Как алтайские компании проводят оптимизацию штата

Одним из таких способов является так называемая оптимизация штата, решение о проведении которой принимает высшее руководство, а осуществляют ее уже, как правило, сотрудники отдела по персоналу или руководители подразделений.

Чтобы пойти на столь серьезный шаг, изменить организационную структуру компании, необходимо предварительно взвесить все за и против, а затем ответственно подойти к выбору метода сокращения численности сотрудников.

Как же расстаться с работником, не нарушая трудовое законодательство и не нанося ущерб производственному процессу?

Классика жанра

При массовых увольнениях работодателю проще провести сокращение штата, попрощавшись тем самым с работниками, чья деятельность не добавляет полезности в общее дело. К сложностям этого процесса относятся правовые аспекты, которые предоставляют обширное поле для возражений со стороны персонала. Как показывает судебная практика, трудовые споры, связанные с незаконным увольнением, зачастую решаются не в пользу работодателя.

К минусам также можно отнести дополнительные затраты, связанные с выплатой выходного пособия и среднего заработка на период трудоустройства.

Руководитель местной розничной сети так комментировал мне свой опыт сокращения штата: "Мы решились на это в связи с общей нестабильной экономической ситуацией в стране. Действительно, численность персонала через определенное время стала значительно меньше. Но при этом были получены побочные эффекты: нездоровая обстановка в коллективе, страх сотрудников потерять свои места. Волновались все — и претенденты на скорое увольнение, и ценные кадры. Поэтому в следующий раз мы будем искать иные способы оптимизации, чтобы сохранить корпоративную культуру компании в неизменном виде, не провоцировать распространение слухов, которые в значительной степени мешают рабочим процессам".

Чтобы расстаться с людьми старшего поколения, достаточно убедить их заключить соглашение, по которому предприятие обязуется выплачивать ежемесячно ушедшему из компании человеку часть его среднемесячного заработка до момента достижения пенсионного возраста. Обязательное условие — человек при этом не должен быть трудоустроен.

Способ достаточно затратный, поэтому не всем работодателям он по душе.

Естественное убытие

К естественному убытию персонала мы относим увольнение сотрудников, которое происходит по их инициативе (личные мотивы, другие предложения по работе). При этом приток новых кадров должен быть ограничен. Таким образом, будет происходить постепенное снижение численности персонала.

Но если текучесть в организации невысока, достигнуть оптимальной численности в короткие сроки будет сложно.

Недобросовестные работодатели стимулируют увольнения, создавая невыносимые условия труда, поощряя конфликты в коллективе, ужесточая методы проверки знаний и компетенций (например, при проведении аттестации). Необходимо помнить, что, переступая черту порядочности и этичности трудовых взаимоотношений, мы ставим под угрозу реализацию верной кадровой стратегии, которая является залогом достижения общих стратегических целей компании. Однажды испортив репутацию организации на рынке труда, можно навсегда лишиться привлекательности рабочих мест для лучших профессионалов, а кто знает, может, уже завтра наступит экономическая стабильность и потребуется вливание свежих сил в организацию?

С другой стороны, работодатель может проанализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям и вызвать на откровенную беседу тех, чьи компетенции не позволяют достигать поставленных задач.

Менеджер строительной компании рассказывает следующее: "Когда мы приняли стратегическое решение оптимизировать штат и распрощаться со многими из сотрудников, то все увольнения произошли, как говорят, без сучка и без задоринки. Мы просто собрали весь коллектив и популярно объяснили, что компания меняет вектор движения, и если останемся в том же составе, ни сверхприбыли, ни высоких заработных плат нам не видать. Затем уже были индивидуальные беседы, на которых принимались решения об увольнениях или изменениях должностного функционала".

Однажды в нашу компанию обратился представитель среднего бизнеса и объяснил, что хотел бы оптимизировать штат, расстаться с несколькими специалистами. Причем претензий к работе этих специалистов не было, но происходили изменения в организационной структуре, и выполнять их функционал отпадала надобность. Руководитель попросил нас разработать решение, которое позволило бы без ущерба для интересов компании уволить сотрудников, и в то же время они ушли бы "в новую жизнь" довольные.

Считаю, что мы справились с задачей. При этом бизнесмену не пришлось предпринимать никаких радикальных действий, а сотрудники сами написали заявление по собственному желанию. Почему же так получилось? Менеджер по подбору персонала нашей компании предложил этим людям интересные вакансии (используя популярный в настоящее время способ поиска сотрудников — headhunting) в крупных организациях с достаточно комфортными условиями труда, поэтому специалисты приняли решение о смене работы.

Подводя итог, хотелось бы обратить внимание сотрудников отделов персонала и руководителей на тот факт, что оптимизация штата не является панацеей от финансового кризиса. Осуществлять ее нужно только тогда, когда есть четкое представление, что после изменения организационной структуры не просто сократятся затраты, но и повысится эффективность работы отделов. В подобном случае оптимизацию штата надо проводить вне зависимости от финансового состояния, ведь даже в процветающей фирме абсолютно нецелесо­образно держать раздутый штат офисного планктона, который только перекладывает бумаги с места на место. Приятно, когда профессионалы находятся на своих местах, четко представляют цели организации и понимают свой бесценный вклад в общее дело.

И еще один совет

В приватной беседе с коммерческим директором строительной организации я получила бесценный совет по реализации схемы материальной мотивации, которая позволит многим руководителям оставлять в своих командах только тех людей, которые способны достигать высоких результатов: "Когда мы привязываем материальную мотивацию менеджера по продажам только к объему выручки (проценты с продаж), мы допускаем ряд ошибок и увеличиваем дистанцию между сотрудниками разных отделов. Необходимо изменить заработную плату таким образом, чтобы прослеживалась взаимо­связь между бонусами конкретного сотрудника и общей прибылью организации (или маржинальной прибылью). Тогда сотрудник будет понимать, что от достижения стратегических целей, от перспектив развития фирмы в целом зависит его уровень благосостояния. Люди, для которых данное предложение окажется некомфортным, просто покинут свои рабочие места и уйдут в более подходящие для них компании. Таким образом, в организации останутся активные и целеустремленные, лояльные к существующей системе профессионалы!"