Не хватает прав доступа к веб-форме.

Записаться на семинар

Отмена

Звездочкой * отмечены поля,
обязательные для заполнения.

Конвертация валюты

Крупный российский бизнес и проблемы модернизации

НАУЧНЫЙ СЕМИНАР ПОД РУКОВОДСТВОМ Е.Г.ЯСИНА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

Тема очередного семинара
Крупный российский бизнес и проблемы модернизации

29.01.2003

На семинаре выступил Александр Александрович Дынкин (доктор экономических наук, первый заместитель директора ИМЭМО РАН, член-корреспондент РАН)

ДЫНКИН А.А.:

Два слова о постановке того исследовательского проекта, о котором я вам хочу рассказать. Здесь присутствует мой соавтор Алексей Соколов, так что это плод наших совместных усилий.

Очевидно, что произошло послекризисное восстановление российской экономики. Существует уже ставшее банальным объяснение, что это все определяется двумя факторами: девальвацией рубля и высокими ценами на наши основные товары. Подобное объяснение меня не вполне удовлетворяет, поскольку известно, что предыдущий скачок нефтяных цен, который произошел в начале 1970 годов, не изменил картину стагнации экономики Советского Союза такой центрально-планируемой экономической системы. На мой взгляд, отличие конца 90-х годов заключается в том, что у нас в стране сложился достаточно сильный рыночный сектор. Компании, которые в него входят воспользовались окном благоприятных возможностей связанным с этими двумя факторами и научились инвестировать, работать на конкурентных рынках, извлекать прибыль. Очевидно, что квалификация современного российского менеджера несопоставима с тем, что мы видели в начале 90-х годов.

Второе обстоятельство. Трансформация российской экономики существенно отличается от того, что мы знаем из практики стран Центральной и Восточной Европы. Это отличие связано, на мой взгляд, с наличием у нас крупных отечественных частных корпораций. В России не сработали такие стандартные западные рецепты, как привлечение прямых иностранных инвестиций, создание новых фондов, новых компаний. У нас другая картина, при незначительных иностранных инвестициях произошло превращение части старых советских предприятий в достаточно прибыльные активы, которые работают на конкурентных рынках.

Третье обстоятельство. Существует такой парадокс - в нашей литературе мало исследований посвященных проблемам крупного бизнеса, я их могу перечислить по пальцам одной руки. С другой стороны огромное количество публикаций по малому бизнесу, треть диссертаций так или иначе касается этой проблемы. Идея посмотреть на итоги десятилетнего развития крупных бизнес-групп, это название предложил известный исследователь этой тематики Яков Паппэ, попытаться оценить их институциональную и функциональную роль, и попытаться сформулировать некоторые сценарии будущего развития крупного российского бизнеса, как с позиции исторической динамики, так и с точки зрения международных сопоставлений и теории корпоративного контроля.

Первая задача, исходя из такой постановки, заключается в попытке отобрать крупнейшие российские компании. Это достаточно сложная исследовательская задача. Она связана с тем, что в нашей стране до сих пор отсутствует нормальная корпоративная статистика. Как вы знаете, у нас есть макроэкономическая статистика и статистика предприятий. То, что публикует Рейтинговое агентство "Эксперт" (надо всячески приветствовать эти усилия) это яркий пример смешения и компаний и предприятий, потому что если вы посмотрите на эти 200 названий, то вы увидите там предприятия, которые входят в крупные интегрированные бизнес-группы, которые там учитываются как самостоятельные объекты статистики. Это достаточно кропотливая работа, поскольку мы использовали практически всю существующую микростатистику. Прежде всего это статистика Федеральной Комиссии по ценным бумагам, это статистика НАУФОР. Надо сказать, что очень сильно помогают сайты компаний, которые достаточно хорошо дают информацию по входящим в ту или иную компанию предприятиям. Наш принципиальный подход заключается в том, что мы исключили из рассмотрения компании с контрольным государственным пакетом акций, такие как ОАО "Газпром" и РАО "ЕЭС России", поскольку очевидно, что их поведение существенно модифицируется тем влиянием государственных структур, которое связано с реализацией текущих социальных и политических задач. Как вы видите (на представленном слайде), мы выбрали пять статистических показателей и ряд неформальных критериев. Я не буду подробно останавливаться на этой методологии, отмечу лишь, чтобы Вы могли представить себе кропотливость этой работы что для определения экономических параметров восьми крупнейших отечественных бизнес-групп было проанализировано 1578 предприятий, которые зарегистрированы в России и около 300 предприятий за рубежом,. Скажем, в "ЛУКойл" входят 378 российских предприятий и 200 предприятий зарегистрированных за рубежом. Причем в "ЛУКойл" входило такое экзотическое предприятие, как "Большой симфонический оркестр имени П.И. Чайковского", который эта компания показывала до 2000 года в своей структуре. Нам удалось оценить их основные экономические параметры (объем реализации, экспорта, инвестиций, численность персонала и многое другое), Вы видите, что ИБГ "ЛУКойл" по объемам производства примерно сопоставима с РАО "ЕЭС России". Обращает на себя внимание чрезмерная концентрация. Восемь бизнес-групп дают в 2001 году 35,6% валового выпуска промышленности. В 2000 году эта цифра была 32, 9%. В США 10 крупнейших компаний выпускают сегодня 27,4% промышленности, в ФРГ 15%. Первый вывод - у нас существует избыточная экономическая концентрация.

Наш подход позволил провести типизацию структурных элементов этих восьми интегрированных бизнес-групп. На диаграмме представлены те кубики, из которых можно сложить практически любую отечественную интегрированную бизнес-группу, пожалуй, кроме АФК "Система", история которой отличается от корпоративной истории других компаний, потому что она возникла в несколько другом сегменте экономики. Очевидно, что ядром бизнес-группы являются предприятия добывающих и перерабатывающих секторов, и, как правило, банковские учреждения. Ядро группы защищено плотной сетью различных вспомогательных институтов, которые служат определенным буфером для защиты основного бизнеса той или иной группы. Гипертрофированно развиты различного рода финансовые, страховые, депозитарные услуги, элементы социальной инфраструктуры. То есть ИБГ - это такая самодостаточная организация. Событием последних двух лет стало то, что в структуре каждой бизнес-группы сложилось собственное предприятие связи или предприятие занимающееся информационными технологиями. Возникает естественный вопрос, насколько та структура, которую Вы только что увидели, уникальна вообще для мировой корпоративной истории? Надо сказать, что подобные тенденции характерны сегодня и для других стран с возникающими рынками, скажем, в Индия, есть такой известный конгломерат "Тата",. Такие же компании можно найти в Чили, в Бразилии, в Малайзии. Любопытно, что корпоративная история XX века говорит, что такая самодостаточность была характерна для конгломератов США в первые десятилетия XX века, для Западной Европы в 1950 года. Высоко диверсифицированный конгломерат компаний принадлежал семье Валленберг в Швеции. Вы знаете группу "ФИАТ" в Италии, она тоже высоко диверсифицированная и многоотраслевая. Естественно, что в Юго-Восточной Азии, в частности в Японии и в Южной Корее подобные компании довольно типичны. А вот так выглядела структура бизнеса компании "Форд Моторс" в 1927 году. Любопытно то, что помимо профильного бизнеса - автомобильного производства был очень мощный авиационный бизнес. Впервые компании "Форд" удалось поставить на конвейер сборку цельно металлического самолета "Форд Тримотор", который эксплуатировался собственной авиакомпанией -крупнейшей авиакомпанией США. Помимо этого в рамках "Форд Моторс" развивался вертикльно-интегрированный деревоперерабатывающий комплекс, были свои транспортные предприятия и была своя металлургия. Любопытно, что в компании "Форд" развивался достаточно мощный агросектор, была своя газета, для нас это очень типично. Подобная структура просуществовала до кризиса 1929-1933 годов.

Несколько слов о том текущем институциональном и экономическом контексте, который во многом определяет современное состояние и, видимо, будут формировать будущее нашего крупного бизнеса. На мой взгляд, сегодня сложились два крупных ограничения той экономической модели, которую мы видим в России. Отвлекаясь от массы деталей я скажу, что таких ограничений два: институциональное и структурное. То есть, можно сказать, что система государственных и рыночных институтов у нас стабилизировалась в некотором более-менее устойчивом состоянии, которое можно определить как стационарно-переходное. Это означает то, что многие неформальные полутеневые отношения, которые служили адаптационным ресурсом смягчавшим шоки перехода, к сожалению, приобрели устойчивый характер. Формальные институты у нас по-прежнему не действуют в автоматическом режиме. Здесь бы я хотел вам привести цитату одного из первых нобелевских лауреатов по экономике Кеннета Эрроу, который говорил, что в рыночной экономике, чтобы она эффективно работала, все товары и все услуги должны продаваться и покупаться, кроме решения судов, если эта услуга продается, то рыночная экономика не работает. Эта цитата очень хорошо отражает то, что мы сегодня имеем.

Возьмем арбитраж., Возмещение убытков в случае неплатежеспособности экономического агента у нас занимает 160 дней, в Соединенных Штатах это три недели. Плюс, конечно, в Соединенных Штатах очень важна потеря репутации. У нас эта "позиция" пока не просматривается. Более менее нормальные экономические взаимосвязи, экономические трансакции возможны между предприятиями, которые включены в те или иные сети доверительных отношений. Интегрированные бизнес-группы как раз представляют собой один из наиболее распространенных типов сетей. Можно говорить о том, что в рамках регионов складывается что-то похожее. Понятны и структурные ограничения, они вытекают из сохраняющегося нерыночного сектора, из весьма значительной, дисперсной, плохо контролируемой государственной собственности и, конечно, из нашего одностороннего включения в мировую экономику. Сегодня если взять нашу долю экспорта в валовом внутреннем продукте по текущему обменному курсу, то он один из самых высоких в Европе. Выше нас Белоруссия - 60%, 42% - Бельгия, 40% - мы. Таковы, на мой взгляд, те институциональные и структурные ограничения, которые сложились сегодня в экономике.

Следующий вопрос. Какие общественные силы, какие общественные институты способны преодолеть эти ловушки, эти ограничения? Моя точка зрения состоит в следующем.Сегодня у нас есть два агента модернизации, это государство - власть, которая инициировала экономическую реформу, и крупный российский бизнес, который возник в ходе этой реформы. На мой взгляд, ни гражданское общество, ни политические партии, ни профсоюзы, ни малый бизнес не могут предложить ни программу выхода, ни обеспечить ресурсами преодоление этих ловушек. Сегодня принципиально важно найти этот выход через согласование интересов государства и бизнеса. Надо сказать, что такие институты представительства интересов очень быстро и динамично у нас развиваются. Я имею в виду и РСПП, и Торгово-промышленную палату, и сотни других отраслевых региональных союзов, ассоциаций, которые занимаются этим согласованием, выработкой компромиссной коллективной позиции бизнеса, которую власть так или иначе вынуждена учитывать.

Несколько слов о тенденциях развития бизнес-групп и их институциональной роли. Многоотраслевые группы смогли достаточно спокойно пережить острейший кризис августа 1998 года, чего я не могу сказать о банковской системе, которая во многом легла. ИБГ сохранили численность персонала, поэтому при падении численности занятых в российской экономике, после кризиса 1998 года, доля занятых на предприятиях бизнес-групп возросла, как это видно на представленной диаграмме. Здесь я обращаю ваше внимание на то, что в этих восьми компаниях работает менее двух процентов занятых в экономике России. Диаграмма впечатляет с точки зрения устойчивости этого сегмента экономики.

Существует еще одно обстоятельство, которое нельзя не отметить.Бизнес-группы сыграли существенную роль при адаптации к рыночной экономики крупной промышленности, а фактически у нас другой и не было. Очевидно, что в рамках централизованной системы крупное предприятие было чисто технологической, производственной единицей, потому что все, скажем, финансовые, экономические проблемы решались во внешней среде, мы знаем эту среду. Не говоря уже о таких вещах, как, скажем, структура производства, соотношение издержек результатов, поиск рынков сбыта имногое другое.Предприятия, которые включены в интегрированные бизнес-группы, легче преодолевают трансформационные шоки, поскольку получают новую среду в виде инвестиционного и маркетингово партнера, а также услуги по стратегическому планированию, по отношениям с общественностью, по подбору, обучению и подготовке персонала.

Несколько слов о тенденциях, которые стали очевидны в послекризисный период. Первая тенденция, на которую я хочу обратить ваше внимание, это выход интересов бизнес-групп из сырьевых отраслей в сектора с повышенной степенью обработки и, соответственно, с более высокой добавленной стоимостью. Можно представить как это выглядело в 1996 году. Вы видите, что основные предприятия были в сегменте добычи и в первичной переработке, а вот как это выглядит спустя пять лет. Подобная тенденция сохранилась, но появились достаточно мощные инвестиции в сельское хозяйство и в переработку, предприятия в сфере информационных технологий, предприятия машиностроения. Вы видите, что диверсификация идет достаточно высокими темпами.

Следующий показатель этих восьми бизнес-групп это их доля в общем объеме поступлений налога на прибыль. Эти данные относительно новые, они показывают заметное снижение доли предприятий ИБГ в общем объеме. Первое объяснение, которое у нас есть это то, что в 2001 году очень неплохо обстояли дела у других компаний и поэтому суммарная доля ведущей восьмерки несколько снизилась.

По экспорту понятно.Восьмерка связана, кроме опять же АФК "Системы", с экспортом, Что можно отнести к отрицательным сторонам? Во-первых, избыточная концентрация. Во-вторых, локализация хозяйственныхотношений, поскольку выходы еще по-прежнему проблематичны. В третьих, блокирование горизонтальных хозяйственных связей, которые не выходят за пределы, за границы той или иной интегрированной бизнес-группы.

Вот так выглядит региональная экспансия этой великолепной восьмерки. Если вы видите, что в начале 1990 годов это была монорегиональгая система, то уже в 2001 году очень резко выросла региональная экспансия. На мой взгляд, интересы крупного бизнеса объективно направлены на унификацию законодательной среды, на укрепление единого экономического пространства, на преодоление хозяйственной основы сепаратизма. Обратите внимание на привлекательность федеральных округов с точки зрения размещения тех или иных предприятий. Очевидно, и мы это ожидали увидеть на первом месте Центральный округ. Несколько неожиданным было то, что Приволжский округ опережает Северо-западный, который по всем стандартам, по концентрации промышленности выше, чем Приволжский. Теперь Южный федеральный округ. Если мы возьмем статистику 2000 года, то здесь было примерно на 80 предприятий меньше. Это говорит о том, что в последнее время интересы бизнес-групп направлены в южные регионы и они связаны с сельским хозяйством. Не знаю, известен Вам такой факт или нет, но в этом сельскохозяйственном году, Россия по экспорту зерна превзойдет лучший показатель 1913 года, который демонстрировала Российская Империя, и это без Украины и Казахстана. Еще одна тенденция, которая прослеживается. На мой взгляд, рациональная стратегия региональных элит была бы такая плюралистическая стратегия стремления привлечь на свою территорию как можно больше предприятий различных интегрированных бизнес-групп, понятно для чего. Но такой стратегии придерживается меньшинство губернаторов. Наиболее активно и понятно эту стратегию реализует Лисицын в Ярославской области. Очень часто, к сожалению, особенно когда происходит смена губернатора, начинается борьба с использованием всех ресурсов с бизнес-группой, которая пришла при предшественнике, и привлечение как бы своих структур. Теперь несколько слов о проблемных вещах. Дело в том, что с очевидным возрастанием роли этих компаний и в экономической, и, естественно, в политической жизни, в последнее время ряд экспертов высказывают опасения по поводу чеболизации России. Очевидно, что негативные ожидания связаны с угрозой свободы конкуренции, с неэффективностью межсекторального перераспределения ресурсов, с монопольными практиками, и в конечном итоге с ограничениями политической демократии. Часто можно услышать мнение о том, что экспансия крупного бизнеса блокирует развитие малого и среднего. Надо сказать, что и на теоретическом уровне такие опасения имеют основание и опыт Южной Кореи дает практические подтверждения этой тенденции. Я не пытаюсь эти вещи оспаривать, но я призываю посмотреть на реальность открытыми глазами. А она говорит о том, что у России в ближайшие пять-семь лет в силу исторической инерции весьма ограниченные возможности выбора. Прежде всего, с точки зрения алокации ресурсов и инвестиций. Очевидно, что существует три типа накоплений: государственное, через прямые инвестиции компании и с помощью системы финансовых посредников. Каждый тип накоплений имеет свои плюсы и минусы, каждый решает свои специфические задачи, но известно, что наиболее эффективна третья форма, связанная с деятельностью системы финансовых посредников. Для нас это сегодня самая проблемная вещь, потому что в России исключительно слабая система финансовых посредников. Давайте бегло взглянем на реальность. Очевидно, что больших успехов проведения банковской реформы сегодня не видно. А банковская система отличается низкой капитализацией, сегодня 70% наших банков имеет уставной капитал меньше двух миллионов долларов, что смешно для современной экономики. Только пять банков преодолели порог в 250 миллионов по объему собственного капитала. Причем очевидно, что наши банки являются в настоящее время нетто-кредиторами нерезидентов. А если вы возьмете список "Financial Times" ста крупнейших компаний Восточной Европы, то в эту сотню входит 13 банков. Из них семь польских и только один российский - это Сбербанк. Причем по размеру рыночной капитализации наш гигантский банк по активам занимает предпоследнее место. Негосударственные пенсионные фонды. Даже самые оптимистические эксперты по этому поводу и то говорят, что они смогут выполнять функцию финансовых посредников не ранее чем через пять-семь лет. Страховой бизнес. Как потенциальный инвестор этот сектор, на мой взгляд, весьма сомнителен. В последнее время у нас весьма динамично растет рынок корпоративных облигаций. Темпы роста очень впечатляют, но нельзя забывать, что общий размер рынка корпоративных облигаций меньше одного процента валового внутреннего продукта. За те два года, когда этот рынок развивается, 80 эмитентов выпустили облигации на 2,7 миллиардов долларов, что не много.

Теперь о фондовом рынке. Мы знаем спады, подъемы на этом рынке, но в целом вся капитализация фондового рынка меньше 9% ВВП, если оценивать ВВП по паритетам покупательной способности. И вся капитализация России находится на уровне рыночной капитализации одной корпорации из середины списка пятисот крупнейших компаний. При этом еще одна российская особенность это прямая скупка акций. Сегодня биржевой оборот охватывает примерно 35% общего оборота акций. Таким образом, беглый анализ реально существующей системы финансовых посредников говорит о том, что единственным институтом, который способен перераспределять ресурсы, осуществлять заметные инвестиции будут, конечно, эти интегрированные бизнес-группы.

Теперь несколько слов о возможных сценариях развития крупного российского бизнеса в первые десятилетия этого века. Первый сценарий самый оптимистичный. Это диверсификация этих групп в прозрачные промышленные корпорации, которые поставляют широкий спектр продукции и услуг. Здесь нужна, очень активная государственная политика по нормализации процедур защиты собственности, защиты контрактов. На мой взгляд, необходима политика по поддержке конкурентоспособности отечественных компаний. Если стандартные процедуры корпоративного контроля начнут работать, то я не исключаю отхода собственников от непосредственного участия в управлении и превращение их в инвесторов. Можно предположить по опыту мировой корпоративной истории XX века, что по мере нормализации институциональной среды ядром бизнеса возможно станут его более сложные формы связанные с машиностроением, с высокими технологиями. Нефтедобывающие и металлургические отделения уже сегодня превратились в дойных коров, которые генерируют денежные потоки для других направлений бизнеса. Нельзя исключать того, что они со временем превратятся в самостоятельные компании. Если говорить о конкретных примерах, то, на мой взгляд, по этому пути сегодня идет развитие таких бизнес-групп как "Базовый элемент", ЮКОС, "Северсталь-групп", "Интеррос".

Вторая стратегия это стратегия инвестора. Здесь по мере формирования некоего ядра бизнеса возможна реализация части непрофильных активов, возможно превращение этой деятельности в устойчивый элемент бизнеса. Как это происходит? Бизнес-группа приобретает некоторое предприятие и реструктурирует его. То есть, определяет относительно устойчивые рынки, относительно нормальных поставщиков, отлаживает финансовые, маркетинговые и кадровые службы. Тем самым бизнес-группа инвестирует в повышение рыночной стоимости актива , а потом его реализует. Если посмотреть на стратегию наших бизнес-групп, то "Альфа-групп" наиболее активно использует стратегию инвестора. Скажем, классический пример, который обошел уже многие статьи. "Альфа-групп" приобрела кондитерскую фабрику "Большевичка" за один миллион долларов и спустя два года продала французской группе "Данон" за 30 миллионов. Естественно, оценить сколько "Альфа-групп" туда вложила, сегодня не представляется возможным.

И третий сценарий, мы его назвали "революция менеджеров по-русски". Это серьезный сценарий, поскольку я вижу четыре большие проблемы для сформировавшихся бизнес-групп. Первая проблема - избыточная диверсификация активов. Вторая проблема - дефицит квалифицированного менеджмента. Третья проблема - слабость процедур корпоративного управления. Четвертая - боязнь собственников делегировать полномочия, особенно финансовые. В условиях этих угроз, а также в условиях незавершенности процессов приватизации, непрозрачности процессов перераспределения собственности, менеджмент, используя свои инсайдерские возможности, захватывает блокирующий пакет акций и вынуждает в последствии собственников во избежание дальнейших конфликтов легально уступить контрольный пакет. Таких примеров довольно много. Я не могу исключать, что такой сценарий стоит, скажем, за продажей ЮКОСОМ своего предприятия "Волгатанкер" менеджерам этой компании. Весьма вероятно, что такое враждебное отделение скрывается за тем, что "Интеррос" утратил контроль над Балтийским судостроительным заводом. Есть и другие примеры, я не хочу о них говорить. На мой взгляд, такие события являются вынужденным ответом на эту избыточную диверсификацию и приводят к выделению прибыльных активов в независимую компанию, которая впрочем, в последствии сохраняет определенные коалиционные отношения с материнской бизнес-группой.

Ну и последний самый пессимистический сценарий. Это сценарий развала и банкротства. Я не очень в него сегодня верю, но исключать его нельзя. Прежде всего эти процессы затронули те компании, которые базировались не на собственности, а на специальных услугах, как правило торговых услугах. Очевидно, что нестабильность, незрелость институциональной среды и управленческие провалы не позволяют говорить о том, что история бизнес-групп первой волны, таких как скажем "Олби", или "Микродин не может повториться.

На мой взгляд наибольшую вероятность имеет первый сценарий и "революция менеджеров по-русски". Очевидно, что если посмотреть на крупные российские компании через десять лет, картина будет совершенно другая. Но я хочу сказать, что текущий этап развития отечественных бизнес-групп достаточно точно соответствует и мировой истории эволюции крупных фирм, и современным тенденциям формирования корпоративного сектора в развивающихся странах. На этом у меня все.

ЯСИН Е.Г.:

Дорогие друзья, прошу вас задавайте свои вопросы.

ВОПРОС:

Может быть один из наиболее интересных тезисов у вас не нашел развития. Почему все-таки интегрированные бизнес-группы являются агентами модернизации?

ДЫНКИН А.А.:

Это длинный разговор. Что понимать под модернизацией? В частности я понимаю под модернизацией преодоление этих институциональных и структурных ловушек, это повышение транспорентности, прозрачности, эффективности экономики. И сегодня это задача стоит перед бизнес-группами. Конечно, я понимаю ноту сомнения в вашем вопросе. И я бы наверное не стал спорить, что наши бизнес-группы еще не борются за конечный продукт, за свое произведение. Они пока работают как пылесос, на входе, на собственность, на льготных тарифах. Они еще не поняли, что надо бороться за рынки, за потребителя. Такая проблема есть. Но здесь я думаю, что необходима государственная политика, которая стимулировала бы конкурентоспособность, стимулировала бы конкурентный климат и тогда бизнес-группы смогут этим заниматься. Пять лет назад такая работа была бы, на мой взгляд, невозможна. Все-таки институты постепенно развиваются, статистика федеральной комиссии по ценным бумагам создает какую-то транспорентность, российские компании сегодня идут на зарубежные рынки и инвестируют там. Достаточно много причин подобного выхода и это вполне логичная вещь для таких вертикально интегрированных компаний, и понятно, что это связано с повышением своего кредитного рейтинга. Потому что у компании, которая имеет активы за рубежом, кредитный рейтинг выше национального. Сегодня существует проблема достаточно агрессивного заимствования за рубежом. Приводят такие оценки, что ИБГ уже назанимали почти 43 миллиарда долларов.

ЯСИН Е.Г.:

Я продолжу этот вопрос, поскольку он является одним из ключевых. Насколько я понимаю национальная задача нашей российской экономики это ускоренная диверсификация. Я только недавно познакомился с этим термином. Он за собой скрывает простую вещь: желание уйти от однобокой сырьевой энергетической направленности российской экономики и ориентации ее на производство готовых изделий с высокой степенью обработки. В конце концов, когда мы говорим о модернизации, то мы имеем в виду создание некоего потенциала этого конкурентоспособного сектора производящего готовые изделия. Из всех корпораций, которые вы рассматривали, реально хайтеком занимается одна, это АФК "Система". Все остальные лежат как раз в этой плоскости. Да, это сегодня ведущий сектор российской экономики, в котором есть кадры, деньги и т. д. Он может стать фактором решения этой национальной задачи или нет?

ДЫНКИН А.А.:

Я думаю, что при определенной государственной политике, безусловно, да. С точки зрения конкурентного климата. Эти бесконечные разговоры о том вступать в ВТО или не вступать. Китай уже год в ВТО. Я только что приехал из Токио, и там организация деловых кругов проводила опрос японских компаний. Они однозначно отмечают повышение конкурентного климата в Китае после вступления страны в ВТО, оборот внешней торговли вырос за год на 17% при минимальном росте мировой торговли в прошлом году. Вот результат.

Если бы позволяли ресурсы и возможности, то можно было попытаться построить первую сотню российских компаний. Я считаю, что это необходимая вещь. Я уверен, и есть определенные признаки и ощущения, что существуют очень динамичные компании второго эшелона, которые занимают место с пятидесятого по семидесятое. Эти компании очень агрессивны и уже всем этим занимаются.

ЯСИН Е.Г.:

Я член Совета директоров "Вимм-Биль-Данн". Я знаю статистику их инвестиций, я имею в виду разделение на приобретение и на прямые инвестиции в основной капитал. Приобретения больше половины. Я полагаю, что в других компаниях ситуация примерно такая же.

ДЫНКИН А.А.:

При всех разговорах о неблагоприятном инвестиционном климате, если вы обратили внимание, в презентации была диаграмма об инвестициях.Начиная с 1993 года инвестиции бизнес-групп практически удваивались. Конечно, львиная доля идет на приобретение активов, а не на модернизацию, но это видимо впереди, потому что ресурсы, которые они накапливают, колоссальны. Причем для внешних наблюдателей прослеживаются очень странные вещив течении длительного времени компании показывают отрицательную прибыль, а на следующий год делают колоссальные инвестиции. Очевидно, что накопление происходит не в России.

ПАППЭ Я.Ш.:

В хайтеке у нас работает не только АФК "Система". В составе "Интерроса" есть несколько лет такая компания как "Силовые машины". Это ленинградские предприятия по производству энергетического оборудования. По русским понятиям это явно хайтек. В последние два года были сделаны вложения "Альфой-групп" в телекоммуникации, и достаточно крупные, и пару десятков миллионов вложены "Менатепом" в те же самые телекоммуникации. Даже если брать строго отрасли, которые не просто с высокой техникой переработки, а хайтек, то примеры достаточно успешного проникновения туда сырьевых интегрированных бизнес-групп, они имеются не одиночными. Это небольшая уточняющая реплика, а вопрос будет потом.

ДЫНКИН А.А.:

Я то же самое могу сказать про "ЮКОС", который тоже сделал большие приобретения в сфере информационных технологий.

ГИМПЕЛЬСОН В.Е.:

У меня два маленьких вопроса в продолжение этого разговора. Вы хорошо знаете работу Джоэла Хелмана Winner Stae Kool которая пять лет назад была опубликована. Основная идея была такая, что опасность реформам представляют не лузеры, как это считалось, а именно виннеры, которые в процессе медленного реформирования извлекают ренты из недолиберализированной, недореформированной экономики и дальше они не заинтересованы в дальнейшем, они как бы ставят политические преграды дальнейшему ходу реформ. Всех этих монстров можно рассматривать именно такими. Как вы относитесь к этому? Второй вопрос отчасти тоже с этим связан. Когда говорят про высокую концентрацию и про высокую долю таких бегемотов, то говорят еще, что это угроза малому бизнесу. Как вы думаете, на российском примере можно говорить, что это имеет место?

ДЫНКИН А.А.:

Я начну с последнего вопроса. Вы знаете у разных бизнес-групп есть разная стратегия. Некоторые полагают, что все должно принадлежать им, никакого аутсорсинга. Есть другие компании, которые реализуют стратегию аутсорсинга. Если посмотреть на мировую корпоративную историю, то реальный спрос для малого бизнеса производственного значения все-таки создавали так называемые бегемоты. Вспомните "Тойоту", которая окружена тысячей мелких поставщиков и т. д. Ели не будет поставщиков со стороны крупных компаний, то малый бизнес будет заниматься тем, чем он сегодня занимается и не будет динамичного, агрессивного малого бизнеса. Крупная компания является, на мой взгляд, таким центром инновационного процесса. Потому что это та организация, которая может нести и финансовые и технологические риски одновременно. У нас такое гипертрофированное внимание к малому бизнесу, это не оправдано, потому что малый бизнес только часть национальной инновационной системы. Сегодня, скажем, "Даймлер Крайслер" относится к своим НИОКРовским проектам не как к сумме каких-то проектов, а как финансовая организация, которая контролирует огромное количество мелких инновационных компаний и внимательно за ними следит. Какое государство, такой будет и бизнес. Если государство создаст систему достаточно однозначных институциональных сигналов, то такой и выйдет бизнес. Но возвращаясь к вашему первому вопросу, действительно это теоретически понятная, известная вещь. Эта угроза на мой взгляд реальна. Как выйти из нее? Здесь опять же очень велика роль государства с точки зрения поддержания конкурентного климата. Я не могу исключать развитие событий по такому сценарию, нодаже в той же Южной Корее десятилетиями эта модель работала. На каком-то этапе в середине 1990 годов она начала давать сбои. Появилось так называемое головокружение от успеха, какие-то государственные гарантии использовались на приобретение сомнительных активом за рубежом и т. д. Конечно , длительное время такая модель не работает.

ЦАПЕЛИК В.Е.:

Мой вопрос несколько связан с государственной политикой. Вы несколько раз намекали, что она должна быть. Существует ли сейчас в открытом или скрытом виде государственная политика по отношению к этой восьмерке, к таким крупным диверсифицированным бизнес-группам, и какой она должна быть в будущем? Меня ставит совершенно в тупик, что делать в антимонопольной политике. Известно, чем занимается сейчас антимонопольное министерство. Просто фиксирует то, что происходит в действительности. Сколько-то денег стоит, чтобы решить эти вопросы, но никак не сдерживают развитие монополизации и чего-то такого. На ваш взгляд, какие могут быть принципы?

ДЫНКИН А.А.:

Конечно, если сравнить ситуацию середины 1990 годов и современную ситуацию, то они конечно, отличаются. Если мы вспомним середину 1990 годов, то отношения крупного бизнеса и власти были, что называется спонтанными. Достигались некие двусторонние соглашения тет-а-тет в каком-то кабинете. Достигались легко и легко срывались, потому что спустя месяц это соглашение могло быть расторгнуто. У нас формируется некая система представительства интересов. На мой взгляд, очень правильная тенденция, поскольку, это коллективное мнение бизнеса и оно публично представляется власти. Власть его принимает или не принимает, но договоренность публичная и ее гораздо труднее разорвать. Эта знаменитая фраза о равноудаленности сыграла свою роль и изменила ситуацию. Хотя, может быть, сделав шаг назад от Кремля крупные бизнес-группы сделали два шага на встречу губернаторам и эти процессы можно отследить. Нельзя требовать все и сразу. Тут, мне кажется, очень важна не чисто формальная нормативная база, а понимание того, что антимонопольный кабинет это очень серьезная организация, не менее серьезная, чем Минфин. И решения антимонопольного комитета могут быть реализованы. Бизнес не может быть лучше государства, он может быть только хуже. Антимонопольная политика в Соединенных Штатах это очень жесткая организация. Люди, не выполняющие некие положения через суды достаточно быстро несут огромные убытки. Это самый общий ответ.

ЦАПЕЛИК В.Е.:

Немножко о будущем. Какие принципы должны быть?

ДЫНКИН А.А.:

Тут очень важен выбор модели. Либо это будет модель интеграции в мировую экономику, тогда, конечно, надо учитывать принцип интеграции в мировую экономику. Скажем, известно, что сегодня у "Фиата" проблемы, но в недалеком прошлом компания развивалась успешно. Всем известно, что вся автомобильная промышленность Италии принадлежала семье Аньели. Но не было никакого ограничения, никакого квотирования и это была конкуренция на открытом мировом рынке. С этой точки зрения выращивание такого национального чемпиона, на мой взгляд, оправданно. Либо другая стратегия. Как бы такое автаркическое закрытое универсальное развитие, тогда какие-то списки больных убогих, им надо помогать.

ЧЕПУРЕНКО А.Ю:

Поскольку Владимир Ефимович озаботился вопросами малого бизнеса, то я озабочусь проблемами модернизации с точки зрения факторов рынка труда. Вы приводили сегодня данные о том, что порядка 1,6% занятого населения сосредоточены на предприятиях этих восьми ИБГ. Возьмем, допустим, сотню, это будет порядка 10%, представим себе, что развитие ИБГ, если они являются локомотивами модернизации, идет в направлении интенсивного развития. Значит, по всей видимости их экспансия внешняя будет каким-то образом микшироваться ростом интенсивности, и таким образом очевидно доля занятых в этих локомотивах сильно расти не будет. Таким образом возникает вопрос, а возможна ли в этих условиях какая-то кроме очаговой модернизации по типу некоторых государств периферийной экономики. Когда возникают некие лакуны, которые связаны с мировым рынком и остальная совершенно не связанная с ним периферия не создающая им внутреннего спроса.

ДЫНКИН А.А.:

Никогда не говори никогда. Этого нельзя исключать. Если в сотне наших крупнейших компаний будет занято 10-15% от общего числа рынка труда, то это нормальный показатель, так во всем мире. Вы абсолютно правы, что тенденция оптимизации внутренней структуры в некоторых компаниях очевидна. Скажем, компания "ЮКОС" за пять лет почти в два раза сократила численность занятых при наращивании всех остальных показателей эффективности. Очень активная политика аутсорсинга. Когда фирма работает на "ЮКОС" ее процедуры понятны и модернизированы, чем когда это что-то такое закрытое и непонятное.

ВОПРОС:

У меня довольно простой вопрос. Вы сказали, что в качестве двух агентов модернизационного процесса вы видите государство с одной стороны и крупные бизнес-группы. раз это два разных агента, два разных игрока, стало быть у них разное понимание этого процесса, разное понимание первоочередных мер, разная система интересов во всем этом спектакле. Иначе почему бы они были разные? Только потому, что разные вывески, тут государство, а тут бизнес? Далее, когда вы разворачивали тезис о том, почему бизнес-группы являются агентами всей этой ситуации, вы говорили о том, что они заинтересованы в создании единого экономического пространства (государство в общем-то уже за), за создание возможности для прозрачного бизнеса (но государство нигде не заявляло, что оно против) и т. д. То есть, вопрос такой, в каких направлениях деятельностных интенция государства и крупного бизнеса, как агентов процесса модернизации, расходятся?

ДЫНКИН А.А.:

Я думаю, что это не только наша специфика. Сидящий сзади вас господин Гимпельсон об этом говорил, что у крупных бизнес-групп существует естественное стремление подавить конкуренцию. Это абсолютно нормальный интерес, и нет в этом ничего драматического. Это характерно и для Южной Кореи, и для Соединенных Штатов, и для Европы. Здесь их интересы очевидно расходятся. Я думаю, что интересы государства и бизнес-групп совпадают с точки зрения повышения качества человеческого капитала, потому что в этих компаниях сегодня концентрируются лучшие отечественные мозги. И они достаточно агрессивно инвестируют в подготовку, отбор, мотивацию своего персонала. Это тоже форма модернизации. Так что можно подумать, можно пофантазировать, можно написать статью где они совпадают, где они расходятся, но очевидно, что государство и крупный бизнес два ключевых игрока у нас сегодня. Если бы было гражданское общество, то да, конечно. Если бы общество потребителей имело вес такой же, как РСПП сегодня, то было бы замечательно, но этого же нет.

ВОПРОС:

Как вы думаете, где они возьмут мозги и профессиональные кадры для того, чтобы осуществить эту экспансию? При полном обеспечении финансовыми ресурсами кадровый ресурс, который в областях высокой переработки нужен десятикратно больше, чем в тех простых областях, в простом маркетинге, в простом учете, которым заняты сейчас эти группы, эксплуатирующие базовые рыночные товары. Противоречие здесь в том, что те кадры, которые нужны для управления заводами, их нужно в десятки раз больше, чем для управления сырьевыми корпорациями. Они не рождаются внутри этих корпораций, они рождаются как раз в среднем бизнесе, но они не могут перейти на работу в крупную корпорацию. Не кажется ли вам, что это и будет главным лимитирующим фактором, лишающим локомотивной роли крупных корпораций, в развитие промышленности?

ДЫНКИН А.А.:

Я стремлюсь, когда пытаюсь что-то утверждать, смотреть на статистику этого явления. Я не располагаю такой статистикой, которая говорила бы о том, что этот процесс есть. Я знаю о том, что многие менеджеры работают вахтовым методом сегодня по всей стране. И то, что существует, на мой взгляд, избыточно жесткая кадровая политика, когда достаточно энергично менеджмент перебрасывается по территории страны. Я знаю , очень многие крупные бизнес-группы сегодня говорят о том, что готовы финансировать подготовку персонала в аутсорсинге для себя. Я просто знаю такие примеры. Когда вы говорите, что из малого, среднего бизнеса невозможно перейти в крупный бизнес, то может быть вы располагаете такой статистикой, но ее у меня нет.

ВОПРОС:

Все попытки перебрасывать команды из региона в регион со скоростью раз в полгода… Как мы знаем для того, чтобы сделать что-то с заводом нужно потратить, наверное, два-полтора года как минимум. Это должна быть команда из десяти человек и они должны быть самостоятельными, с делегированными полномочиями и т. д. Мне кажется, что сегодня таких попыток очень мало. Назовите заводы, которые зацвели за последние два года, а до этого они были нам неизвестны? Это единицы, это случайные рейды в глубокий тыл глубокой переработке. А вот что касается аутсорсинга и привлечения, то это, безусловно, какой-то выход, хотя когда вы говорите о подготовке кадров, то уже речь идет о пяти-шести годах, не меньше, нельзя сделать за год.

ДЫНКИН А.А.:

В принципе я с вами согласен и когда я говорил о сценариях, то я говорил, что дефицит квалифицированного менеджмента это угроза. Очевидно, что спрос здесь сегодня выше предложения. И вы знаете, что ряд бизнес-групп объявляет набор топ-менеджмента из-за рубежа, и существуют достаточно длинные списки выпускников лучших бизнес-школ Европы, готовых работать в России.

ФИЛАТОВ А.:

Если позволите, я хотел бы поддержать тезис, здесь был вопрос, почему агентами модернизации это крупный все-таки бизнес, а не средний и тем более не мелкий. На примере посмотреть резкий быстрый достаточно способ увеличения капитализации "ЮКОСА", он продемонстрировал. И по сравнению с попытками сейчас ОМЗ увеличить капитализацию таким же путем, а это не проходит. Комментарий такой, что модернизация требует капитализации ресурсов. Капитализация, как вы правильно сказали, третий способ, капитализация на фондовых рынках, поднятие. А самый эффективный путь, как опыт показал, это выход на IPO, на листинг использования процедур передового корпоративного управления, показав инвесторам, что вы хорошо к ним относитесь, вам можно доверить деньги и ваша капитализация быстро растет. Допустим акции "Юкос" за последние три-четыре года с 50 центов выросли до пяти долларов. Главным образом не за счет увеличения добычи, а за счет процедур корпоративного управления, за счет грамотного листинга на нью-йоркской бирже подняли эти деньги. Вслед за этим была попытка ОМЗ этой осенью на листинг на лондонской бирже. Здесь два фактора, которые повлияли. Первый фактор - выяснилось, что это денег много стоит. "Юкос" вложил где-то 300 миллионов для того, чтобы сделать эту корпоратизацию, чтобы поднять эту капитализацию. Понятно, что если капитализация возросла больше, чем в десять раз, значит было за что бороться. А вот ОМЗ попробовав и посмотрев… Во-первых, немножечко ресурсы не те. Найти 300 миллионов, вынуть из кармана тяжело. Во-вторых, немножечко опоздали, поскольку на фондовых рынках сейчас не совсем хорошее время, чтобы размещать свой дополнительный капитал. Слишком высока цена оказывается по сравнению с результатами. К сожалению, даже попытки среднего бизнеса… "Росбизнесконсалтинг" успел выйти где-то в мае на IPO на РТС. Что-то для информационной компании с колоссальным хорошим результатом. А вот сейчас "36,6" попыталось выйти на IPO на ММВБ, отложили до апреля, потому что время не то. Так что два фактора: надо все делать своевременно, а, во-вторых, надо потратить ресурсы, которого, на мой взгляд, у среднего и малого бизнеса пока не хватает.

ВОПРОС:

В вашу статистику вошло примерно полторы тысячи организаций, которые сгруппированы в эти восемь структур. При анализе этих полутора тысяч организаций как вам показалось, насколько велика степень хаотичности и какой-то случайности при вхождении именно этих активов именно в эти группы? Потому что тогда соответственно возникает следующий вопрос. Какова на текущий момент степень рыхлости этих восьми структур? Можно ли их вообще рассматривать с точки зрения модернизации каждую из этих структур как нечто целое и единое?

ДЫНКИН А.А.:

Как вы знаете, процесс приватизации был вообще достаточно хаотичен и естественно, что первоначальный набор был весьма и весьма случаен. Но я думаю, что сегодня можно говорить о том, что какая-то логика просматривается. Скажем, экспортно-ориентированные компании сегодня очень агрессивно идут в приобретение и строительство портовых сооружений и собственного флота. В общем это, наверное, логично. Производители метала проявляют интересы в области авиационной промышленности, если этот метал применим в этой авиационной промышленности. Сегодня уже можно говорить о том, что больше и отчетливее просматривается некая экономическая логика в приобретении активов. Плюс, конечно, создаются самостоятельные холдинги почти в каждой бизнес-группе, которые работает на том или ином рынке. И подход от рынка сегодня, на мой взгляд, доминирует. Уже не берут что-то такое, чтобы просто взять. Единственно, когда я могу привести пример подобного поведения это "Норильский никель", который хочет купить совершенно "убитого" производителя палладия в Соединенных Штатах.Понятно, что за этим скрывается стремление вывести конкурента с рынка.

ГИМПЕЛЬСОН В.Е.:

Когда я думал сейчас во время обсуждения на тему о том, в какой мере эти бизнес-группы могут быть двигателем модернизации, я готов согласиться с тем, что они могут, просто я других двигателей не вижу. Но здесь возникает вопрос, который уже обсуждался, о взаимодействии государства и этого крупного бизнеса. Александр Александрович, вы говорили о том, что государство должно выстраивать политику, что бизнес не может быть лучше государства, может быть хуже. Но предполагается, что государство должно быть хорошее для того, чтобы была политика. Здесь возникает вопрос, а не оказывается ли само государство захваченным этим бизнесом и тогда оно просто действует в интересах этого бизнеса против всех остальных. Но даже если не оказывается захваченным предположим, что государство независимо относительно этого бизнеса и хочет проводить. И мы можем вспомнить тот же опыт Южной Кореи и Японии, когда там модернизация шла очень быстро и экономика росла. И когда мы вспоминаем их опыт в связи с тем, что необходима промышленная политика, мы упускаем одну вещь, что государство может быть таким агентом влияния на крупный бизнес с целью сделать его цивилизованным и т. д., во-первых, в определенных исторических условиях, во-вторых, это должен быть определенный тип государства. Ведь разговор об индустриальной политике в Японии будет неполный, если мы не скажем о том, что представляло из себя это государство. В основе этого лежало МИТИ - министерство внешней торговли и промышленности. Это совершенно уникальный институт, который был даже уникален для Японии. Определенным образом формировалась элита, она взращивалась, вкладывалась определенная этика, определенная культура и т. д. То же самое, допустим, было в Южной Корее, на Тайване. И по всем этим странам Восточной Азии существуют исследования, которые показывают… Они не о бизнесе, они о государстве в этих странах, об институтах государства. Когда сравниваешь это все с нашим министерством, в котором либо люди достаточно пожилые, либо молодежь, которая приходит и уходит, не остаются, потому что зарплата маленькая, то возникает вопрос, а вообще такое государство, которое имеет таких бюрократов, может быть тем инструментом влияния на бизнес, обеспечивающим в частности модернизационную роль этого бизнеса? Это просто такое общее рассуждение на эту ему, и я не хочу ни в коей мере оспаривать тезис, который Александр Александрович вывел.

Второй тезис связан с тем, в какой мере крупный бизнес может влиять на экономическое развитие через формирование специфического человеческого капитала. Естественно, они имеют достаточно много ресурсов, они могут приглашать лучших менеджеров, лучших инженеров, лучших экономистов, и мы видим, что это происходит. Но это зачастую становится фактором очень сильного роста неравенства в оплате. Это в общем деформирует рынок труда. И это дело по сути обескровливает всех остальных. Потому что если я не отношусь к крупному бизнесу, я своим работникам должен назначать рыночную зарплату. Когда у меня монстр под боком, который платит две тысячи долларов, я либо должен платить мало, тогда я привлеку рабочую силу третьего сорта. О каком здесь человеческом капитале может идти речь? Либо если я пойду на соревнование, то я просто не выдержу роста трудовых издержек и обанкрочусь. Поэтому, конечно, это фактор роста человеческого капитала для одной части рыночной экономики, но его влияние на человеческий капитал в другой части экономики может быть совершенно разрушительным. Но это опять же такое общее рассуждение.

КУЗНЕЦОВ Б.В.:

Мне бы хотелось согласиться с тем, что говорил Александр Александрович о роли интегрированных бизнес-групп в современной российской экономики. По крайней мере, для меня интегрированные бизнес-группы это совершенно не эквивалент крупного бизнес. Крупный бизнес в России есть, его тоже надо изучать, но это не является тем феноменом, которым являются интегрированные бизнес-группы именно в российском их проявлении.

ЯСИН Е.Г.:

А что у нас еще есть крупный бизнес кроме?

КУЗНЕЦОВ Б.В.:

Конечно. У нас есть куча оборонного экспорта работающего на экспорт с миллиардными доходами.

ДЫНКИН А.А.:

Экспорт вооружений у нас меньше 10% общего объема экспорта.

КУЗНЕЦОВ Б.В.:

Но компании там, безусловно, крупные.

ДЫНКИН А.А.:

По какому параметру?

КУЗНЕЦОВ Б.В.:

Да по любому. Когда вы проводите сравнение со странами Восточной Европы, то что там считается крупными компаниями, у нас таких тоже достаточно.

Я согласен с тем объектом, который Александр Александрович нарисовал. Это нечто с ядром и много чего-то вокруг. Это интегрированные бизнес-группы, интегрирующие кучу всяких бизнесов и кучу всяких видов деятельности. Конечно, особенность такого рода конгломератов российских, по крайней мере, по сравнению с развитыми западными странами в том, что у нас это еще и персонифицированные в некотором смысле корпорации. То есть, связанные с ограниченным кругом собственников. Хотя "Фиат", я согласен, есть такие примеры. Но дело не в этом. Дело в том, что если мы обсуждаем не просто роль интегрированных бизнес-групп в российской экономике, а обсуждаем вопрос могут или при каких условиях они могут быть агентами модернизации, то нужна не только экономика этих бизнес-групп, нужна социология этих бизнес-групп. А для этого надо понимать почему они сформировались. Более или менее мы все здесь знаем почему, какие были условия, что сформировались в России именно такие гигантские бегемоты, как их назвал Гимпельсон. И второе, а как они сейчас функционируют. То есть, как устроена система их жизнедеятельности, как там принимаются решения, как там формируются интересу? Потому что это же не "Дженерал Моторс" или "Дженерал Электрик", где отлаженная система корпоративного управления, совет директоров, менеджмент принимают решение по определенным системам. У нас-то это все иначе. И без того, чтобы понять как именно формируются решения на уровне этих бизнес-групп мы вряд ли сможем с вами прогнозировать, а куда их понесет. В модернизацию или они станут агентом чего-то еще. Потому что это зависит от того, как у них устроена система принятия решений. Я бы хотел двумя руками поддержать предыдущего выступающего, когда он говорил о противостоянии или противопоставлении государства и ИБГ, а на самом деле ИБГ и других конкурирующих агентов или институтов модернизации. Александр Александрович совершенно правильно нарисовал преимущества и недостатки интегрированных бизнес-групп. Так вот, все успешные примеры модернизации на основе ИБГ были действительно в условиях, когда были сильные институты ограничивающие их негативные поползновения. То есть, если у вас нет ни институтов гражданского общества, ни сильного государства, которое могло бы бить по рукам интегрированным бизнес-группам, когда они начинают злоупотреблять своими антимодернизационными возможностями, то тогда, скорее всего, развитие пойдет не по пути модернизации. И, строго говоря, интегрированные бизнес-группы будучи реальностью, которую бессмысленно отрицать и с которой бессмысленно бороться, тем не менее, представляют некую институциональную ловушку, в которую попала российская экономика. Это некое устойчивое состояние, когда идет гравитационная модель. Да, они заимствуют на мировых рынках. Они фактически монополизировали частные заимствования на мировых финансовых рынках. Да, они монополизируют лучшие менеджерские кадры и т. д. То есть, возникает некая гравитационная модель. Это, конечно, ловушка. Я не знаю, и знает ли история мировая, эволюционный путь выхода из такого рода ловушки или все-таки мы должны быть готовы к тому, что мы будем выходить из нее через кризис. То есть, кризис может быть более глубокий, менее глубокий. Условно говоря, Корея выходила через кризис. Американцы, на самом деле, тоже выходили через кризис из своих конгломератов и всего остального. Мы должны думать не о том, как нам эту гравитационную модель поддержать, а как мы будем из нее выходить и каким образом демпфировать эти возможности. Я бы сказал, что наиболее рациональной с потребительской точки зрения моделью поведения для владельцев ИБГ является постепенный вывод активов из этих ИБГ, например, за рубеж, в другие сферы. Условно говоря, это совершенно не обязательно модель развития действующего бизнеса. Можно, в конце концов, выкачать все существующие нефтяные месторождения, вывести капитал куда-то и это будет вполне рациональным поведением, чем развивать шельфовые месторождения, дорогие и т. д.

СИМАЧЕВ Ю.В.:

Я хотел бы поделиться какими-то своими соображениями или вопросами, во-первых, по поводу факторов, которые способствуют формированию интегрированных структур, а, во-вторых, по поводу перспектив их развития.

Итак, по поводу факторов. Мне кажется, что после 1998 года и тем более в 1999, 2000 годах такой фактор как неисполнение контрактов уже стал менее существенным. Фактор, связанный с тем, что у нас была сильная регионализация рынков и иногда имело смысл через соответствующее предприятие входить на эти местные локальные рынки, тоже стал не столь существенным. Существенным стал, во-первых, фактор обеспечения качества продукции, по крайней мере это подтверждается обследованиями, когда строится вертикальная структура и требуется обеспечить соответствующую цепочку качества, волей-неволей приходилось захватывать поставщиков, кстати, в силу их монопольного положения, и стимулировать проведение на них программ модернизации. Но зачастую это не сочеталось перетоком каких-либо инвестиционных ресурсов, просто в силу властных существующих полномочий внутри интегрированных структур соответствующие решения принимались. В чем состоит модернизация в интегрированных структурах? В менеджменте и, вообще говоря, в отработке аутсайдерской модели собственности. Это очень интересно. Что происходит? Например, одно промышленное предприятие участвует в капитале другого, по сути это внешний собственник, и как правило там уже развивается институт наемных менеджеров, и, вообще говоря, появляется круг интересантов, заинтересованных в развитии нормальной системы корпоративного управления. Это как бы внешний эффект. И тем не менее за счет факторов более качественного менеджмента на этих предприятиях удается достичь резкого скачка рентабельности. И здесь, по-моему, как раз возникает проблема. Потому что может быть у некоторых интегрированных структур уже формируется соответствующая стратегия. Найти крупное предприятие занимающее соответствующую долю на рынке и которое может давать некоторый денежный поток, если туда просто поставить нормальный менеджмент. Потому что иногда бывают проблемы из-за несовершенства системы спроса, несовершенства системы сбыта, откровенное воровство. И если эти вещи перекрыть, то предприятие уже становится не на грани убыточности, а на грани прибыльности. И можно пожить на этом предприятии три-четыре года, а вот вопрос, чтобы дальше его инвестировать или модернизировать это уже очень дорого, это очень затратно.

Как дальше будут дальше развиваться эти интегрированные структуры? У меня сейчас ощущение, что они развиваются фронтально, по пути захвата некоторых крупных бизнесов, вокруг которых возможны некоторые потоки. До бесконечности это вообще-то продолжаться не может. В конце концов, возникает вопрос: начнут группы воевать между собой или нет? Не начнут ли они воевать на региональном уровне? Я согласен, что с одной стороны интегрированные группы вроде бы способствуют единому экономическому пространству, объективно заинтересованы в едином регулировании, но с другой стороны они же регионы между собой все сильнее и сильнее делят. Приведу пример "Вимм-Биль-Данна", который в ряде регионов установил монопольно низкие закупочные цены на молоко. Это вызывает соответствующие вопросы у МАПа. А там просто других покупателей нет, он их там вытеснил. Есть и такие проблемы.

Получается, что возникают такие инвестиционные компании, некие мешки денег, которые хватают крупный бизнес, повышают не нем рентабельность за счет относительно низко затратных мер, связанных с менеджментом и с постановкой хорошего корпоративного управления. Было бы здорово, если бы дальше эти компании как-то выделялись самостоятельно. У нас, по-моему, такой процесс перемонтажа идет очень слабо. Потому что у него был график, там увеличивается количество структурных элементов, а было бы интересно посмотреть сколько там добавилось этих элементов, а сколько их ушло. Потому что силы зарубежных компаний, когда говорят про рынок слияния и присоединения, реально это тлеющий рынок, одна компания другой продала свое подразделение. Реально рынок получается большой, а формально компании могут и не очень сильно расти при этом, потому что все время идет перемонтаж бизнеса. В наших условиях я не знаю как это будет происходить, потому что эти подразделения получают очень сильно вмонтированную систему внутренних условий компании, где действуют трансфертные цены, где действуют свои условия, где своя практика управления. И вопрос, что если вы ее выбрасываете на рынок и хотите продать, возможно, она никому не будет интересна.

И наконец последнее. В какой-то мере крупный бизнес это, по отзывам представителей среднего бизнеса, или которые начинаю развиваться, они на них смотрят с опаской. Они говорят, что вы посмотрите, что происходит, мы не выходим на фондовый рынок, мы боимся, что вдруг нас кто-то захватит, а вдруг нас кто-то проглотит. Крупный бизнес, естественно, заинтересован добирать себе в состав не мелочь, а что-то крупное. Поэтому меня больше всего волнует то, насколько эти процессы интеграции, которые я считаю позитивными, будут сочетаться с процессами дезинтеграции. Потому что как раз основной результат модернизации, что меняется система управления предприятием и ставится качественный менеджмент, можно будет почувствовать, если будет происходить выделение из них таких бизнесов.

ПАППЭ Я.Ш.:

Во-первых, хочу согласиться с Кузнецовым, что крупный бизнес и интегрированные бизнес-группы это уже не одно и то же. Помимо интегрированных бизнес групп есть то, что я называю специализированные промышленные компании. Их уже довольно много, даже если брать порогом 250-300 миллионов долларов оборот. В пищевой промышленности как минимум три структуры этого уровня. Это "Вимм-Биль-Данн", "Балтика" и "Черкизовский". Во всех них больше десятка промышленных площадок, расположенных в разных регионах. Если говорить о машиностроении, то при всем моем уважении к Бендукидзе, "Объединенные машиностроительные заводы" не интегрированная бизнес-группа, а именно специализированная промышленная компания. В лесной промышленности это Илим Пауп, который пока еще не собирается сдаваться "Базовому элементу". И даже оборонка. Ведь, смотрите, основные производители самолетов на экспорт у нас частные. Это "Иркутское авиационно-промышленное объединение" и тот шлейф предприятий, который оно купило. Экспортеры судов у нас тоже частные. Есть такие независимые крупные компании не входящие в ИБГ, их уже несколько десятков точно.

Теперь относительно ловушки ИБГ. Тут есть некая тенденция, которая показывает то, что такие компании формируются внутри самих интегрированных бизнес-групп. Группа начинает выделять внутри себя структуры, которые организованы по производственному принципу, оставляя наверху только управление капиталом. Эти структуры уже относительно легко отделяются. Отделяются и враждебно и дружественно. Будем ли мы видеть много продаж таких сделанных компаний в ближайшие годы, я не знаю, но одну уже можно назвать. МД продало созданную ею трубно-металлургическую компанию своему партнеру. Это Волжский трубный, Северский трубный и Финарский завод недавно проданы господину Пумпянскому. Эти компании могут относительно легко продаваться и на рынок и другой группе и т. д.

Теперь что касается перемонтажа. Он идет уже довольно давно. Он активно начался условно с 1997 года. Норникель, нефть вторая, черная металлургия третья. Четвертая это ВПК. Что теперь? ВПК продано. На базе ВПК есть компании новой программной концепции. "Новолип" продан. Нет, скорее отнят силовым способом. Нефть полупродана, полуотнята силовым способом. Хотя скорее все-таки продана. Что нового? Это компания "Агресс", то есть, миниотраслевая структура "Интерроса", радикально отличается от той, которая была. Вот, пожалуй, и все.

ЦАПЕЛИК В.Е.:

Я несколько опасаюсь, как бывший государственный чиновник, того, что, наверное, у нашего государства нет стратегии долгосрочной. В советское время была комплексная программа научно-технического прогресса, которую можно критиковать, но горизонт был довольно большой. Там была и секретная часть. Может быть сейчас есть какая-то секретная часть, но потому сколько денег выделяется на исследования я начинаю сомневаться, что и секретно это делается. Я присоединяюсь к Александру Александровичу в его тезисе, что бизнес хуже государства. В какой-то момент я был наивный и думал, что эта восьмерка разрабатывает стратегии. Пока не спросил одного своего приятеля, который некоторое время работал над стратегией одной из компаний входящей в восьмерку. Он мне сказал: "Ты знаешь, каким мы стратегическим горизонтом мыслим"? Я говорю, что не знаю, ну, наверное, годы. Он говорит, что год, не больше. Исходя из этого у меня возникает сомнение о чем они думают, к чему они стремятся. То, что они воюют и продолжают воевать, и это опускается на более низкий уровень, на уровень регионов, на уровень средне крупных групп, это я вижу однозначно. Формы работы изменились. Раньше они убивали, теперь договорились не убивать, пользуются судами, пользуются услугами силовых структур. В одной такой средне крупной акции я оказался свидетелем. Там решалось на уровне силовых структур, спецслужб. Одна средне крупная группа пыталась войти в отрасль, потом через своих информаторов обнаружила, им объяснили, что в эту отрасль входить не надо, потому что там другие структуры. Они остановились и сказали, что черт с ним, пойдем в машиностроение, там спокойней. Когда закончится этот процесс я не понимаю. Что нам нужно, к чему мы стремимся я тоже не совсем понимаю. Хотелось бы увидеть перспективу.

ДЫНКИН А.А.:

Я благодарен всем тем, кто принял участие в обсуждении. Я отнюдь не пытаюсь претендовать на то, что у меня есть ответы на все вопросы. Можно обращаться к зарубежному опыту. Конечно, он имеет большое значение, но у меня есть одно сомнение по поводу зарубежного опыта. Мы проходим период трансформации в ситуации глобальной и во многом информационной экономики, чего не было в то время, когда развивалась Корея, развивались Соединенные Штаты и т. д. Эта ситуация новая, есть отрицательные и позитивные моменты. Позитивные в том, что проявляются демонстрационные эффекты. Мысль, на которой я настаиваю это то, что крупный бизнес является важнейшим общественным институтом. Призывы бить по рукам, все национализировать, переделить, не стабилизируют крупный бизнес. Мое обращение к власти - понять это и заниматься этим чаще, чем происходят встречи Президента с Бюро РСПП. Потому что без такой плотной ткани взаимодействия будет много проблем. Идеи повышения конкурентоспособности американской экономики, в ситуации угрозы со стороны японцев, были разработаны в основном бизнесом, а потом приняты властью. То, о чем вы говорите - это краткосрочная стратегия Это действительно так и определенная неуверенность у них есть. Я разговаривал и с менеджментом и с собственниками, и почти никто из них не строит стратегии, которые выходят за второй срок Президента Путина. Я говорю здесь о собственниках, потому что таков уровень неопределенности.

Следующее. С чем связаны эти войны и отсутствие стратегии,? Это связано с тем, что в России весьма причудливая структура собственности. , У нас доминирует форма собственности, когда либо федеральная власть, либо региональная власть очень часто присутствует в качестве миноритарного акционера. В промышленности к такой наименее эффективной, с точки зрения корпоративного контроля, относятся примерно 60% собственности. Как вы понимаете, эти государственные доли слабо контролируемы. Ими манипулирует либо собственник, либо менеджмент. Чем скорее мы выйдем из этой формы собственности, тем лучше. В докладе Евгения Григорьевича были совершенно убийственные данные по ГУПам. Сегодня многие предприниматели считают, что это наиболее эффективная форма собственности, потому что она дает потрясающие возможности для различных маневров, тебя никогда никто не захватит и т. д. Это тоже институциональная ловушка.

Кто-то задал вопрос о процессе внутренних решений. Если, скажем, реализуются права акционеров, тогда процесс решения более или менее понятен. Но, в принципе, это очень закрытая вещь. Я где-то в конце 1980 годов был в компании "Шарп" в одном из отделений и задал совершенно бестактный вопрос, который практически сломал мой диалог. Я сказал: "Скажите, пожалуйста, какой ваш лимит финансовой автономии? Какую часть прибыли вы переводите в штаб-квартиру, а какую оставляете себе на развитие"? Мне сказали, что это суперсекретные данные, о которых в компании знают 12 человек. Наверное, это правильно. Потому что, если об этом будут знать конкуренты, то будет понятно, какой бизнес будет расти, а какой будет сворачиваться. Внешний наблюдатель не должен знать процесс принятия таких стратегических решений. Яков Шаевич говорил о некоторых новых тенденциях. Это разговор на уровне отдельных примеров и он симпатичен, потому что трудно найти более профессионального эксперта в этой области, но все-таки без статистики мне трудно делать какие-то выводы. Если бы я мог показать сто компаний или пятьдесят компаний, тогда были бы основания для дискуссии, для обсуждения. Какие-то тренды профессиональный исследователь может почувствовать, но мне бы хотелось видеть это статистически. Я всем благодарен еще раз.

ЯСИН Е.Г.:

Большое спасибо. Хотя я читал ваш доклад, все равно получил много дополнительной информации и от вас и в процессе дискуссии. Выскажу несколько своих соображений.

Первое. Мы все должны согласиться с тем, что факт наличия крупного бизнеса в России это факт в целом сегодня положительный. Это означает, что есть какие-то компании, которые работают на рыночных началах, они обнаруживают соответствующее поведение и т. д. Во всяком случае, вы теперь сталкиваетесь с тем к кому пойти, где есть деньги, где можно предложить какой-то проект. Предположим, в 90% случаев вас все равно отошлют, но, тем не менее, такая возможность есть. А раньше мы имели возможность ходить только к государству и больше ничего.

Второй тезис связан с тем, что наличие этих конгломератов вызывает некоторое опасение. Мы должны не говорить, что давайте прекратим, вообще, это сделать просто невозможно, потому что теперь без большого бизнеса через Парламент ничего невозможно провести. Если вы там не договорились, они не купят депутатов, а не купят депутатов для того, чтобы вы не провели свои решения, то так оно и будет. У меня такое впечатление, что несмотря на равноудаленность… Я сегодня был на заседании Бюро Правления РСПП, там были Министр иностранных дел, Министр экономического развития и торговли, Министр финансов. Все сидят, все приехали, рассказывают. Злобный Бендукидзе нападает на Кудрина и говорит, что так это дело не пойдет и прочее. Это на самом деле поверхность, потому что у Бендукидзе нет тех рычагов влияния, которые, скажем, есть у Ходорковского или у Дерипаски, но они используют все это дело. Мы имеем дело с фактом, когда от того какие у них будут симпатии или антипатии зависит в стране очень многое. У меня, например, есть очень серьезное сомнение, насчет того, что они вообще заинтересованы в демократическом развитии страны в целом, я не говорю о конкретных лицах. Но это немного другой вопрос.

Что меня волнует на самом деле? Все эти компании возникли на базе каких-то доходных предприятий, которые были созданы в советское время. Вопрос состоял в том, чтобы захватить финансовые потоки. Те, кому удалось, они при деле. Дальше возник простой вопрос, какая там диверсификация, куда деньги попадают и т. д. Откуда родились эти группы? у них появились бешенные деньги и они просто не знали куда их девать. У меня такое впечатление. Я не могу понять, почему Дерипаска взял и купил Горьковский автомобильный завод. Зная немного этот завод я бы никогда в жизни, ни за какие копейки, даже если бы мне его доплатили я бы его не взял. Нет, он взял купил. Ему пришлось потратить много денег для того, чтобы убедиться в том, что он не вытянет. Он даже не сразу пришел к мысли, что не может поставить контроль качества за производством автомобиля "Волга".

ДЫНКИН А.А.:

Помните, "Микродин" покупал ЗИЛ?

ЯСИН Е.Г.:

Тогда просто были ранние времена, когда валялось и они решили, что быстренько подберут. Но сейчас уже должна быть более осознанная политика. Вот что меня беспокоит. Они оседлали финансовые потоки. Давайте посмотрим, кроме этого что-нибудь еще сделано? Что сделано во всех этих компаниях для модернизации? Я могу сказать АФК "Система", есть МТС, которая современная, хорошая компания. Но, по-моему, МТС могла бы и без АФК "Системы". Рядом там ходит МГТС, которое я не знаю что. Это советское предприятие, как было так и осталось, но доход приносит. Вы говорили про "Интеррос". Да, там происходит обновление. По какому принципу смена происходит? Очень просто: прибыльный бизнес, неприбыльный бизнес. Скажем так, они посмотрели "Пермские моторы" и сейчас хотят их продать, потому что они чувствуют, что это дорого и т. д., значит они не будут вкладываться туда. А есть примеры такие, когда что-то было создано? Наверное можно найти, но очень мало. И это меня беспокоит. Потому что принципиально я с самого начала говорил, что это национальная задача наша, причем такая задача, которую России в ее истории практически ни разу не удавалось решить: делать на мировой рынок готовые изделия высокой конкурентоспособности. Кроме оружия практически ничего. И то это была конкуренция в процессе холодной войны. У меня сомнения в том, что именно наши бизнес-группы будут всерьез заниматься делом, что их творческий потенциал, даже с учетом того, что они привлекают кадры и т. д., что он достаточно силен. Вы правильно говорили, что у нас про бизнес-группы не очень говорят, а про малый бизнес говорят очень много. Разница такая, что малый бизнес много говорят, а эти много делают. Кстати, не очень любят светиться, не очень любят рекламу. Мы только и разговариваем про малый бизнес. То что происходило в "Тойоте" и т. д., ничего похожего в России нет пока. Я не знаю таких примеров. Это меня беспокоит. И мне кажется, что со стороны государства должна быть какая-то политика. Бороться с ними бесполезно. Меня страшно насторожила история со "Славнефтью". Это никакое не равноудаление. Значит есть какой-то один или два, которые особенно равноправны. Дальше у нас будет еще проверочная стадия, дальше будет продажа активов РАО ЕЭС. Я уже догадываюсь, кто их захватит. А тогда это такая мощная рыночная сила, что вы даже не знаете как с ней справиться. В Южной Корее, действительно, были колоссальные чеболи и т. д., они колоссальный вклад сделали в развитие экономики. Они практически все работали на передовых технологиях, и они сделали колоссальный рывок. Потом все стали тыкать пальцем южным корейцам, что у вас нет малого бизнеса. Я приехал туда и спрашиваю, где малый бизнес? Они говорят, что вот уже есть. Как? Нам говорят, что вот наш бюджет, в нем уже десятый год примерно от семи до десяти миллиардов долларов выделяется на поддержку малого бизнеса, выращиваются компании и т. д. Сегодня, если вы посмотрите такие показатели, по которым судят о развитии малого бизнеса, сколько людей занято, какие кредиты получают у банков предприятия малого бизнеса и т. д., то в Корее уже картина поправлена. Мне кажется, что у нас сейчас складывается очень неравновесная структура экономики. Я понимаю как она получилась. Боюсь, что у нас никакого другого варианта не было. Может быть и был, но он был упущен, может быть по политическим мотивам, я не знаю. Короче, что сложилось, то сложилось. А теперь надо все-таки выстраивать эту структуру и немножко менять. Как? Мне не понятно. Потому что семь-восемь миллиардов долларов есть в корейском бюджете на малый бизнес, особенно на какие-то инновационные компании, а у нас нет. Американская практика показывает, что хорошие сильные изобретения делаются не в больших корпорациях, они делаются в сарае. Это проблема и я боюсь, что нам придется здорово помучиться.

ДЫНКИН А.А.:

Я хотел бы два слова сказать про Южную Корею. Они пошли по этому пути. У них ведь была достаточно жесткая комиссия, которая называлась по-разному. Понимаете, она структурировала бизнес. Комиссия говорила "Самсунгу", что ты будешь развивать такие сектора экономики, а "Хендайю", что он будет отвечать за такие сектора экономики, и вы сейчас произведете обмен активов, и я субсидирую кредит по этому обмену активов, а если этого не будет то тарифы на электроэнергию будут такие. Это очень долго именно так работало. Были, конечно, те, кто отказывался выполнять указания. Они не выходили на мировые рынки. Хочу сказать, что одновременно общество развивалось по пути представительной демократии. Это был очень важный параллельный процесс. Все это очень тонкая вещь.

ЯСИН Е.Г.:

Всем еще раз большое спасибо.

Источник: Государственный университет - Высшая школа экономики.

Честная конвертация участникам ВЭД
Страна без барьеров.
Учебник "Национальная экономика"
Литературный совет

Поделиться

Подписаться на новости