Включаем в список рекомендованной литературы.

Спасибо большое Александру Турханову за рекомендацию книги Брюса Тулгана «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера».

Если в нескольких словах, то в этой книге автор объясняет, почему «управленец должен постоянно поддерживать высококачественный диалог с каждым сотрудником в своем подчинении» и, соответственно, рассказывает, как это правильно делать. Такое организованное (подготовленное, структурированное, содержательное и постоянное) общение противопоставляется «управлению на автопилоте» и «эпидемии недоуправления».

Прочитав книгу, многие могут сказать, как герой комедии Мольера, который узнал, что «говорит прозой», что они все это знали и даже применяли. Тем не менее, для меня она оказалась весьма полезной, (а учитывая, что с учетом своего управленческого опыта она читается быстро, то) и я бы, конечно, порекомендовал ее всем менеджерам (а не только начинающим руководителям), и особенно тем из них, кто хочет стать лидером.

Согласен с Александром (он говорил об этом на семинарах по лидерству), что книга недооценена. Что за вроде бы стандартными и простыми наставлениями о необходимости правильного общения с подчиненными на протяжении всей книги раскрывается очень важная практика, которой должен в обязательном порядке заниматься настоящий лидер. Ведь даже формированием целей, разработкой стратегий, составлением планов и бюджетов не всегда занимается руководитель самостоятельно, т.к. есть и другие сотрудники, которые вовлечены в эту деятельность, а вот общение с командой лидер никому доверить не может, и даже привлекать кого-то еще к этому общению не всегда целесообразно. Именно этой практике «высокачественного личного общения со всеми непосредственными подчиненными» и посвящена эта книга (не путать с многочисленными практиками переговоров, общения между обычными людьми и т.п.). Я бы даже сказал, что в книге говорится не столько о менеджменте (ответственность не только за команду, но и за сроки и бюджеты), сколько о лидерстве и об одной из базовых практик, которой должен овладеть системный лидер (более подробно об этом расскажет Александр Турханов в своем тренинге «Системное лидерство»).

Хороший бонус в том, что в книге проведена систематизация разных ситуаций, с которыми сталкивается менеджер в работе с командой или отдельными сотрудниками, в том числе со сложными (он их тоже классифицировал: «дикообразы», пуники, спорщики, жалобщики, обвинители, «бомбометатели»). Конечно, не всем будет такая систематизация по душе, но она есть, и потому ее можно улучшать под себя. Ну и, соответственно, предложены «методы, позволящие вывести диалог с каждым подчиненным на нужный уровень», при этом начиная с себя (как водится, это уже совсем стандартный ход).

Достаточно много места отводится в книге задачам, связанным с управлением «суперзвездами» и с управлением в ситуациях, не контролируемых менеджером.

Чего в книге нет или чего там очень мало (далее о взаимоувязке с методологией нашей Школы системного менеджмента)? Данная книга – это одна из практик, причем практик системного лидерства (более подробно этот вопрос раскроет Александр Турханов в своем тренинге «Системное лидерство»). В книге не говорится о большом пласте проблем, которые решает системный менеджер или менеджер с системным подходом в голове. Конечно, можно (хотя и с натяжкой) сказать, что «Все начальники делают это», но они делают еще очень и очень много другого, о чем в книге умалчивается.

В книге ничего не говорится об интересах внутренних стейкхолдеров и о ролях, которые исполняют сотрудники. Но есть общие пожелания и советы. Например, пожелание составить «список людей», с которыми нужно проводить организованное общение, «четко определиться с ролью каждого сотрудника и распределить обязанности». Те, кто прошел наши курсы, и знают, что есть разные стейкхолдеры, роли и исполнители, могут очень хорошо понять, какой «список людей» нужен лидеру (а автор, по сути, предлагает сформировать этот список, исходя из текущего положения дел). В этот список обязательно войдут все ответственные за 7 альф из системной схемы проекта.

Без понимания современного системного подхода совсем непонятно, как же выполнять эти разные советы из книги. Очень часто автор отсылает к практике мозгового штурма))), некоторые рекомендации не подкрепляются методами решения. Например, «вам следует убедиться, что каждый сотрудник точно знает свое место в команде и место своей команды в масштабах всей команды». Далее в книге ничего не говорится о том, каким методом это сделать. По большому счету, некоторые советы из этой книги можно сравнить с пожеланиями быть богатым и здоровым. И если не знать системную схему или геном предприятия, то вряд ли можно гарантированно говорить о достаточности команды проекта, о понимании сотрудниками своего места, а ведь системному менеджеру надо бы еще знать место всей команды в обеспечивающей системе на всем жизненном цикле целевой системы. Хотя надо отдать должное, что автор критикует тимбилдинг как метод для нахождения общего языка между сотрудниками.

Во многих местах книги, особенно в тех, что касаются проведения изменений или «перезагрузке стиля управления», прямо напрашивается указание на то, что требуется применить метод «пропитки», который проводится среди всех стейкхолдеров перед любыми изменениями, в том числе при постановке новых практик лидерства.

В заключение хочу отметить, что в последних нескольких абзацах я привел не критические замечания, а примеры того, как знание методологии современного системного подхода позволяет усилить эффект от прочтения данной книги.

Еще раз хочу подчеркнуть, что к этой книге необходимо относиться как к одной из практик, которые целесообразно освоить системному менеджеру и лидеру.

Церен Церенов,
управляющий партнер Школы системного менеджмента