- Целью этой методологии было эффективное решение технических проблем. Ее успех базируется с одной стороны на глубоких философских и научных идеях, которые в нашей стране были господствующими, а с другой – на обобщении огромного опыта изобретателей, накопленного, в частности, в патентном фонде.

Специалисты по ТРИЗ - практики уже более тридцати лет назад к тризовским методическим инструментам, которые можно назвать классическими, стали присоединять и адаптировать дополнительные инструменты. Первым был адаптирован анализ функций технических систем, затем анализ причинно-следственных диаграмм. В последние двадцать с лишним лет та часть специалистов по ТРИЗ, которая решала практические технические проблемы в новых для них условиях рыночной экономики, адаптировала к своим методическим инструментам еще несколько моделей из разных областей, вплоть до инструментв маркетинга.

- В нашей стране долгое время инновации были не востребованы. Во времена плановой экономики потребность в инновациях была ограниченной, поскольку не была связана с конкуренцией. Затем российской экономике вообще стало не до инноваций. Даже в последнее время, когда государство стало пытаться создавать условия для поощрения инноваций, российские компании очень редко ставят перед собой задачу победить конкурентов на мировых рынках. Поэтому возможности накопить опыт, создавая инновации для отечественных компаний, у большинства тризовцев были ограниченными. В последние 25 лет наибольший опыт был накоплен, теми несколькими десятками тризовцев, которые занимались решением технических проблем и концептуальным проектированием по заказам зарубежных корпораций. Значительная их часть эмигрировала в западные страны из стран бывшего СССР в начале 90-х годов, вторая часть периодически ездит работать в Южную Корею и Китай, третья часть, оставаясь в России, выполняет заказы западных корпораций, используя возможности современных информационных технологий.

Наибольшее количество эмигрировавших тризовцев оказались в Америке, меньше их в Европе, но есть тризовцы даже в Австралии. Значительное число тризовцев работает на корейские компании, в первую очередь на компанию «Самсунг», но и другие крупные компании. Кроме того, правительство Южной Кореи организовало оплату услуг «тризовских» консультантов для малого и среднего бизнеса. В США, Корее, и ряде других стран ТРИЗ преподаётся в вузах.

Если Вы посмотрите списки клиентов не только самой большой тризовской компании Gen3 Partners (http://www.gen3partners.com/about/clients), но и очень небольшой фирмы Ideation International Inc. (http://www.ideationtriz.com/about.asp#Clients) у Вас исчезнут вопросы, касающиеся популярности ТРИЗ за рубежом.

В результате основанного на многолетней практике развития ТРИЗ были созданы новые версии этой методологии, позволяющие не только решать технические проблемы, которые обычно не удается решить специалистам, но и выполнять еще ряд работ, необходимых для успеха инноваций. В частности эти версии позволяют эффективно делать прогнозы развития техники и обходить патенты. Часть этих версий имеет фирменные названия, но за рубежом все версии обычно объединяют термином ТРИЗ. При этом следует отметить, что зарубежные специалисты в большинстве своем понимают под ТРИЗ очень упрощенную классическую версию.

Самому большому коллективу специалистов по ТРИЗ, включавшему и российских и бывших российских специалистов удалось создать версию, включавшую наибольшее количество методических инструментов. Эта версия в процессе своего развития имела разные названия, в настоящее время в США она называется Gen3’s methodology, я пытался найти для нее русское название, в последнее время я использую для ее диферинциации термин «ТРИЗ+», поскольку в дополнение к классическим тризовским инструментам она включает большое количество других известных инструментов.

- В нашей стране о ТРИЗ знает много народу. Потому что основоположник ТРИЗ Генрих Саулович Альтшуллер начал разрабатывать эту методологию в 1956 году, и к концу 80-х он вместе со своими ближайшими учениками успел обучить не менее нескольких тысяч человек. В последние 25 лет знакомство с ТРИЗ в России не прекращалось.

Представление о ТРИЗ, пусть недостаточно совершенное, на русском языке распространено достаточно широко. Опубликовано много книг самого Альтшуллера, какие-то книги его учеников (они в большинстве своём уступают работам самого Альтшуллера, но тем не менее). В некоторых вузах ТРИЗ преподаётся (хотя может быть в недостаточно полном варианте).

- Таких вузов достаточно много, в некоторых из них, например, в Московском институте инженеров железнодорожного транспорта ТРИЗ преподается уже достаточно давно. ТРИЗ преподаётся даже в некоторых школах. Кроме того, подобно тому, как в СССР ТРИЗ преподавалась на курсах повышения квалификации, в последнее время на она преподается на разных тренингах, семинарах …

- Да. Например, мы с Александром Владимировичем Кудрявцевым два года подряд по заказу правительства Москвы преподавали ТРИЗ малому бизнесу. Проводили тренинги.

И преподавали мы уже не тот классический вариант, законченный в середине 80-х, а версию, родившуюся в результате его развития (версию, которую я называю «ТРИЗ+»). И мне кажется, что учитывая скорость необходимых нам преобразований главным должно быть обучение на спецсеминарах и последующее внедрение ТРИЗ в корпоративную культуру.

- Давайте попробуем. Причём сразу о «ТРИЗ+».

Эта методология применяется для:

решения производственных задач;

снижения затрат, соответственно снижения себестоимости продуктов и технологий;

повышения качества продукции; прогнозирования и разработки новых продуктов и технологий, стратегического (портфельного) анализа;

экспертизы и усиления инновационных проектов; управления интеллектуальной собственностью – обхода патентов, формирования патентных стратегий, наполнения патентных зонтиков;

повышения инновационного потенциала и активности сотрудников.

- Что касается Америки, то кроме списков клиентов тризвоских фирм я советую посмотреть интервью одного из руководителей General Electric Майкла Идельчика, которое он дал руководителю Gen3 Partners (http://www.gen3partners.com/insights/videos/reinventing-r-and-d), а отнсительно эффекта ТРИЗ в Корее я советую прочесть статью Хайдн Шоннесси “Российские «мозги» Samsung: как россияне помогли компании стать лидером в IT” в журнале Forbes (http://www.forbes.ru/kompanii/internet-telekom-i-media/235832-rossiiskie-mozgi-samsung-kak-rossiyane-pomogli-kompanii-sta), в которой он, в частности, пишет: «Еще одна яркая «русская» страница Samsung — технология решения изобретательских задач (ТРИЗ). Это инновационный метод упорядочения технического развития, который был изобретен легендарным советским исследователем Генрихом Альтшуллером, но полноценное признание получил в Азии. Для Samsung ТРИЗ превратился в настоящую корпоративную религию. Инновациями в компании занимается креативное подразделение, руководство которого в обязательном порядке знакомится с наследием Альтшуллера. С конца 1990-х использование ТРИЗ позволило Samsung расширить патентное портфолио более чем на 100 позиций. Теория помогает производителю сокращать ресурсы и время, расходуемые на изобретения, за счет чего компания стремительно обходит конкурентов».

По просьбе Виктора Ефимовича Минакера мы приводим полный текст неоднократно упоминавшегося интервью Майкла Идельчика.

GD: Для меня честь, что сегодня я беседую с Майклом Идельчиком — вице президентом по исследованию передовых технологий в General Electric. (Advanced Technologies at GE Global research - GERC).

Майкл только что выступил с речью на саммите членов Индустриального Института о преобразованиях в GE Global Research, которые он провел.

(Пояснения от Редактора: Advanced Technologies at GE Global Reasearch – это название подразделения GE:

http://ge.geglobalresearch.com/technologies/advanced-technologies/ : the Advance Technology office represents GE Global Research’s most significant investments in emerging technologies.

http://www.ge.com/company/research_development.html: GE Global Research is the hub (центр) of technology development for all of GE's businesses, with 10 global laboratories organized by scientific disciplines all focused on leveraging our technology breakthroughs across multiple GE businesses. Each lab crosses geographic borders where people from the US, Europe, China and India collaborate and build on each success.

Майкл — приветствую.

MI: Спасибо.

Майкл,‭ ‬я знаю,‭ ‬что вы реализовали крупные инициативы.‭

Для понимания сути происходящего‭,‭ ‬не могли бы вы описать существующее состояние рынка,‭ ‬которое заставило вас увидеть,‭ ‬что развитие и преобразование НИР было критически важным для GE.

MI: Состояние рынка отражает глобальное положение вещей.

Мы видим, что материальные затраты растут, видим ограничения в поставках некоторых материалов.

Мы видим избыток производственных мощностей в каждой основной области промышленности.

MI: Мы видим, что затраты на рабочую силу в развитых странах вырастают на 20% каждый год.

MI: В то же время мы видим перед собой крайне конкурентный мировой рынок, требующий более короткого цикла разработки продукта, выпуска продуктов в большем числе ценовых ниш.

GD: Майкл, Вы взялись за эти основные изменения, и сейчас находитесь в середине пути. Что озаботило вас больше всего в связи с проведением этих перемен внутри GE.

MI: Как я упомянул во время своей речи, во всех моделях, или по крайней мере, во всех текущих моделях, инновационные разработки ведут за собой организацию и организация в целом принимает высокие риски в инновационных разработках, которые переносятся в высокую рентабельность.

MI: В то же время в цепочке поставок, в производственных технологиях, в материалах, уравнение несколько другое.

Люди переводят низкие риски в высокую рентабельность, и это создает последовательный процесс.

Это создает последовательный процесс от разработки к выбору материалов,‭ ‬производственному планированию,‭ ‬разработке цепочек поставки, ОКР.

MI: Что мы видим в этом процессе — это несколько взаимодействий между разными функциями и разными дисциплинами.

И в конце концов очень ограниченное число возможных опций для разработки.

MI: В новой модели необходимо дать возможность инновациям происходить в материаловедении, в производственных технологиях и конечно в инновациях в продукты. Организация должна принять это как способ ведения бизнеса, потому что по существу здесь мы имеем намного более высокие риски.

MI: Это имеет много положительных сторон.

У вас происходят инновации во множестве разных областей. Это не последовательный процесс. У вас есть множество взаимодействий между разными функциям и дисциплинами.

MI: И это создает много степеней свободы в области продукта, в области инноваций в продукт.

Но по сути это более рискованный процесс и вам требуются определённый механизм в компании, чтобы быть способным его реализовать.

GD: И как вы, Майкл, помогаете уменьшить этот риск?

Например, в приобретении навыков и знаний научными сотрудниками GE. Как вы уменьшаете этот риск в свете того, что от вас требуется?

MI: Мы пытаемся разработать ряд инструментов, которые помогут снизить этот риск.

Один из них - это повышение предсказуемости новшеств в материалах.

Мы разрабатываем набор инструментов, который позволяет нам моделировать то, что происходит в материале, значительно лучше и глубже, в действительно большем масштабе.

MI: Как зерна будут присоединяться друг к другу, как усиливаются границы зерен, и как ограничить число итераций в разработке определённого материала, который будет соответствовать требованиям к продуктам следующего поколения.

MI: С учетом этого, материалы — это долгосрочные разработки. Их разработка от начала до внедрения в продукт занимает много времени. И нам нужно с этим иметь дело, не сдерживая творцов (конструкторов, разработчиков), если им требуется создать новый образ продукта.

MI: Давайте просто перевернем модель.

Вам требуется вкладываться в разработку материалов и вкладываться в разработку производства, не зная, превратятся ли они в следующий продукт. Но зная, что они возможно проявятся в продукте следующих поколений и создадут существенные конкурентные преимущества.

MI: Эта культура и способность сказать, что мы сделаем это именно потому что это важно, фундаментальным образом отражается на вере людей, что это то, что нужно делать.

Риски всегда реальны, и людям нужно понимать, что если я ожидаю появления нового продукта, скажем, через пять лет, я не могу положиться на новые материалы, если я не начал разработку пять лет назад.

GD: Мы знаем, что способность предсказать, куда будут развиваться технологии, будет критической для GE и многих других компаний производящих промышленные или потребительские изделия.

GD: Есть еще какие-нибудь другие основные инициативы, которые приведут к еще более сильным инновациям в GE, которые вы видите в следующие 4-5 лет, которые важны для вашей программы? 

MI: С тех пор как я начал работать в GERC в 2004, я очень хотел получить больше контактов с внешним миром.

Для нас было очень полезно запустить два новых венчурных фонда.

Один — в области финансовых услуг в энергетике, который сделал нас открытыми ряду новых идей в техническом мире.

Другой — венчурный фонд Health Imagination, который открывает нас для множества новых идей и бизнес моделей в области здравоохранения.

Но в дополнении к этому нам необходимо было привнести новую методологию обучения и увидеть, где нужно заполнить разрыв в обучении - в действительности между обучением и культурой.

Вводя определённые тренинги, вы продвигаете культуру.

MI: И то, что мы видим в Six Sigma, со всей ее силой и дисциплиной, не охватывает область инноваций.

Six Sigma хорошо помогает объяснить происходящее, дает способность получать надежный процесс, предсказуемый процесс, ожидаемые результаты, но не помогает нам изобретать.

MI: чтобы привнести свежий взгляд со стороны, мы посмотрели на ряд различных моделей обучения и пришли к выводу, что модельGEN3 является наилучшей для нас. Сначала мы ввели ее в Global Research и затем, как вы знаете, она также преподается и в других наших подразделениях, фактически во всех наших производственных направлениях сейчас.

MI: - Таким образом, то, что мы нашли — это способ заполнить разрыв, каковым являлась способность заниматься инновационной деятельностью, используя структурированный процесс.

MI: За последние 4-5 лет это стало частью стандартного обучения. Мы настаиваем, чтобы каждый новый продукт проходил через рабочие группы ТРИЗ, что заставляет всю междисциплинарную команду работать над поставленной задачей, работать над проблемой в фазе концептуального дизайна.

MI: Также мы наблюдаем очень хорошие примеры из нашего энергетического бизнеса, где используется ТРИЗ для выявления того, какие инновации должны произойти в области определённого продукта, чтобы он стал новым словом на рынке.

MI: Таким образом, у нас есть инновации в продуктах, концептуальный дизайн, S-кривые, которые мы пытаемся преподавать нашим инженерам и ученым, чтобы помочь им справляться с постоянно меняющимся окружением и постоянно меняющейся технологией.

GD: Майкл, для нас в GEN3 было честью быть одним из ваших партнеров, и помогать обеспечивать эти семинары для ваших команд. Я думаю, что количество людей в GE, которым мы помогли пройти через эти семинары, приближается к 1000 человек. Какую ценность вы видите в способностях людей прошедших обучение?

MI: Мы видим большую ценность во взаимодействии методологии ТРИЗ с исследователями, инженерами и производственниками. Что мы видим — это действительно хороший баланс между дисциплиной Six-Sigma, упорядоченным мышлением и способностью ТРИЗ мыслить нестандартно.

MI: Использование Six-Sigma на стадии концептуального проектирования не является хорошей идеей. Но стадия концептуального дизайна показывает большую силу ТРИЗ, сводя команды из разных областей и позволяя людям мыслить нестандартно но очень методичным образом

MI: Мы включили ТРИЗ в наш учебный план, в учебные программы. Мы думаем, что это добавляет дополнительные степени свободы к способностям исследователей работать вместе, думать вместе и знать, как мыслить нестандартно в очень структурированном окружении.

MI: Итак, он нам нравится. Мы очень его рекомендуем. И мы действительно вкладываемся в то, чтобы вырастить его внутри компании.

GD: Спасибо, что поделились с нами сегодня вашим пониманием и перспективами по переменам, которые вы проводите, и мы с нетерпением ожидаем того, как это развернется по мере движения вперед.