необходимо компании, потому что социальные связи между сотрудниками – один из факторов удержания ценного специалиста на рабочее месте. И именно хорошо спланированный корпоративный праздник способствует созданию и укреплению этих связей. Во-вторых, подобные мероприятия используются для того, чтобы донести до всех сотрудников идеи и ценности компании. …Впрочем, пока организации только приглядываются к данному инструменту достижения бизнес-целей; реально его внедряют лишь 10-15% от общего числа компаний. Фирмы, в принципе, понимают необходимость сплочения коллектива, но глубокого осознания того, насколько это важно для бизнеса, еще нет.

Предоставление служебного автомобиля, мобильной связи и тому подобные атрибуты, несколько лет назад позиционировавшиеся как часть социального пакета, сегодня из него исключены, поскольку являются не дополнительными компенсациями для сотрудника, а необходимыми условиями его труда. Никакой здравомыслящей компании не придет в голову оплачивать мобильную связь секретарю, постоянно присутствующему в офисе. А топ-менеджеры все чаще воспринимают наличие корпоративного сотового телефона скорее не как благо, а как зло, привязывающее человека к работе даже в личное время.

Постепенно компании отходят и от оплаты фитнес-клубов для своих сотрудников, хотя пока эта программа остается одной из наиболее востребованных. Но касается она, как правило, только тех, кто занимает достаточно высокие позиции в организации, а они зачастую не находят времени, чтобы посещать фитнес. Зато все чаще встречается самоорганизация сослуживцев, самостоятельно объединяющихся и приобретающих корпоративный абонемент за свой счет. Возможно, программа эта обретет новое дыхание с появлением в России относительно недорогих фитнес-клубов для среднего класса.

…Если мы видим, что растет социальный пакет, это значит, что бизнес действительно активно развивается и потребность в квалифицированном персонале на рынке труда увеличивается. Развитие рынка кадровых услуг обусловлено экономическим развитием в нашей стране. Потому что персонал – это ресурс организации, и компания начинает вкладываться в него только тогда, когда ей нужны конкурентные преимущества, когда она хочет добиться каких-то результатов. Чем острее конкуренция, тем важнее для этой компании лояльность сотрудника и его работоспособность, которые в значительной степени зависят от мотивации. Но как только спрос на рынке станет меньше, а соискателей больше, компенсационный пакет резко пойдет вниз».

Елена Горелова, автор статьи «Директор по удовлетворению» («Ведомости», 30-03) пишет о еще одном аспекте работы компаний с кадрами, на первый взгляд, довольно необычном:

«Менеджер по рассказыванию историй, директор по удовольствиям и вице-президент по межличностным отношениям - так необычно порой именуется сотрудник с вполне заурядными обязанностями. За такими названиями кроются не только причуды руководителей, но и попытки решить некоторые управленческие задачи.

…Руководители, придумывающие нестандартные названия должностей, пытаются уйти от скучного официоза или англицизмов. Еще одна цель - поточнее отразить суть деятельности сотрудника и повысить его мотивацию. "Вместо директора по PR у нас есть директор по репутации", - говорит Самвел Аветисян, директор по маркетингу компании "Тинькофф". По его мнению, такое название мотивирует PR-менеджера работать на результат - после каждой встречи или пресс-конференции просчитывать, насколько повысилась репутация компании.

…Нынешнее заурядное название своей должности Аветисян собирается поменять. "Когда будем менять визитки, скорее всего моя должность там будет значиться как "директор по формированию спроса", а у руководителя отдела продаж - "директор по удовлетворению спроса", - строит планы Аветисян.

Порой внесение в штатное расписание новой необычной должности помогает поднять статус человека внутри компании. Владимир Монич еще недавно был управляющим ресторана "Экспедиция", принадлежащего компании "Руян". Теперь он стал вице-президентом по межличностным отношениям компании. Эта должность фигурирует у него на визитке и занесена в штатное расписание. Монич - психолог по образованию и отвечает за психическое здоровье компании: устраняет сбои в коммуникациях между отделами и сотрудниками, отвечает за корпоративные события.

Стремление отразить миссию сотрудника в названии его должности - идея хорошая. Но такие названия мотивируют сотрудников, если брэнд компании достаточно силен и известен, замечает консультант "Экопси Консалтинг" Алексей Ересковский. По его мнению, в других случаях, особенно если сам человек не хочет называться причудливо, это будет его демотивировать. Сотрудник может опасаться, что строчка со странным названием не украсит его резюме и не добавит ему цены на рынке труда.

…Игрой слов "гениальный" и "генеральный" решил воспользоваться руководитель петербургского рекламного агентства "Мир" Александр Елизаров, который уже шесть лет именуется гениальным директором. "Это помогает наладить неформальный контакт с клиентом, - объясняет Елизаров, - а если вместе посмеешься, это очень объединяет".

…Алексей Назаров во всех документах числится как генеральный директор компании SellWell, но в визитке он назвал себя директором по открытым вопросам. "Гендиректор" звучит скучно, - объясняет Назаров, - а необычное название должности - способ разговорить человека при знакомстве".

…Елизаров говорит, что многие необычные названия, которые в их рекламном агентстве ввели несколько лет назад, отмерли сами по себе. Сотрудники переросли их, стали стремиться к статусу, да и многие клиенты не понимали такого юмора. Например, того, что у старшего менеджера по наружной рекламе в визитке значилось "страшный менеджер". …Нет больше в "Мире" и главного по тарелочкам - так звался менеджер по сувенирной продукции. "Тогда мы получили крупный заказ на сувенирку, это была посуда", - уточняет Елизаров.

Странная должность может даже испугать клиента. Алексей Назаров рассказал, что был случай, когда необычное название его должности сорвало продажу. "Я пришел на встречу с директором по персоналу компании, которая хотела заказать у нас тренинг", - рассказывает он. По словам Назарова, его достаточно юный вид в сочетании с должностью "директор по открытым вопросам" свели все предыдущие достижения на нет: контакта с клиентом не получилось. Чтобы обезопасить себя от таких ситуаций, стоит завести два вида визиток - официальные и неофициальные, рекомендуют консультанты. Если клиент явно консервативный человек - пускать в ход только официальные.

…Хотя нет ничего криминального в том, что должность вроде директора по удовольствиям заносится в трудовую книжку, юристы советуют делать это осторожно. В трудовой книжке желательно указывать должности, внесенные в "Квалификационный справочник должностей"

…Кроме того, название должности в трудовой книжке должно совпадать с ее названием в приказе о назначении и трудовом договоре».

Конечно, к описанным выше приемам работы с персоналом можно относиться по-разному, но то, что руководители компаний занялись поиском в этом направлении, говорит о многом. Человеческий фактор, наконец, выходит на одно из первых мест в деятельности российских фирм, что давно уже не новость на Западе.


Обзор подготовил Владимир Володин
Никитченко Алексей Анатольевич
Ильинов Евгений Викторович
Учебник "Национальная экономика"
Литературный совет
Семинар «Использование модели стандартных издержек как инструмента сокращения административных издержек».

Поделиться

Подписаться на новости