Не хватает прав доступа к веб-форме.

Записаться на семинар

Отмена

Звездочкой * отмечены поля,
обязательные для заполнения.

Конвертация валюты

Как мотивировать продуктивную работу персонала (практическое пособие для предпринимателей)

СОДЕРЖАНИЕ

О проекте >>>

Введение >>>

1. Основные типы организационного поведения >>>

2. Факторы, определяющие стиль организационного поведения человека >>>

3. Диагностика мотивационной среды предприятия >>>

4. Создание и улучшение мотивационной среды предприятия: построение системы стимулирования >>>

5. Системы экономического стимулирования >>>

6. Системы внеэкономического стимулирования >>>

7. Конкретные шаги по созданию системы стимулирования на предприятии >>>

8. Мотивация и психическое состояние работников >>>

Рекомендуемая литература >>>

О проекте

Работа выполнена в рамках проекта “Научно-методическое обеспечение и организация обучения безработных граждан и незанятого населения основам предпринимательской деятельности”.

Финансирование проекта осуществлялось Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства (ФФПМП) в рамках раздела V.З основных мероприятий по реализации “Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 2000-2001 годы”.

Авторами текста являются Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Пуденко Т.И.

Введение

Перед руководителями всякого предприятия стоит сложная задача - побудить его работников активно трудиться в интересах дела. Управление - это, прежде всего, искусство влиять на других людей, побуждая их достигать желаемых управляющими результатов. Одним из самых эффективных методов, которым тысячи лет с успехом пользовались управляющие, был метод “кнута и пряника”. На нем зиждется авторитарное управление. Но в наше время далеко не всегда использование этих средств приводит к желаемым результатам. Часто руководители жалуются, что подчиненные "не хотят" работать. Однако, отвечая на вопрос, “почему не хотят”, они демонстрируют, что их понимание механизмов мотивации человеческого поведения не идет дальше традиционных житейских представлений. Для современного руководителя этих представлений совершенно недостаточно.

Руководитель должен не только уметь понимать свой коллектив, но должен быть способен понимать причины того, что одни сотрудники "хотят", а другие "не хотят" активно работать и знать, каким образом можно влиять на их поведенческие установки.

Настоящее пособие имеет целью дать руководителям малых предприятий знания о психологических механизмах, определяющих направленность поведения человека, и методах воздействия на его мотивацию.

Изучив это пособие, Вы узнаете:

1. Каковы основные мотивы, определяющие выбор человеком стратегии своего поведения в организации.

2. Какие факторы, помимо мотивов, влияют на этот выбор.

3. Какие условия необходимо создать для того, чтобы побуждать работников активно трудится в интересах предприятия.

4. Что нужно делать, чтобы создать эти условия.

5. Как построить эффективную систему материального и морального стимулирования работников предприятия.


1. Основные типы организационного поведения

Наш практический опыт свидетельствует, что поведение людей в схожих ситуациях может сильно различаться. Но различны не только ситуативные действия, а и стиль поведения. В организациях одни сотрудники работают активно, стремятся к достижению максимально полезных результатов, берут на себя ответственность, а другие — пассивно, “от сих до сих”, не проявляя инициативы и всячески избегая ответственности.

Каждый работник приходит на предприятие со своими интересами и, в зависимости от того, насколько оправдываются его ожидания, выбирает ту или иную стратегию своего поведения. Стратегия поведения — это те общие установки, которые определяют направленность и содержание действий человека в различных ситуациях. “Работа не волк, в лес не убежит” — это уже установка. Так же, как и “плетью обуха не перешибешь” или “дело мастера боится”. Нетрудно представить себе поведение работников, имеющих подобные установки.

Основные типы организационного поведения различаются по своей направленности (ориентации) и по величине усилий, которые работник готов вкладывать в общее дело.

“Инициативный” тип поведения. Для него характерна активная, творческая позиция. Работник стремится к достижению максимальных результатов для себя и для организации. Цели и интересы такого человека совпадают с целями организации. Он готов прикладывать максимум усилий. Берет на себя ответственность. Считает себя частью организации, готов даже к некоторым жертвам ради общих целей.

“Исполнительский” тип. Это поведение по принципу “не высовываться” или “инициатива наказуема”. Такой работник может аккуратно и в соответствии с требованиями стараться выполнять получаемые задания. Но, не более того. Он чувствителен к поощрениям. Ведет себя тихо, стараясь приспособиться к условиям работы, не обострять отношения. Как правило, уходит от ответственности. Организация “довлеет” над ним, но это воспринимается им как должное. Готов подчиняться любым внутренним нормам и правилам, не пытаясь их изменить.

“Потребительский” тип. Это поведение человека, четко отделяющего себя от организации, ориентированного исключительно на себя и свои интересы. Организация воспринимается им лишь как средство удовлетворения своих потребностей. Такой человек будет делать лишь то, что ему выгодно и любыми способами уходить от работы, не приносящей лично ему какой-либо пользы, пусть даже очень нужной коллективу в целом. Жертвовать своими интересами такой работник не будет никогда.

“Отсутствующий” тип. Это поведение характерно для человека, ориентированного на уход из организации. Даже если у такого работника еще нет конкретного места новой работы, он уже ощущает себя вне организации, у него уже созрела внутренняя готовность к уходу. Ситуативно такие люди могут вести себя по-разному: одни продолжают по инерции делать то, что от них требуется, другие просто “досиживают”. Существенным для руководителя является то, что такой работник уже разорвал все внутренние связи с организацией и не будет прикладывать больших усилий к работе, даже если стараться чем-то его заинтересовать.

Почему же в одних и тех же условиях люди ведут себя различным образом, и какие факторы определяют направленность поведения человека в организации?

2. Факторы, определяющие стиль организационного поведения человека

Многие склонны объяснять различия организационного поведения людей их личностными особенностями. В психологии эти особенности называют диспозициями1. Такое объяснение представляется вполне естественным. Если люди в примерно одних и тех же условиях ведут себя по разному, значит это связано с различиями в качествах самих людей. Но сегодня такое объяснение подвергается обоснованной критике.

Один из важных аргументов критиков состоит в том, что наивно полагать будто одна и та же, с точки зрения внешнего наблюдателя, ситуация такой же является и для разных людей. Поведение человека определяет ситуация, как она дана ему в его восприятии и переживании, как она существует для него.

Из этого следует, что если мы хотим понять, что определяет выбор человеком направления своего поведения в организации, недостаточно рассматривать только то, что побуждает его действовать (мотивы), нужно рассматривать и как формируется мотивация. Различия в поведении могут определяться и различиями в мотивах (интересах, потребностях) и различиями в том, как люди воспринимают и субъективно оценивают существующие организационные условия. Поэтому, когда руководители обсуждают вопросы стимулирования работы сотрудников, сосредоточиваясь только на вознаграждениях, они существенно сужают пространство поиска возможностей влияния на поведение подчиненных.

Человек, приходя на работу в организацию, хочет занять в ней определенное место, выполнять определенную работу получать определенные вознаграждения. В зависимости от того, насколько его ожидания оправдываются, он выбирает стиль и направление своего поведения. Процесс этого выбора есть процесс мотивации организационного поведения. Мотивация - это сила, побуждающая к действию.

Побуждение людей — это искусство. Но, действительных высот своего развития оно может достичь только при опоре на научные знания. Исходным моментом здесь является понимание механизмов мотивации. Только зная, что движет в том или ином случае работником, что побуждает его к добросовестной работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективные способы воздействия на него. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивация.

Начнем наше рассмотрение этого процесса с содержания мотивов, т. е. того, к чему стремиться человек.

В принципе все, что существует в мире, для человека может быть ценностью. Но при такой степени детализации с содержанием мотивов работать невозможно. Нужно их как-то обобщить.

Одна из наиболее известных и популярных классификаций мотивов была предложена известным американским психологом А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, поведение человека детерминировано его потребностями - состояниями, создаваемыми нуждой в объектах, необходимых для его существования и выступающих источником его активности. Пока потребность не удовлетворена, она активирует человека. После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность.

В основе классификации мотивов Маслоу лежит принцип относительного приоритета актуализации мотивов. Согласно этому принципу, прежде, чем начнут активироваться и определять поведение человека потребности более высоких уровней, должны быть удовлетворены потребности низшего уровня.

Маслоу выделил пять качественно разных групп человеческих потребностей (см. рис. 1)

 

Рис. 1. Иерархия мотивов по А. Маслоу

Высшая потребность может стать мотивом поведения, по Маслоу, лишь когда будут удовлетворены потребности более низких уровней. Но Маслоу предупреждал, что его иерархия потребностей не является жесткой схемой. Он допускал, что потребности более высоких уровней иногда пробуждаются не под воздействием удовлетворения нижележащих потребностей, а, наоборот, в результате вынужденной или сознательной их депривации, или в следствие невозможности их удовлетворения, сознательного отказа от их удовлетворения. Кроме того, Маслоу полагал, что высшие потребности приобретают функциональную автономию: раз возникнув в сознании человека они уже мало зависят от степени удовлетворения низших потребностей.

Последующие исследования не подтвердили существования у людей четкой иерархической структуры потребностей. Не получил подтверждение и принцип актуализации потребностей. Удовлетворение потребностей более низкого уровня не приводит автоматически к активации потребностей следующего уровня. Но сама классификация мотивов Маслоу и сегодня широко используется в практике управления.

Другая популярная теория мотивации, претендующая ответить на вопрос какие мотивы побуждают действия человека, - теория двух факторов Ф. Герцберга.

В основе этой теории лежит положение о существовании двух типов факторов, влияющих на трудовое поведение работников:

  • факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда;
  • факторы, связанные с содержанием труда.

Первые факторы, названные Герцбергом гигиеническими, непосредственно влияют на удовлетворение базисных или физиологических потребностей человека (это заработная плата, возможности для отдыха, характеристики рабочего места и т.д.) и не оказывают стимулирующего воздействия на работника, не повышают продуктивности его деятельности. Однако, они (точнее, их низкий уровень или отсутствие) являются источником неудовлетворенности и способны подорвать эффективность действия собственно мотивационных факторов. Неудовлетворенность накладывает свой отпечаток на восприятие трудовой атмосферы, делая его в целом негативным. Работнику кажется, что оплата несправедлива, начальство некомпетентно и бестолково, порядка нет, взаимоотношения в коллективе плохие. Все это отзвуки раздраженного состояния, которое тесно связано с гигиеническими факторами.

К действительным “мотиваторам”, по Герцбергу, относятся — интересная работа; хорошие шансы для служебного роста; оплата, непосредственно связанная с результатами труда; творческая работа; высокая ответственность и т.п. Особую роль играет ощущение успеха, признание, выступающее мощным стимулом и способное радикально изменить ситуацию в организации.

Герцберг показал неоднозначность связи между удовлетворенностью и продуктивностью: с одной стороны, гигиенические факторы не оказывают стимулирующего воздействия на работника, но могут вызывать неудовлетворенность работой и снижать ее продуктивность, а с другой - высокая удовлетворенность не ведет к высокой отдаче работников.

Практическое применение теории Герцберга показало, что нельзя жестко делить факторы на “гигиенические” и “мотиваторы”. У разных людей одни и те же факторы могут вызывать различную реакцию и то, что для одних служит мотиватором, для других является фактором удовлетворенности (неудовлетворенности). Поэтому сегодня в менеджменте считается, что для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Рассмотренные теории говорят о том, что для эффективного мотивирования нужно учитывать индивидуальные различия в мотивах поведения людей. Если человек не стремится к самореализации, его не будет мотивировать сложное задание, бросающее вызов его способностям и амбициям, а скорее наоборот, он будет испытывать стресс и неудовлетворенность ситуацией. Обе теории показывают, что материальное вознаграждение не единственный мотиватор. Ожидание признания, успеха, подтверждение своего статуса - все это может быть действенным побуждением к активности.

В этом смысле работник отличается от бездельника тем, что потребность в труде у него опредмечена во множестве разнообразных мотивов. Он овладел работой в такой степени, которая помогает ему получать от нее массу благ и выгод, причем не только материальных. Наоборот, бездельник – это, по сути дела, человек, которому просто не повезло: выполняемая работа не обещает ему удовлетворения ни одной потребности. Именно поэтому возникает незаинтересованное отношение к работе, а если обстоятельства вынуждают все-таки ее продолжать, то она выступает только ненавистным источником отрицательных эмоций.

Однако, теории Маслоу и Герцберга не рассматривают как формируется мотивация, какие необходимы условия для ее создания.

К настоящему времени разработано несколько теорий, разработчики которых стремились объяснить процесс формирования побуждения. Рассмотрим только те из них, которые удобны с точки зрения практического применения и в то же время, раскрывают наиболее важные факторы и отношения.

В 1960-х годах американский ученный В. Врум разработал теорию процесса мотивации, называемую теорией ожиданий. Он исходил из того, что не только наличие потребности определяет направление действий, выбираемое человеком.

Модель, описывающая процесс формирования мотивации по Вруму изображена на рис. 2.

Согласно теории ожиданий человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

а) приведут к удовлетворению его потребности;

б) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека, он не приложит особых усилий для его достижения, и, наоборот, при высокой значимости результата усилия могут быть большими. Поэтому руководитель должен предлагать сотруднику вознаграждение в соответствии с его потребностями, чтобы не получить результата, обратного ожидаемому. Описывают такой случай из практики: в одной американской страховой фирме для мотивации агентов объявили, что все, выполнившие план, поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, узнав, что после этого некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перпектива ехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Если работник знает, что организация ожидает от него некоторого результата Р, он оценивает вероятность того, что при допустимых затратах усилий в существующих условиях сможет получить такой результат (связь: затраты - результат). Эта субъективная оценка вероятности успеха может изменяться от 0 до 1. Здесь следует обратить внимание на то, что это именно субъективная оценка и она может неадекватно отражать реальные способности человека или (и) реальные условия. Кроме того, он может неадекватно представлять тот результат, который ожидается от него (если цели определены не четко и критерии оценки результата размыты)

 

Рис. 2. Модель мотивации по Вруму

На следующем шаге (второй блок модели) работник оценивает вероятность того, что он получит ценное вознаграждение, если достигнет результата Р (связь: результат - вознаграждение). Эта вероятность также может изменяться от 0 до 1.

Третий блок - это оценка ценности вознаграждения (Врум называет ее валентностью). Здесь оценивается степень удовлетворения или неудовлетворения, которые предполагается возникнут в случае получения определенных последствий достижения результата Р. Если работник получает почетную грамоту за свои достижения, в то время как он расчитывал получить премию, то скорее всего его реакция будет негативной.

Сила мотивации определяется как произведение субъективных оценок данных в каждом блоке.

Сила мотивации = оценка вероятности (З-Р) ´ оценка вероятности (Р-В) ´ оценку удовлетворенности последствиями.

Если хотя бы один из сомножителей мал, все произведение будет мало.

Как видно из приведенной модели в теории ожиданий выделяются результаты двух уровней. Первый - это результат выполнения работы. Он нужен организации. Результаты второго уровня - это последствия для человека, которые с той или иной вероятностью возникают в случае достижения результатов первого типа (см. рис.3).

Последствия могут быть как желательные, а значит имеющие положительную ценность, так и не желательные. Сила мотива определяется суммарной удовлетворенностью от ценностей всех последствий.

Из теории Врума следует, что привлекательность для человека того, или иного направления действий зависит не только от ценности ожидаемых (прогнозируемых) им последствий, но и от субъективной оценки им сложности задачи, самооценки своих способностей, субъективной оценки вероятности достижения желаемых последствий. Эти оценки будут затруднены и неопределенны, если не будут четко определены желаемый организацией результат и условия получения желаемых вознаграждений, либо механизм вознаграждений будет плохо отлажен.

Экспериментальные исследования и практическая апробация теории ожиданий в большинстве случаев дали позитивные результаты.

Еще одна теория процесса мотивации, в которой выделяются важные условия формирования побуждения к действию, разработанна С. Адамсом. Она называется теорией справедливости.

Основное положение этой теории состоит в том, что определяя способ своего поведения в организации люди оценивают соотношение между затраченными ими усилиями и полученными вознаграждениями, а затем сравнивают это с тем, как были оценены действия других сотрудников. Если в результате такого сравнения человек сочтет свою оценку несправедливой, у него возникнет психическое напряжение.

Условные обозначения:

Д - действие;

Р - результат действия;

Пi - последствия получения результата;

V - вероятность получения результата Р;

Ii - вероятность i - го последствия.

 

Рис. 3. Схема отношений переменных в модели Врума

Устранить возникший дисбаланс люди могут: добившись оценки, которую они сочтут справедливой, уменьшив прикладываемые усилия до уровня соответствующего полученному вознаграждению, изменив самооценку и уровень притязаний, уйдя из организации, изменив объект для сравнения, т. е., начав сравнивать себя с другими людьми.

Как следует из основного постулата теории справедливости, важно не то насколько действительно объективно оценены усилия человека, относительно усилий других, а что он думает об этом. Ясно, что субъективные оценки далеко не всегда бывают адекватными. Люди могут иметь завышенный уровень притязаний или завышенную самооценку. Но снять напряжение можно только изменив их суждения.

Конечно, модель мотивационного процесса в теории справедливости слишком упрощена. Она не учитывает ряда важных факторов, о которых говорилось выше. Как показали исследования люди не ведут себя так однозначно, как предсказывает теория справедливости. Но важность действительно справедливой оценки труда и убежденности сотрудников в этом - необходимое условие для формирования побуждения к продуктивной работе.

Модель Портера-Лоулера объединила теорию ожидания и теорию справедливости, представив мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливости вознаграждения (см. рис. 4).

 

Рис. 4. Модель Портера-Лоулера

В соответствии с этой моделью, достигнутые результаты (6) зависят от приложенных сотрудником усилий (3), его способностей и характерных особенностей (4), а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень прилагаемых человеком усилий (3) определяется ценностью вознаграждения (1) и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный справедливый уровень вознаграждения (2). Свои потребности человек удовлетворяет посредством внутренних вознаграждений (7а), таких как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешних (7б) — похвала, премия, продвижение по службе за достигнутые результаты (6). Удовлетворение (9) — это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом справедливости (8), являющийся мерой действительной ценности вознаграждения для работника. Эта оценка играет определяющую роль при восприятии им будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как считает большинство руководителей.

Еще одна теория мотивации, основные положения которой полезно знать руководителям, - это теория постановки целей. Она разработана А. Локке. Он исходит из того, что индивидуальные цели и намерения - главные детерминанты поведения. Когда человек начинает что-то делать он занимается этим пока не будет достигнута цель. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от таких характеристик целей как:

  • трудность цели;
  • специфичность цели;
  • цена цели;
  • приверженность цели.

Трудность цели определяется уровнем профессиональных умений, которыми должен обладать субъект действия для достижения цели и качеством его работы. Чем труднее ставит цели перед собой человек. тем более высоких результатов он достигает, легкие цели не мотивируют их достижение поскольку не дают от этого удовлетворения. Но ставящиеся цели должны быть реалистичными.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, четкость ее определения. Исследования показали, что специфические цели, т. е. более конкретные и определенные ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению, чем слабо конкретизированные цели поставленные в самом общем виде. Но цели не должны быть слишком узкими.

Цена цели - сумма усилий, которые необходимо затратить для достижения цели. Если требуются чрезмерные усилия, то цель не будет привлекательной.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия требуемого уровня для достижения цели. Если по мере выполнения работы окажется, что требуемые усилия значительно больше, чем субъект предполагал первоначально, то приверженность этой цели будет уменьшаться.

Экспериментальная проверка теории постановки целей показала, что содержащиеся в ней идеи вполне продуктивны для улучшения мотивации в организациях.

Таким образом, “процессуальные” теории мотивации позволяют утверждать, что на силу мотивации помимо ожидаемой ценности вознаграждения влияют:

- степень уверенности человека в своей способности получить те результаты, которых от него ждут;

- степень его уверенности в справедливости оценки его усилий со стороны руководства;

- степень его уверенности, что при достижении им желаемых от него результатов, он получит соответствующие вознаграждения и что вознаграждения будут распределяться между участниками по справедливости.

Мы описали модели мотивации, которые, на наш взгляд, полезно знать руководителям. Но следует подчеркнуть, что эти модели нужны не для того, чтобы точно оценить силу мотивации работников в цифрах. Эти модели, прежде всего, дают направление анализа условий мотивации. Их главное достоинство в том, что в сжатом виде представлены основные факторы и взаимосвязи, определяющие решения работника как вести себя в организации, какие усилия прикладывать для достижения желаемых ею результатов.

3. Диагностика мотивационной среды предприятия

Как следует из современных взглядов на психологический механизм мотивации поведения, побуждающая сила зависит не только от того какие вознаграждения руководители обещают работникам, но и от других факторов.

Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют мотивационной средой.

Мотивационная среда должна обеспечивать положительную оценку работником ожидаемых последствий за результаты своей деятельности, если эти результаты соответствуют общим целям функционирования и развития предприятия. Чтобы иметь возможность адекватно оценить эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями.

Какие условия должны быть для этого созданы руководителем предприятия?

Во-первых, желаемые результаты должны быть как можно более четко зафиксированы. Каждый должен знать, какой результат является для данного предприятия желаемым, и этот результат должен быть определен операционально (то есть быть измеримым), чтобы работник был уверен в однозначности, объективности оценки достигнутого им результата по известным ему критериям.

С точки зрения мотивации очень важно, чтобы требования к результатам существовали не только в голове руководителя, а были представлены в качестве официальной и доступной информации. Поощряемым результатом может быть также не достижение какого-либо конечного результата, а само участие в деятельности в той или иной форме. Поэтому на предприятии должно быть определено очень конкретно, какое участие и какие результаты будут поощряться.

То же самое относится и к ожидаемым последствиям. При их оценке работник должен быть уверен, что существует связь между необходимым результатом и ожидаемыми последствиями, что эта связь не случайна. Он должен знать наверняка, что желанное вознаграждение будет им обязательно получено при достижении требуемого результата. Эта уверенность способна стать сильным мотиватором, именно поэтому ее нужно специальными средствами создавать и закреплять — внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами стимулирования и т.д. В противном случае мотивация снижается: “Старайся, не старайся – толку не будет”.

Ожидаемые последствия продуктивной работы в интересах предприятия оцениваются также работниками с точки зрения их полезности.

Что нужно сделать, чтобы эти последствия были расценены как достаточно привлекательные для работника?

Прежде всего, должна существовать связь вознаграждения с актуальными потребностями работников, включение значимых для них мотивов. С этой точки зрения, создание благоприятной мотивационной среды наиболее сложно, так как требует знания мотивационной структуры каждого работника, к которому обращено мотивирующее воздействие.

Последним фактором, влияющим на оценку полезности последствий, является содержание работы. Привлекательная работа (творческая, интересная, позволяющая проявить себя) дает чувство удовлетворенности и, более того, сама по себе может быть действенным стимулом, включая высшие мотивы — самореализацию и саморазвитие. Непривлекательность содержания (монотонность, недостаточная или избыточная сложность, просто неинтересность) сразу же повышает значимость ожидаемых последствий. Чем менее привлекательно содержание, тем значительнее должно быть вознаграждение за работу. Здесь связь обратно пропорциональная.

Общая оценка полезности усилий существенно зависит от оценки достижимости результата, от того, как сам исполнитель (а не руководитель, который может считать, что “ему виднее”) оценивает свои возможности. И трудность задачи здесь — это не уровень квалификационной сложности предлагаемой работы, а то, насколько трудной для себя воспринимает ее сам исполнитель.

Степень сложности получаемого задания или выполняемой работы должна соответствовать в представлении конкретного исполнителя его возможностям — квалификационным и психологическим. Слишком легкая работа, не позволяющая реализовать свой профессиональный потенциал, равно как и слишком трудная, которую человек не может сделать качественно, не будут для него привлекательными.

На оценку достижимости влияет и то, как сам человек оценивает свои способности к выполнению этой работы. Заниженная самооценка, равно как и завышенная, создают искаженное представление о достижимости результата.

Субъективная оценка сложности работы в соединении с самооценкой способностей дает человеку возможность принципиально оценить достижимость требуемого результата. Если работа ему по силам, человек смотрит, каких усилий потребует от него в данный момент достижение этого результата. Если уровень усилий приемлем — это способствует мотивированности. Если же требуются сверхусилия, то компенсировать это могут только очень привлекательные, значимые последствия.

Таким образом, можно выделить комплекс условий, необходимых для создания позитивной мотивации у сотрудников:

  1. ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю;
  2. должны существовать известные ему вознаграждения за достижение этих результатов;
  3. эти вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей;
  4. необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу;
  5. система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов;
  6. результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим.
  7. получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо;
  8. задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом;
  9. выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения;
  10. нужно, чтобы работники были уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

Отсутствие любого из этих условий становится негативным фактором мотивационной среды, снижая потенциально возможный уровень мотивации.

Общий механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации собственных потребностей. Задача руководителя в этом случае состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах предприятия и скорректировать ее в нужном направлении.

Анализ мотивационной среды предполагает выделение мотивационных условий существенно не удовлетворяющих тому, что должно быть.

Для оценки мотивационной среды можно воспользоваться приведенным ниже опросником.

Используя опросник, можно выделить наиболее существенные причины того, что работники не мотивированы достигать максимально возможных для них результатов. Чем ближе полученные оценки к левому краю, тем более существенны недостатки мотивационной среды.

Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя предприятия.

К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

  • недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;
  • отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;
  • неудовлетворенность справедливостью поощрения;
  • недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;
  • малая привлекательность используемых форм поощрения.

Инструкция

Оцените по 11- балльной шкале, в какой мере приведенные ниже утверждения соответствуют ситуации на Вашем предприятии.
0 - Полностью не соответствуют ... 10 - Полностью соответствуют

1. Ожидаемые руководством результаты работы сотрудников четко2 определены

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Эти ожидаемые результаты известны каждому работнику.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Существуют вознаграждения за достижение высоких результатов в работе.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Они известны каждому работнику

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Они ценны для работников

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Статус работника в коллективе и отношение к нему со стороны коллег зависит от того, как он работает.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда,

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Работники предприятия не сомневаются в этом.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Результаты работы каждого хорошо известны в коллективе.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Получаемые работниками вознаграждения соответствуют результатам их труда

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Работники не сомневаются, что ожидаемые руководством предприятия результаты соответствуют их возможностям

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Достижение ожидаемых руководством предприятия результатов не требует от работников постоянного чрезмерного напряжения.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14. Работники уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых от них результатов

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15. Работники в процессе работы, испытывают положительные эмоции намного чаще, чем отрицательные

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Создание и улучшение мотивационной среды предприятия: построение системы стимулирования

Важнейшей составляющей мотивационной среды предприятия является действующая на нем система стимулирования.

В основе создания любых систем стимулирования лежит представление о том, что изменение организационного поведения сотрудников можно добиться путем подкрепления желаемых проявлений и игнорирования или нивелирования нежелательных.

Рассмотренные в п. 2 модели механизма мотивации показывают, что мотивированность работника напрямую зависит от того, насколько он уверен, что вслед за произведенным им важным для организации результатом последует значимое для него вознаграждение. Эту уверенность можно обеспечить только с помощью принятой и узаконенной на предприятии системы стимулирования, исключающей неопределенность и произвол в способах поощрения и наказания. Именно система стимулирования закрепляет правила поощрения и ответственность руководителей за ее реализацию, обеспечивая тем самым несколько мотивирующих условий – знание того, какие результаты деятельности руководство предприятия поощряет, что именно выступает в качестве поощрения и каков порядок предоставления этого поощрения, что создает уверенность в получении вознаграждения.

Таким образом, правильно построенная система стимулирования создает работникам возможность для той самой субъективной оценки ожидаемых последствий, а также для оценки ценности этих последствий.

То или иное поведение людей обычно является следствием одновременного действия нескольких мотивов. Таким образом, системы стимулирования на предприятии должны формироваться на принципах комплексности, быть направленными на включение как можно большего числа мотивов таким образом, чтобы обеспечить в сумме как можно большую заинтересованность сотрудников в достижении ожидаемых от них результатов.

Для того, чтобы быть уверенным, что система стимулирования построена правильно, нужно исходить из того, что это действительно должна быть система – упорядоченная и действующая вне зависимости от обстоятельств и субъективных настроений, известная всем членам коллектива.

Как же строить систему стимулирования, чтобы она обладала мотивирующей силой?

Прежде всего, необходимо, чтобы эта система позволяла получить ответы на три основных вопроса:

1. Что хочет фирма от своих работников, что именно намерена она поощрять?

2. Что хотят работники от фирмы?

3. Что может дать работникам фирма в ответ на их ожидания и на каких условиях?

Система стимулирования должна быть построена с учетом психологических механизмов и обязательно учитывать структуру коллектива (по доминирующим мотивам, возрасту и т.д.). Здесь нужно иметь в виду, что важнейший компонент универсального механизма мотивации — эмоциональное переживание успеха - неуспеха.

Эмоции успеха усиливают и поддерживают исходное побуждение к действию, эмоции неуспеха эти побуждения задерживают и отклоняют. Эмоциональное переживание успеха образует следы, заставляющие человека при сходных обстоятельствах выбирать то, что ранее завершалось успехом. В противоположность этому, предвосхищение неуспеха, как отрицательная эмоция, ведет к отказу от не оправдавшего себя способа достижения цели и усиливает поиск новых проб. Именно поэтому система поощрения должна включать такие формы, которые обязательно давали бы человеку возможность переживать успех.

Необходимым условием эффективной разработки и применения систем стимулирования является грамотное определение целей и результатов, достижение которых администрация намерена поощрять. При этом необходимо иметь в виду, что цели должны быть:

  1. с четко определенными ожидаемыми результатами;
  2. с точными сроками достижения;
  3. трудными, но достижимыми;
  4. разделяемыми сотрудниками организации;
  5. контролируемыми (поддаваться оценке);
  6. иметь ответственных за их достижение.

Наиболее важным при разработке системы стимулирования является определение результативности системы и отдельного работника. При создании системы стимулирования эта задача - объективного измерения, оценки и вознаграждения результативности всех сотрудников - выходит на первый план. Кроме того, подобные измерения и оценки сами по себе представляют сильный источник мотивации в организации. В процессе оценки результативности происходит увязывание ее с целями предприятия, а затем с поощрениями и стимулами. Именно на этом этапе определяется логика всего процесса мотивации – что именно руководство предприятия считает важным для его функционирования и развития и за что оно намерено вознаграждать. Эта информация, а также сами способы вознаграждения должны быть максимально открыты, известны всем работникам предприятия.

Важно помнить, что поощряться должны действия сотрудников, выходящие за пределы предписанных им обязанностей, а также необычные, уникальные результаты деятельности.

Что может считаться исключительным результатом деятельности? Как правило, к ним относятся:

  1. экономический эффект, выражаемый в значительной экономии средств или увеличении прибыли, если он был получен как результат деятельности, не имеющей отношения к прямым обязанностям сотрудника;
  2. высоко результативное руководство, которое, как правило, можно признать по итогам высокой творческой активности работников;
  3. технические разработки, результатами которых является значительное улучшение характеристик выпускаемой продукции или процесса ее производства;
  4. достижения, имеющие коммерческое значение, то есть выражающиеся в увеличении объемов реализации продукции и услуг, росте престижа фирмы, числа рынков сбыта или в появлении новых видов продукции и услуг;
  5. проявлении инициативы, имеющей положительные для фирмы последствия;
  6. исключительные усилия в период кризисных для предприятия ситуаций, способствующих выходу из кризиса;
  7. патенты или открытия;
  8. прогнозирование и предупреждение проблем

Работники, выполняющие непроизводственные функции, должны стимулироваться за достижение своих особых показателей, в которых заинтересовано предприятие. Иногда их нелегко определить конкретно, но получаемый эффект от поощрений перекрывает трудности создания системы стимулирования данного типа. Так, например, рабочие на складе могут получать премиальные за своевременное оформление заказов, обработку наиболее важных документов, позволяющих предприятию получить определенную материальную выгоду и обеспечивающих ритмичность деятельности. Продавцы могут получать дополнительные выплаты за сохранение постоянной клиентуры, бухгалтеры – за сокращение числа просроченных, неоплаченных счетов и т.д.

По своей направленности система стимулирования должна поощрять не только хорошую текущую трудовую, но и инновационную деятельность, а также и саморазвитие членов коллектива. По сути это должны быть даже три системы. Для каждой из них, прежде всего, должно быть зафиксировано, что именно предприятие считает желаемым для себя результатом в этой области, причем определить эти желаемые результаты предельно конкретно.

Ожидания отдельных работников по поводу вознаграждений, получаемых ими от своего предприятия, весьма различны. Эти различия существуют и остаются, независимо от величины тех усилий, которые затрачивает работник. Одна из самых сложных задач, с которой сталкиваются руководители в области мотивации сотрудников, заключается в том, чтобы адекватно оценивать и диагностировать конкретные их ожидания и желания. Представленные модели мотивации, хотя и имеют обобщенный характер, помогают уяснению основных факторов и взаимосвязей, определяющих результативность труда работников.

Когда руководство предприятия обеспечивает условия, соответствующие потребностям и ожиданиям работников, как правило, люди реагируют, повышая отдачу организации. Важно отметить, что существуют индивиды, которые “вознаграждают себя сами” желательными для них результатами. Такие люди внутренне мотивированы. Поэтому всегда руководители могут действовать двумя путями – подбирая людей с внутренней мотивацией, чтобы их высокая производительность была изначально предопределена, или же обеспечивая внешние условия для удовлетворения желаний и потребностей подчиненных, то есть с опорой на внешнюю мотивацию. Именно для этого и создаются системы стимулирования.

Системы стимулирования в том или ином виде существуют очень давно, и со временем выделились основные, наиболее действенные их формы.

Существует несколько классификаций видов вознаграждений.

Во-первых, различают материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы.

Во-вторых, различают внутренние вознаграждения (это оценка самих себя, удовлетворенность содержанием работы, уровнем ее исполнения, ее завершением) и внешние стимулы, создающиеся руководством предприятия для формирования нужного организационного поведения.

В-третьих, различают индивидуальное и групповое стимулирование В последнее время ученые и руководители-практики сходятся во мнении, что групповые формы стимулирования более предпочтительны, так как стимулируют ответственность за достижение групповых результатов, способствуют преодолению индивидуализма, усилению взаимопомощи, взаимозаменяемости.

В приведенной ниже таблице представлены применяющиеся на практике системы индивидуального и группового стимулирования.

Таблица 1

Виды систем экономического и морального стимулирования

 

Индивидуальные

Групповые

Экономические (прямые, денежные)

Сдельная оплата

Премии

Комиссионные выплаты

Доплата за отсутствие невыходов (в отличие от оплаты по болезни)

Покупка акций компании

Плата за обучение

Системы распределения прибыли

Система Скэнлона

Система Раккера

“Импрошейр”

Дополнительные выплаты

Групповые премии

Экономические (косвенные, материальные)

Льготное питание

Оплата проездных расходов

Медицинское страхование

Доплата за стаж

 

Программы повышения качества условий труда

Внеэкономические (моральные)

Заработанные отгулы

Гибкие рабочие графики

Обогащение труда

Оценка результативности

Продвижение по службе

Обучение

Признание

Признание заслуг

Бригады производительности

Кружки качества

Программы бездефектной работы

Информация от потребителей

При построении конкретной системы стимулирования на предприятии за основу может быть принята какая-то одна из них, либо могут быть использованы идеи разных систем.

5. Системы экономического стимулирования

Вначале рассмотрим системы прямого денежного стимулирования.

Использование денег в качестве стимула началось, вероятно, с момента появления самих денег и обусловлено их природой. Наиболее последовательно деньги в качестве стимула использовал Фредерик Тейлор – отец научного управления и пионер в области проектирования и внедрения научных систем стимулирования. В качестве таких систем были использованы сдельная и поштучная оплата, комбинированная оплата, балльная система и некоторые другие, получившие широкое распространение к концу 40-х годов прошлого века. Но уже в 50-х годах эти системы стимулирования стали использоваться реже, на смену им пришли системы группового поощрения, такие, как системы Скэнлона и Раккера, показавшие большую эффективность. Во второй половине 70-х годов появилась система группового стимулирования и распределения прибыли второго поколения – “Импрошейр”. До сих пор системы Скэнлона, Раккера и “Импрошейр” используются чаще других в качестве средств стимулирования более высокой производительности. О них мы расскажем чуть позже.

Выбор наиболее подходящей системы как основы для создания собственного варианта зависит от конкретных условий деятельности предприятия, однако этот выбор можно сделать наиболее обоснованным, если учитывать достоинства и недостатки уже применявшихся систем поощрения.

Длительное время наиболее популярными были системы стимулирования основанные на сдельной оплате труда или нормо-часах, и доплатах к основной заработной плате.

Сдельная оплата труда, хотя и возникла относительно давно – в начале ХХ века, все еще широко используется. Однако сегодня она считается не столь привлекательной, так как со временем стало очевидно, что эта система, ориентированная на объемы, слишком часто приводит к снижению качества. В условиях жесткой конкуренции это становится существенным недостатком. Использование сдельной оплаты труда наиболее целесообразно там, где сотрудники выполняют работы, не влияющие на качество произведенной (например, складские, погрузочно-разгрузочные, упаковочные работы, розничная торговля и др.).

Однако стимулирующей может быть не только сдельная заработная плата.

Практически любая заработная плата может быть стимулирующей, если она увязана с результатами труда работников. Однако подход к определению механизма стимулирования должен учитывать не только интересы предприятия, но и объективные условия деятельности и возможности сотрудников. Например, заработная плата может складываться из фиксированной ставки, как правило, небольшой, и надбавки за достижение производственных результатов, которые составляют основную часть заработка. Очень важно при установлении шкалы результатов, за которые предприятие платит надбавки, адекватно оценивать их достижимость, поскольку согласно описанной выше модели мотивации субъективная оценка достижимости этих результатов существенно влияет на силу мотивации.

Другой формой стимулирующей заработной платы является оплата на основе оценки профессионального мастерства. Она имеет другие основания, нежели оплата в соответствии с занимаемой должностью и выполняемой работой. Такая форма оплаты более индивидуализирована и поощряет рост квалификации и профессионализма в выполнении работы. Ее достоинство составляет также то, что такая система оплаты может быть связана с переходом на самоконтроль, поскольку соответствует определенному уровню признания мастерства и доверия со стороны руководителей предприятия.

Уходят в прошлое жесткие системы оплаты, при которых ее реальный размер зависит от последовательных и постепенных надбавок, ведущих как ступеньки к более высокому доходу. На смену узким “ступенькам” приходят широкие “вилки”, где верхний уровень может в два раза превышать нижний. Тенденция изменений в системах оплаты такова, что ее конкретная форма, используемая для стимулирования более высокой отдачи сотрудников, может быть более или менее определенной. Предприниматели могут выбирать менее определенную заработную плату, ставя ее в зависимость от ряда дополнительных факторов, когда предложение на рынке труда избыточно. Разумеется, чем более дефицитной является категория сотрудника, тем большей определенности в отношении заработной платы требуется от администрации. В этом случае стимулирующим может оказаться предлагаемый размер дополнительных выплат.

В настоящее время дополнительные выплаты составляют значительную и все растущую долю всех выплат в любой компании развитых стран. Если в 1930 г. средний работодатель в США расходовал всего 3% суммарной зарплаты рабочих и служащих на дополнительные выплаты, то к началу 90-х годов прошлого века их доля достигла 33%, а к 2000 году – уже 35-40%. Более 70% американцев трудоспособного возраста считают, что размер дополнительных выплат является решающим при выборе места работы.

Распространенной ошибкой владельцев малых предприятий и их руководителей является то, что они занимают жесткую позицию в отношении заработной платы своих работников, устанавливая по сути “потогонную систему”. Обычно заработная плата складывается из двух составляющих – фиксированного минимума и доплаты за результаты работы. Нижняя граница производственных показателей, за которые производится доплата (например, минимальный объем продаж за месяц, минимальная выработка продукции и т.д.), нередко сильно завышается, исходя из расчетов производственной выгоды. При этом не учитывается степень “недовыполнения” установленной нормы. В результате недобора как 1%, так и, например, 50% сотрудник чаще всего не получает никакой надбавки. Ошибочность такой позиции состоит в том, что система, создаваемая с целью стимулировать более производительный труд, действует как антистимулятор, поскольку достижение даже установленного минимума связано с перенапряжением и при этом, вероятность успеха оценивается невысоко. Безусловно, более правильно при таком подходе к оплате стимулировать индивидуальные усилия и оценивать не абсолютную величину достигнутого за месяц результата, а его прирост, то есть, поощрять динамику.

В настоящее время в практике работы западных фирм появилось немало нетрадиционных методов поощрений, которые могут с успехом использоваться российскими предпринимателями, в том числе такой метод, как дополнительные выплаты в стиле “кафетерий”.

Суть этого новшества состоит в том, что при системе выплат в стиле самообслуживания (“кафетерий”) администрация устанавливает верхний предел средств, которые она согласна выплачивать в качестве дополнительных выплат, а работники сами выбирают порядок их получения и разрабатывают для себя пакеты дополнительных выплат. При этом они могут выбирать, получать ли им всю сумму сразу или постепенно, а также в какой форме – денежной, медицинской страховки, оплаты отдыха и т.д. Привлекательность этой формы в ее демократичности, которая усиливает доверие к администрации и повышает мотивированность к достижению результатов.

Среди видов денежных вознаграждений выделяются также комиссионные выплаты, премии, участие в прибылях предприятия.

Комиссионные вознаграждения – это выплаты сотруднику в определенной пропорции от дохода, который он приносит предприятию. Система оплаты может полностью строиться по принципу комиссионных процентов или сочетать фиксированную ежемесячную заработную плату с дополнительными комиссионными выплатами. В любом случае, этот способ денежного вознаграждения устанавливает прямую связь между доходом фирмы и доходом каждого отдельного сотрудника. Этот система стимулирования в наибольшей степени подходит для фирм, занимающихся продажами (любых товаров и услуг), и для той категории сотрудников, обязанностью которых является поиск клиентов и реализация им товаров и услуг.

Выплачиваемые денежные премии могут иметь фиксированную ставку, а могут определяться по прогрессивной шкале, при которой сотрудник “накапливает очки” в зависимости от собственных достижений и после определенных уровней накопления начинает получать более значительные суммы.

Участие в прибылях предприятия обеспечивается с помощью разных механизмов. Один из них – это покупки акций рабочими и служащими, благодаря чему сотрудники, являющиеся фактическими совладельцами предприятия, не отделяют себя от фирмы и собственные доходы тесно увязывают с доходами и прибыльностью своего предприятия. Вовлечение сотрудников в акционерный процесс стимулируется специальными программами, которые достаточно широко распространены, например, в США. Цель таких программ – непосредственная увязка экономического благосостояния сотрудников с успешной деятельностью фирмы. Исследования показывают, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не использующие этот механизм.

В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового, стимулирования к системам коллективного распределения прибыли от роста производительности, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Системы распределения прибыли считаются наиболее развитыми и к ним следует переходить после того, как освоены более простые методы поощрений, и в идеале использовать их комплексно.

Популярность групповых систем стимулирования растет потому, что они лучше позволяют реализовать цели самого предприятия и его руководства. Они обеспечивают рост производительности не на отдельном рабочем месте, а на участке работ. Эффект от их применения распространяется не только на показатели продуктивности и материальную обеспеченность работников, но и на создание более благоприятного психологического климата, формирование сплоченного коллектива. В рамках систем индивидуального поощрения работники чаще всего побуждаются лишь к более высоким заработкам.

Системы распределения прибыли, обусловленной ростом производительности, проектируют так, чтобы снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой продуктивности без увеличения постоянных расходов в части трудозатрат. Иными словами с помощью этих систем руководители предприятий пытаются стимулировать более напряженный и экономичный труд при условии не снижения качества производимой продукции или услуг.

В целом, эти методы доказали свою эффективность как средства улучшения результатов работы. Их действенность в том, что всему персоналу заранее известно, что конкретный размер дополнительной выплаты зависит от рентабельности предприятия и потому такие характеристики деятельности предприятия, как “издержки производства”, “валовой доход”, “прибыль” и т.д., становятся личностно значимыми для каждого сотрудника. Широкое информирование всех сотрудников, а не только руководителей, о соответствующих показателях деятельности становится важным фактором, влияющим на рост заинтересованности в делах фирмы, развитию чувства сопричастности, росту мотивации к продуктивной деятельности.

Наиболее известными и употребляемыми системами в области разделения прибыли являются:

  1. Система Скэнлона
  2. Система Раккера
  3. Система “Импрошейр”

Система Скэнлона ориентирована на повышение производительности труда работников и включает несколько ключевых моментов.

Прежде всего, она предполагает использование специальных формул расчетов для распределения прибыли, полученной от роста производительности. Чаще всего на практике используются четыре наиболее распространенные формулы. Две из них – коэффициент множественных издержек и формула допустимых трудовых затрат – считаются более сложными и более подходят к ситуации, когда система распределения прибыли уже использовалась определенное время и требуется ее модификация, позволяющая обеспечить более дифференцированный подход. Две другие формулы – общий базисный коэффициент и коэффициент распределения – более простые и могут использоваться с самого начала применения системы стимулирования данного типа.

Детальное описание самих формул и соответствующих процедур расчетов распределения прибыли является достаточно объемным и не приводится в нашем пособии, тем более, что они содержатся в специальной литературе. В то же время базисный коэффициент является достаточно простым и представляет собой долю совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Его можно успешно использовать во всех случаях расчетов прироста прибыли от повышения производительности, при условии, что указанное соотношение относительно стабильно во времени на данном предприятии. Зная себе общую идею использования подобных коэффициентов, каждое предприятие может разработать собственную формулу расчетов, наиболее адекватную своим условиям.

Достоинство данной системы стимулирования в том, что, во-первых, она предусматривает более тесные связи и даже сотрудничество между рядовыми работниками и руководством фирмы, что в условиях малого предприятия легко достигается. Во-вторых, она направлена на вовлечение работников в рационализаторское движение, относящееся ко всем аспектам деятельности предприятия. В-третьих, она базируется на разделении прибыли, полученной в результате повышения производительности, непосредственно с сотрудниками фирмы. От аналогичных программ ее отличает также более высокая частота выплат. Как правило, прибыль разделяется один или два раза в год – так делают в японских компаниях, в большинстве американских. Программа Скэнлона предусматривает ежемесячное разделение прибыли. Это связано с более сложными расчетами, поскольку они основаны на использовании данных за предыдущий отчетный период и планируемого прогресса, однако их мотивирующая сила существенно выше, так как давно известно правило – время между завершением работы и вознаграждением должно быть минимальным. Показатель, изменения которого отслеживаются, выражает соотношение между общими издержками на рабочую силу и общей стоимостью произведенной продукции и оказанных услуг. Пропорция, в которой делится прибыль между фирмой и ее сотрудниками, составляет 25-50% и 50-75%, соответственно.

Программа Скэнлона предусматривает, как было сказано выше, развитие рационализаторского движения и построена на достаточно формализованной схеме представления и рассмотрения рационализаторских предложений. Система вознаграждений за рационализаторские предложения охватывает только тех сотрудников, которые выдвигали различные предложения по улучшению деятельности фирмы – по повышению производительности труда, росту качества выпускаемой продукции и снижению издержек производства.

Система Раккера является более сложной с точки зрения самих расчетов. Она основывается на расчете чистой продукции, точнее ее средней за предшествующие 3-7 лет, и последующем вычислении “нормы Раккера”, то есть доли чистой продукции, выплачиваемой работникам в виде заработной платы. Фактически она представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы. Сами расчеты премий сходны с вычислениями по системе Скэнлона за исключением некоторых частностей, к которым относится и то, что распределение прибыли распространяется на всех работников за исключением руководства высшего звена

Система “Импрошейр” отличается от прочих систем распределения прибыли несколькими моментами. Выгоды от повышения производительности труда измеряют не в денежном эквиваленте, а в рабочих часах. Учитываются как непосредственно, так и косвенно занятые в производстве работники. Обычно такая программа не рассчитана на административный персонал и руководство предприятия. В рамках программы оценивается не только рост производительности, но и процент брака. При низком качестве, даже при наличии высокой производительности, расчетные премиальные будут низкими и даже отрицательными.

Подробное описание методики расчетов можно найти в литературе, однако, прежде всего, важно знать ее существенные характеристики. В системе заложены понятия нормо-часов и базисных коэффициентов производительности. Контроль над нормативами времени осуществляется с помощью установления “потолка” нормы и ее “выкупа”. Для каждого вида продукции (услуг) устанавливаются норматив времени, требующегося для производства единицы этой продукции – нормо-часы. По нормативу рассчитываются суммарные трудозатраты. После этого рассчитывается базисный коэффициент производительности (БКП), представляющий собой частное от деления отработанных человеко-часов на суммарные нормативные трудозатраты. Премии исчисляются на основе БКП по определенной схеме.

Важной особенностью системы “Импрошейр” является установление потолка производительности – 30% сверх нормы. Постоянное превышение “потолка” ведет к пересмотру норм времени. Но это не является дестимулятором для работников, так как компания производит “выкуп” нормы в виде единовременной выплаты работникам. Система показала свою эффективность и способна использоваться во всех случаях, когда могут быть установлены нормы времени на единицу работы.

6. Системы внеэкономического стимулирования

Системы внеэкономического или, как их чаще называют, морального стимулирования являются наиболее сложными для российских предприятий, поскольку доверие к методам морального стимулирования у нас в стране традиционно невысокое.

Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

Существует много форм общественного признания личных заслуг, не предусматривающего денежных вознаграждений. Это:

  1. продвижение по службе;
  2. публичное признание заслуг на проводимых совещаниях, в том числе при подведении итогов годовой работы фирмы;
  3. увеличение размеров и улучшение интерьера занимаемого кабинета;
  4. специальные статьи во внутрифирменной прессе;
  5. сообщения и фотографии на специальных стендах;
  6. специальные поручения как выражение доверия руководства;
  7. почетные знаки и грамоты;

Путем подключения к престижной работе руководство может повысить статус сотрудника, обеспечив его мотивированность на приложение максимума усилий.

Формами общественного признания коллективных заслуг могут выступать:

  1. широкое информирование всего персонала фирмы о достижениях группы сотрудников;
  2. организация торжественных обедов в честь сотрудников, внесших существенный вклад в успехи фирмы;
  3. направление группы сотрудников на специальные конференции, семинары, выставки и др.;
  4. предоставление возможности обучения, повышения квалификации;
  5. организация групповых экскурсий и поездок;
  6. вручение сувениров всем членам группы.

Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое, как правило, происходит в следующих формах:

  1. устное выражение благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения;
  2. письменная благодарность за выполнение работы;
  3. беседа с руководством о результатах работы.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления — это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги – это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

При выборе форм морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для индивида. Руководитель небольшого предприятия может достаточно верно определить предпочтения своих сотрудников в силу большей открытости и тесных неформальных связей, обычно складывающихся в маленьких коллективах. Однако в случае затруднений можно воспользоваться и помощью самих работников предприятия.

Для того чтобы определить значимость различных форм материальных поощрений можно предложить каждому сотруднику самостоятельно выбрать из списка вознаграждений, которые фирма может предоставить, несколько таких, которые он считает для себя ценными. На малом предприятии такой опрос провести несложно. Ниже приведен список наиболее распространенных вознаграждений, который может быть основой для подобного опроса.

  • Публичная похвала на собрании, представительном совещании
  • Благодарность в приказе
  • Помещение фотографии на стен
  • Отгул (предоставление свободного времени)
  • Служебное продвижение
  • Направление на конференции и семинары
  • Предоставление возможности для обучения и развития (направление на престижные курсы переподготовки и повышения квалификации)
  • Предоставление возможности для ухода за детьми и иждивенцами
  • Расширение полномочий
  • Создание комфортных условий труда
  • Дополнительные дни к отпуску
  • Доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой конкретной работы
  • Повышение самостоятельности при выборе методов работы
  • Перевод на самоконтроль
  • Увеличение степени трудности/легкости решаемых задач или нагрузки

Конечно, прибегнуть к помощи опроса можно и для определения наиболее значимых видов материального поощрения. Однако здесь требуется вводить изначальные ограничения финансовых ресурсов, которыми располагает фирма для этих целей. В заданных же пределах, оговоренных в анкете, такой опрос (в стиле “кафетерий”, описанном ранее) может оказать реальную помощь в выборе наиболее действенных мер стимулирования.

7. Конкретные шаги по созданию системы стимулирования на предприятии

Конкретные методы стимулирования продуктивного труда в том или ином виде используют практически на каждом малом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли, однако они сильно зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. В том случае, если предприниматель или руководитель малого предприятия заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования. В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если предприниматель занимает позицию “не нравится – уходи”, можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой.

На малых предприятиях существуют относительно более благоприятные возможности для эффективного стимулирования продуктивной деятельности работников, так как в силу небольших размеров коллектива руководитель предприятия имеет возможность лучше узнать каждого сотрудника и тот спектр мотивов, который можно наиболее продуктивно задействовать. Методы нематериального поощрения здесь более реализуемы и значимы, так как неформальные связи шире и прочнее, чем в крупных организациях. Кроме того, руководитель может дойти до каждого подчиненного и уделить ему необходимое внимание.

В то же время последствия неумелого руководства и неверная политика стимулирования могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров.

Создавая систему стимулирования, предприниматель должен иметь в виду, что в конечном итоге необходимо обеспечить удовлетворенность работников получаемыми вознаграждениями. Для этого в теории менеджмента рекомендуется руководствоваться следующими принципами.

  1. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования.
  2. Опора на обоснованную систему оценки работ.
  3. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки.
  4. Разумные нормативы.
  5. Четкая увязка поощрения с результативностью.
  6. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей.
  7. Простота.
  8. Упор на качество.
  9. Создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции.
  10. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности.
  11. Действенная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности.
  12. Контроль за нормативами.
  13. Наличие механизма для пересмотра нормативов.
  14. Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы.
  15. Стимулирование вспомогательных рабочих.
  16. Прогнозы объема работы.

При построении системы стимулирования руководитель должен решить следующие задачи:

1. Выделить те результаты, за которые предприятие намерено поощрять работников, и критерии их оценки.

2. Определить основные потребности работников и все, что предприятие может им дать для удовлетворения этих потребностей, используя это как актуальные мотивы трудовой активности.

3. Определить правила, по которым будет поощряться достижение каждого из выделенных результатов.

4. Обеспечить принятие всеми работниками предлагаемой системы стимулирования путем обсуждений и совместной выработки условий поощрения.

5. Утвердить разработанные правила как официальную систему стимулирования, раскрывающую связь между результатами и видами, сроками, размерами и любыми особыми условиями поощрения и гарантирующую работнику получение вознаграждения при достижении нужного результата.

6. Периодически анализировать действенность используемых методов стимулирования и корректировать систему по результатам анализа.

Только имея хорошо продуманную систему поощрений продуктивной трудовой деятельности, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении целей предприятия.

При этом в процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы:

  1. взаимопонимание и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования;
  2. опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки;
  3. использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра;
  4. простота системы;
  5. четкое увязывание поощрения с результативностью;
  6. измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии;
  7. акцент на качестве работ;
  8. гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
  9. гарантия работы;
  10. наличие прогнозов объема работ;
  11. максимальное сближение времени получения результатов и вознаграждения;
  12. акцент на создании атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;
  13. стратегическая ориентация на вовлечение работников в поиск идей повышения производительности;

Сложность создаваемой или применяемой на предприятии системы стимулирования производительности зависит от существенных условий деятельности предприятия, в число которых кроме специфики содержания деятельности входит уровень конкуренции на данном сегменте рынка и принятая фирмой конкурентная стратегия, а также этап жизненного цикла предприятия. Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. Стартовое предприятие относительно в большей степени вынуждено решать задачу закрепления кадров, а потому использовать, по преимуществу, системы индивидуальных поощрений.

Подводя итоги сказанному, напомним основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования:

  1. система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия;
  2. необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития;
  3. результаты, за которые вводится поощрение должны быть определены конкретно (то есть, быть измеримыми);
  4. способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;
  5. не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;
  6. стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, “мелкие” результаты);
  7. система поощрения должна побуждать к саморазвитию;
  8. принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов;
  9. необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.;
  10. при выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп – структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.;
  11. система стимулирования должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру “достигателей”;
  12. поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия;
  13. поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный “коллективный пирог”. Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями;
  14. используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;
  15. материальное поощрение обычно воспринимается как значимое, если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка;
  16. система стимулирования должна быть так построена, чтобы давать работнику возможность “заработать” в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение различных значимых для предприятия результатов.

8. Мотивация и психическое состояние работников

Мотивационный потенциал человека, т.е. сила побуждения к продуктивной работе, зависит от его физического и психического состояния. При монотонности жизни, психическом пресыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей. Депрессия (от лат. depressio — подавление) — это аффективное состояние, характеризующееся отрицательным эмоциональным фоном (подавленностью, тоской, отчаянием) из-за неприятных, тяжелых событий в жизни человека или его близких. Возникает чувство беспомощности перед лицом жизненных трудностей, неуверенности в своих возможностях, сочетающиеся с чувством бесперспективности. Сила потребностей, влечений резко снижается, что приводит к пассивному поведению, безынициативности.

В то же время при утомлении, тревоге у здоровых людей могут возникать навязчивые состояния (непроизвольно, внезапно появляющиеся в сознании тягостные мысли, представления или побуждения к действию), при которых мотивационный потенциал резко снижается.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает “профессиональное выгорание”. Среди его симптомов есть такие, которые связаны с мотивацией на работу (потеря энтузиазма, интереса к тем, кого обслуживают). Выделяют три главных компонента: эмоциональное или физическое истощение, деперсонализация, сниженная рабочая продуктивность.

Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения и в чувстве опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов. Человек чувствует, что не может отдаваться работе, как раньше.

Деперсонализация связана с возникновением равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, обслуживаемым по роду работы. Контакты с ними становятся обезличенными и формальными; возникающие негативные установки могут поначалу иметь скрытый характер и проявляться во внутренне сдерживаемом раздражении, которое со временем прорывается наружу и приводит к конфликтам.

Сниженная рабочая продуктивность (редуцирование личностных достижений) проявляется в снижении оценки своей компетентности (в негативном восприятии себя как профессионала), недовольстве собой, уменьшении ценности своей деятельности, негативном отношении к себе как к личности. Появляется безразличие к работе.

Быстрота возникновения “выгорания” зависит не только от личностных особенностей, но и производственных факторов. “Выгорание” развивается раньше, если работник:

  1. оценивает свою работу как незначимую;
  2. не удовлетворен профессиональным ростом;
  3. испытывает недостаток самостоятельности, считает, что его излишне контролируют;
  4. полностью поглощен своей работой (трудоголик);
  5. испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований;
  6. испытывает перегрузку или наоборот, недогрузку (последнее порождает чувство своей ненужности).

Состояние “выгорания” развивается подспудно, в течение длительного времени. Поэтому целесообразно время от времени проводить обследование работников для выявления ранних симптомов этого состояния и предупреждения снижения мотивации к выполняемой профессиональной деятельности.

В качестве несложного средства такого обследования можно рекомендовать методику САН (самочувствие, активность, настроение).

Карта методики САН

Фамилия, инициалы___________________________________

Дата________________________ Время__________________

1. Самочувствие хорошее

3

2

1

0

1

2

3

Самочувствие плохое

2.Чувствую себя сильным (сильной)

3

2

1

0

1

2

3

Чувствую себя слабым (слабой)

3. Пассивный

3

2

1

0

1

2

3

Активный

4. Малоподвижный

3

2

1

0

1

2

3

Подвижный

5. Веселый

3

2

1

0

1

2

3

Грустный

6. Хорошее настроение

3

2

1

0

1

2

3

Плохое настроение

7. Работоспособный

3

2

1

0

1

2

3

Разбитый

8. Полный сил

3

2

1

0

1

2

3

Обессиленный

9. Медлительный

3

2

1

0

1

2

3

Быстрый

10. Бездеятельный

3

2

1

0

1

2

3

Деятельный

11. Счастливый

3

2

1

0

1

2

3

Несчастный

12. Жизнерадостный

3

2

1

0

1

2

3

Мрачный

13. Напряженный

3

2

1

0

1

2

3

Расслабленный

14. Здоровый

3

2

1

0

1

2

3

Больной

15. Безучастный

3

2

1

0

1

2

3

Увлеченный

16. Равнодушный

3

2

1

0

1

2

3

Взволнованный

17. Восторженный

3

2

1

0

1

2

3

Унылый

18. Радостный

3

2

1

0

1

2

3

Печальный

19. Отдохнувший

3

2

1

0

1

2

3

Усталый

20. Свежий

3

2

1

0

1

2

3

Изнуренный

21. Сонливый

3

2

1

0

1

2

3

Возбужденный

22. Желание отдохнуть

3

2

1

0

1

2

3

Желание работать

23. Спокойный

3

2

1

0

1

2

3

Озабоченный

24. Оптимистичный

3

2

1

0

1

2

3

Пессимистичный

25. Выносливый

3

2

1

0

1

2

3

Утомляемый

26. Бодрый

3

2

1

0

1

2

3

Вялый

27. Соображать трудно

3

2

1

0

1

2

3

Соображать легко

28. Рассеянный

3

2

1

0

1

2

3

Внимательный

29. Полный надежд

3

2

1

0

1

2

3

Разочарованный

30. Довольный

3

2

1

0

1

2

3

Недовольный

Код опросника

Вопросы на самочувствие – 1, 2, 7, 8, 13, 14, 19, 20, 25, 26.

Вопросы на активность – 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28.

Вопросы на настроение - 5, 6, 11, 12, 17, 18, 23, 24, 29, 30.

Обработка результатов

1. Перекодируйте ответы. Для этого индексу 3, соответствующему неудовлетворительному состоянию самочувствия, низкой активности и плохому настроению приписывается балл 1, следующему за ним индексу 2 –балл 2, индексу 1 – балл 3 и так до индекса 3 с противоположной стороны, которому приписывается балл 7 (следует учесть, что полюса в опроснике меняются). Таким образом, положительным состояниям даются высокие баллы, а отрицательным – низкие.

2. Просуммируйте баллы в соответствие с кодом опросника по каждому респонденту.

3. Определите средние значения и вариации по группе.

Рекомендуемая литература

Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1994.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1999.

Гибсон Джеймс. Л., Иванцевич Джон, Доннелли Джеймс Х. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000.

Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. – М., 1995.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – С-Пб., 2001.

Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. – М., 2001.

Каверин С.Б. Мотивация труда. – М., 1998.

Как добиться успеха. Практические советы деловым людям/Под редакцией В.Е. Хруцкого. – М.: Политиздат, 1991.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991.

Кричевский Р.Д., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М., 1991.

Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров. – М.: ДЕЛО, 1996.

Маккей Х. Как уцелеть среди акул. – М.: Экономика, 1991.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва - Новосибирск, 1999.

Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., 1998.

Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. – С-Пб., 2000.

Сирополис Николас К.. Управление малым бизнесом. – М.: ДЕЛО, 1997.

Синк Д.Скотт. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. – М.: Прогресс, 1989.

Энкельман Н.Б. Власть мотивации. Харизма. Личность. Успех. – М., 1999.

Харрингтон Дж.. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Экономика, 1990.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.


Честная конвертация участникам ВЭД
Страна без барьеров.
Учебник "Национальная экономика"
Литературный совет

Поделиться

Подписаться на новости