Не хватает прав доступа к веб-форме.

Записаться на семинар

Отмена

Звездочкой * отмечены поля,
обязательные для заполнения.

Конвертация валюты

Конкурентоспособен ли менеджмент алтайских предприятий?

Время усиления конкуренции и активного обсуждения последствий вступления России в ВТО заставляет руководителей компаний все больше думать о качестве своих услуг и оптимизации производственных процессов. О том, насколько умело с этим справляются руководители алтайских предприятий и как это отражается на конкурентоспособности, мы поговорили с Евгений Булгаковой, руководителем направления "Системы менеджмента", заместителем директора по развитию компании ASBA-консалтинг.

- Евгения, давайте сразу обозначим предмет разговора. Что представляет собой направление "Системы менеджмента"?

- Мы занимаемся разработкой и внедрением систем менеджмента качества. Это система, направленная на повышение качества продукции или услуг, сокращение непроизводительных затрат материалов и времени (потери, простои, переделка и т.п.), повышение ответственности и дисциплинированности персонала, постоянное совершенствование деятельности компании.

- В списке ваших клиентов абсолютно непохожие, разные по профилю, по численности компании. Откуда у вас знания, как ими нужно управлять?

В разработке и внедрении систем менеджмента наша компания опирается на уже существующие стандарты – "Требования к системам менеджмента качества ISO 9001:2008". Стандарт разработан на основе передового бизнес-опыта и применим к организациям разных отраслей, независимо от их размера и профиля. Я в течение двух лет постигала основы теории и практики консалтинга у одного из разработчиков стандарта, а в последствие училась и работала вместе с одним из лучших российских консультантов – Алексеем Петровичем Покровскими.

- Но чаще стандарт ISO 9001 упоминается в связи с навязанной необходимостью: требование тендера, требования покупателя и излишней бюрократизацией.

- К сожалению, это так. Если честно, бюрократизация – это результат неправильного понимания смысла стандарта и внедрения. У нас в компании жесткое правило – любой созданный в рамках системы менеджмента качества документ должен как минимум окупить временные расходы на его создание.

- А для чего еще, если не ради самого сертификата нужна система менеджмента качества?

- Предлагаю руководителям, читающим это интервью ответить на три вопроса:

  1. Есть ли в вашей компании затраты, связанные с исправлением брака, штрафные санкции за несоблюдение сроков от заказчиков, непроизводительные потери времени, сырья, материалов?
  2. Решаются ли оперативно на совещаниях у высшего руководства вопросы типа "устранить течь с потолка тарного цеха", "оштрафовать за выпущенный брак 2-ю бригаду" и т.п.?
  3. Часто ли переносятся сроки исполнения принятых решений? (Если вы ведете протоколы планерок, просто пересчитайте количество таких решений).

Если хотя бы на один вопрос вы ответили "да", то, думаю, система менеджмента качества может быть вам полезна. Это конечно утрированный тест, сформулированный мной по ходу разговора. А если серьезно, то об улучшениях, повышении результативности можно говорить в любой компании, просто эти улучшения касаются разного уровня и достигают различных результатов. Где-то в процессе реализации проекта удается добиться лишь минимального порядка и создать основу для дальнейших улучшений, а где-то мы доходим до глубокой реструктуризации, оптимизации организационной структуры. Все зависит от площадки, с которой мы стартуем.

- Евгения, вы можете привести примеры, когда в компании внедрение системы менеджмента качества привело к реальным улучшениям?

- В одной компании, которая занимается производством металлургических изделий на заказ, изменение процедуры согласования договоров привело к сокращению показателя "количество срывов сроков договорных обязательств", и как результат - к сокращению предъявляемыхзаказчиками штрафных санкций.

В мебельном производстве мы обнаружили вообще благодатную почву для улучшений. Например, мы выявили "узкие места", т.е. этапы, когда полуфабрикат изготавливается гораздо быстрее, чем он обрабатывается на следующем этапе. Это приводит к накоплению запасов, путанице с заказами, непроизводительным перемещениям этих запасов и т.п., и, как следствие, к непроизводительным расходам.

На пищевом предприятии мы внедрили дополнительный этап контроля входного сырья (меда), ужесточили требования к сырью даже по сравнению с законодательно установленными, что привело к повышению качества конечного продукта, снижению брака на этапе изготовления полуфабриката.

Конечно, эти примеры носят частный характер и кому-то покажутся примитивными, но если присмотритесь, то вы найдете аналогичные примеры неэффективности в своей ежедневной работе.

- А были курьезные случаи, связанные с внедрением систем менеджмента качества в компаниях?

- Однажды я присутствовала на совещании у одного потенциального клиента, где десять руководителей подразделений компании в течение полутора часов обсуждали проект регламента "Свод правил по преодолению ограничений по лимиту дебиторской задолженности". То есть, в компании были правила по лимиту дебиторской задолженности, а на этом совещании вырабатывались правила, как можно нарушить ранее установленные правила.

- По каким критериям можно оценить, хорошо работает система менеджмента или плохо?

Мы создаем целую систему показателей результативности бизнес-процессов и системы менеджмента в целом. И в зависимости от размера компании она может быть от самой простой до почти научной. Но у меня есть еще свой экспресс-метод. В самом начале проекта я пытаюсь обнаружить какой-нибудь яркий показатель неэффективности и оценить его в конце работы.

Например, в одной небольшой компании в начале реализации проекта руководитель за полтора часа разговора со мной около двадцати раз ответил на звонок своего мобильного телефона по вопросам от "что делать, если вся партия чуть-чуть кислит" и до "сломалась машина с товаром, что делать?". Ближе к окончанию проекта за тоже время нашего разговора руководитель прервался на телефонный разговор всего два - три раза, и суть вопросов касалась важных сделок.

В другой компании, где работает несколько тысяч человек, мы измеряли результативность проекта путем сокращения внутренней деловой переписки (служебных записок). И дело тут не столько в сокращении времени на переписку, сколько в снижении общей напряженности в компании, устранении проблем между подразделениями.

- Приведите примеры наиболее распространенных ошибок в управлении?

- Спектр их неимоверно велик: от ошибок стратегического планировании до вопросов штрафов и санкций персонала.

К примеру, у моего клиента - транспортной компании - существовал штраф за невыполненную заявку на перевозку. В итоге мы получали идеальную картину исполнительской дисциплины – не более 5% невыполненных заявок. В рамках проекта мы объявили амнистию по этому показателю. И за первый же месяц показатель вырос более чем в три раза. Это означает, что ранее заявки также не выполнялись, но компания об этом не знала, а значит не получала объективную информацию о том, что у нее не хватает ресурса в виде свободных машин. А это уже прямые потери продаж, косвенные потери в неэффективных затратах на рекламу и т.п.

Нельзя считать проект по внедрению системы менеджмента панацеей. Хорошо спроектированная и грамотно внедренная система менеджмента без четкой стратегии компании, знания рынка – это как гоночный болид без двигателя – красивая, но бесполезная затея. А если компания использует в своей деятельности менеджмент, в основе которого лежит клиентоориентированность, системный подход, заложены механизмы постоянного улучшения, то это действует как реактивный ускоритель и продаж, и производства.

Источник: http://altapress.ru/story/82766

Честная конвертация участникам ВЭД
Страна без барьеров.
Учебник "Национальная экономика"
Литературный совет

Поделиться

Подписаться на новости