Вторая часть ответов на вопросы о курсе «Основы системного лидерства».

Первая часть ответов была опубликована ранее.

Q: Люди хорошо работают, когда им хорошо платят. Просто нужна нормальная система премирования, четкая постановка задач и контроль исполнения. Все остальное — сказки (для бедных).
A: Это правда — для простого, повторяемого, процессного труда. Проблема в том, что такой труд вытесняется в страны с дешевой стоимостью ресурсов либо вообще полностью автоматизируется. Соответственно, и руководители, которые могут наладить такую работу, не нужны. Работников интеллектуального труда премии почти не мотивируют, на эту тему за 20 последних лет накопилось столько исследований, что игнорировать их невозможно.

Q: Зачем малому бизнесу нужно лидерство? Здесь работают 10 человек, я всех знаю.
A: У вас есть контрагенты, клиенты, семья, люди окружают нас повсюду и со всеми надо налаживать взаимодействие. Уговорить ребенка много лет учиться современным сложным предметам — это одна из самых сложных лидерских задач.

Q: Я работаю в государственной компании, здесь командно-административная модель, не надо никого уговаривать, достаточно приказать, и все будет сделано.
A: Сделать можно по-разному, особенно если четкого распоряжения отдать невозможно. В сложных проектах многие приходится отдавать на места либо задерживать их принятие. Кроме того, для того, чтобы в бюрократической командно-административной машине отдать кому-то ответственность за исполнение новых дел, приходиться добавлять формальных полномочий. Такой подход снижает эффективность и результативность организаций и сильно замедляет реализацию проектов. Эффективные государственные структуры в развитых странах активно используют современный системный подход.

Q: Зачем кого-то уговаривать, я начальник, они должны выполнять мои распоряжения.
A: Чаще всего вы не можете отобрать паспорт и посадить людей на цепь. Если им не будет нравиться выполнять распоряжения, они будут искать возможность либо их не выполнять, либо уйдут в другое место. И вы либо окажетесь без работников, либо будете много времени тратить не на работу с заказчиками и производственные задачи, а на обычный контроль за каждым действием вашей команды. Впрочем, выбор всегда за вами.

Q: Люди — слишком сложные создания, бесполезно описывать их моделями, они будут вести себя вопреки всем теоретическим построениям.
A: И да, и нет. Маркетинг, системы мотивации, законодательство — это области, в которых простые модели поведения людей хорошо работают. Современные нейромаркетинговые модели вообще дают почти 90% предсказательную точность поведения человека, но они очень сложны и требуют очень дорогой и редкой экспертизы. Мы отобрали простые модели, которые покрывают 80% рабочих ситуаций. У вас останутся 20%, с которыми придется разбираться индивидуально, но это лучше, чем разбираться со всеми.

Q: У меня практики не меняются, все очень стабильно, мне лидерство не нужно.
A: У вас не меняются, а у ваших партнеров и контрагентов могут измениться. Типичный пример — переход на электронный документооборот и обмен заказами (EDI) или автоматическое прогнозирование объема поставок. Даже запуск новой шоколадки или сорта колбасы может вызвать волну перестроек во всей цепи дистрибуции — как ее перевозить, как хранить, как рекламировать и продавать. А когда речь идет о сложном производственном оборудовании или потребительском продукте (телефон, автомобиль), то перестройки возникают очень серьезные во всех смежных отраслях. Такое случилось, например, с пластиковыми окнами, сотовыми телефонами, потом со смартфонами и планшетами (один Убер и Яндекс Такси чего стоят!). Появление новых продуктов часто вызывает серьезную перестройку множества бизнесов. А темп появления новых продуктов растет с каждым годом, потрясений будет все больше.

Q: Я много изучал лидерство, чтобы изучить новый подход, мне надо забыть все, что знаю?
A: Все ваши знания будут уложены в строгую и очень компактную схему системного лидерства. Повторюсь, ничего концептуально нового Школа не изобрела.

Q: Лидерство — слишком сложная штука, чтобы изучить его за два дня.
A: В традиционном подходе к освоению лидерства для полной постановки практики требуется около 20 лет, посмотрите средний возраст торговых представителей, занимающихся большими продажами. В то же время такие микропрактики, как эмпатический удар или глаз урагана осваиваются за пару дней. Если вы будете возвращаться к материалу тренинга, ваши лидерские способности будут постоянно улучшаться и через год ваш прогресс будет виден каждому.

Q: В самом тренинге и предварительных требованиях к нему куча вещей, не относящихся к лидерству — какие-то схемы мышления, внимания, надежность человека, нейробиология. Все это лишнее.
A: Представьте, что у вас есть автомобиль и вас он не устраивает, но купить новый вы не можете. Вам остается только одно — сделать с автомобилем что-то, что приблизит его к вашим требованиям. Можно чипировать дивгатель, поставить турбокомпрессор, перевести его на газ, сделать жестче подвеску. Но чтобы сделать эти доработки, нужно не просто знать, с какого места у автомобиля находится руль, нужно учить матчасть и много что знать про устройство и работу автомобиля, иначе это будет спойлер на «Жигулях». Лидер делает из людей лучшую версию самих себя, и он должен знать основные вещи про то, как люди думают, воспринимают реальность и мыслят. Без этого качественного лидерства не бывает.

Q: К разным людям нужен разный подход, одного метода работы со всеми людьми нет.
A: За основу подхода системного лидерства взята концепция разделения менеджера талантов (нацелен на развитие членов команды) и менеджера проектов (нацелен на достижение командного результата). Задача менеджера талантов — чтобы члены команды чувствовали себя в безопасности, полностью отдавались работе, а компетенции в команде дополняли друга друга. Задача менеджера проекта — мобилизовать все ресурсы команды для выполнения работы в условиях оговоренных ограничений. Менеджер талантов использует когнитивные технологии, моделирование целеполагания и мотивов, архитектуру выбора, а менеджер проектов пользуется анализом трансакций для определения оптимальной оргстурктуры проекта и проводит модульный синтез команды. Если совсем упрощать, то эта модель укладывается в шесть стилей ситуационного руководства — директивный, визионерский, демократический, наставнический, задающий темп и понимающий стили.

Автор — Александр Турханов
Программный менеджер, бизнес-аналитик Школы