Разработка стратегий и стратегических планов регионального развития превратилась в своеобразную моду среди администраций субъектов РФ. Стратегии развития имеются более чем у 50 субъектов РФ. Однако в процессе формулирования стратегических инициатив зачастую продолжают сохраняться пережитки прошлого и проявляются многие особенности российской государственности.

Рассмотрим некоторые принципиальные особенности стратегического планирования в России, выходящие из сравнения стратегических планов развития субъектов РФ с зарубежными аналогами. К сожалению, региональное стратегическое планирование сейчас фактически находится на начальной стадии развития. Данный факт подтверждается следующими моментами.

1. Чрезмерная теоретичность стратегических планов. Как показывает анализ стратегий субъектов РФ, большая часть из них содержит в себе нагромождения различных теоретических посылок. Цели, задачи и индикаторы формулируются довольно абстрактно. Сами стратегии могут включать в себя излишние и громоздкие описания методов исследования и анализа ситуации.

2. Высокий уровень формализации. Следствием «теоретичности» является высокая формализация стратегии развития. В российских стратегических планах используется огромное количество коэффициентов и показателей, как правило, не связанных между собой. Теоретичность и формализация в значительной степени затрудняют восприятие информации из стратегии. В качестве примера можно привести Стратегию социально-экономического развития Приморского края на 2004-2010 годы, содержащуюся в 8 томах при среднем объеме одного тома в 150 страниц. Сталкиваясь с подобного рода объемом документации, можно лишь потерять всякое стремление к ее прочтению.

3. Статичность стратегических планов. Вопрос соотношения формализованной и адаптивной части в российских стратегических планах  решается в пользу первой –  формализованной части. Стратегическое планирование в зарубежной практике рассматривается как постоянный процесс, который не завершается разработкой одного конкретного плана: следующий план является логическим продолжением и развитием предыдущего плана. В России же стратегическое планирование является более статичным и негибким: стратегии довольно редко корректируются в зависимости от изменения в текущей ситуации.

4. Недостаточное привлечение стейкхолдеров. Участие стейкхолдеров в разработке, реализации, мониторинге и оценке стратегических планов российских регионов сводится к минимуму. Стратегическое планирование чаще всего не становится механизмом общественного участия в местном самоуправлении. Если же общественность все-таки и привлекается, то в этом привлечении преобладают пассивные, а не активные формы участия.

5. Соотношение централизации и децентрализации в стратегическом планировании. В зарубежной практике стратегического планирования довольно широко используются как децентрализованные подходы, так и различные конфигурации инициатив, идущих «снизу вверх» и «сверху вниз». В России подобные подходы еще не столь развиты. Как правило, стратегия развития в России «навязывается сверху» и устанавливает важнейшие цели для администрации субъекта РФ. Следствием подобной ситуации является монополизация источников финансирования разработки и реализации стратегии. В России стратегии в большей степени разрабатываются на бюджетные средства. В то же время в зарубежном опыте имеет место диверсификация источников финансирования и широкое использование принципов государственно-частного партнерства: стратегии разрабатываются в том числе за счет средств бизнеса и общественных организаций

6. Конфликт горизонтов планирования. Горизонт планирования органов власти ограничивается сроком пребывания их руководителей на своих постах. Разработка стратегии может быть интересна им для расширения собственного политического веса. Регион же может жить столетиями, и в его долгосрочном развитии заинтересованы только местные жители.

7. Безальтернативность и несогласованность. Разработанные стратегии могут не содержать каких-либо альтернатив развития событий. В них может быть представлено одно, безальтернативное решение. Во многом такая ситуация обуславливается недостаточным вовлечением стейкхолдеров в процесс разработки и обсуждения стратегического документа. Еще одной проблемой является слабая согласованность стратегических документов одного региона со стратегическими документами других регионов.

8. Процедурные сложности. Практике стратегического планирования препятствуют также многочисленные пробелы в законодательстве, снижающие роль стейкхолдеров в процессе стратегического планирования. Так, например, механизм общественных слушаний в настоящий момент является несовершенным. Им легко манипулировать, а результаты можно игнорировать: в итоговый документ чиновники все равно включают то, что им выгодно¹.

Таким образом, Россия находится лишь в начале пути к пониманию того, что такое стратегическое планирование и зачем оно нужно. Указанные ошибки и недостатки продолжают повторяться при разработке каждой новой стратегии регионального развития, поэтому не совсем понятно, за счет чего мы все же сумеем их преодолеть.