Можно констатировать, что сегодня интеграционные процессы в российской бизнес-среде остаются, скорее, желаемым, чем действительным. Однако определенные тенденции все-таки есть и они крайне важны для создания устойчивого регионального бизнеса, без которого достаточно сложно улучшать инвестиционный климат, как того требует от регионов президент.

Возьмем в качестве примера несколько малых предприятий, которые успешно выстояли в кризис. Это удалось им не за счет грамотной государственной поддержки, не за счет доступного финансирования. И, к сожалению, не за счет поддержки партнеров и контрагентов. Наоборот, часть компаний удержалась на плаву за счет того, что «перехватила» у своих бывших контрагентов часть работы. Например, лесоперерабатывающая компания обзавелась собственным транспортным парком. Это позволило им сократить издержки, гарантировать сроки доставки товара покупателю и т.п. В силу каких-то обстоятельств договориться обо всем этом с транспортной компанией они не смогли. И этот пример не единичен – «каждый сам за себя».

Очень незначительное число предпринимателей участвуют в деловых союзах, ассоциациях. Как объясняют - не хватает времени. Это тоже следствие недостаточной самостоятельности. Бизнес в России сложно построить как самодостаточный и саморазвивающийся процесс, собственник тратит время на урегулирование возникающих проблем, бизнес выживает в режиме «ручного управления»¹. Поэтому любые проявления, хоть самые малые, этой интеграции привлекают внимание.

Если малый бизнес не имеет собственных мотивов к интеграции, становятся важными внешние стимулы. И мы видим некоторое встречное движение со стороны средних и крупных компаний, которые готовы отдавать свои избыточные мощности.

Например, проект индустриального парка в Родниках (Ивановская область). В период роста холдингу «Нордтекс» было важно обеспечить себя всем необходимым, включая электричество и пар, и не зависеть от монополистов. Теперь, когда рынок стагнирует, эти мощности становятся обузой или, если сказать мягче, могут быть использованы с большей эффективностью. Альтернатива — создание кластеров, т.к. это позволит не только решить проблему избытка мощностей, но и усилить рыночные позиции компании за счет формирования вокруг себя пула поставщиков и потребителей.

Однако, важно не только организационное, но и финансовое и методическое обеспечение этого процесса. Вероятные партнеры по кластеру заинтересованы не только и не столько в мощностях, сколько в идеях для развития бизнеса и их поддержке. Методическая поддержка — бизнес-планы, рекомендации по организации и ведению бизнеса. Финансовая поддержка — товарное кредитование потребителей, долгосрочные договора и кредитование с поставщиками.

Банки, по сути, должны стать финансовой инфраструктурой интеграции. Если нет адекватных программ финансирования, то интеграционные процессы будут слабыми. И можно отметить, что некоторое движение в среде банков тоже начинается. Банк ВТБ24 запустил отдельную кредитную программу, разработанную с партнерами, предложив своим клиентам льготные условия кредитования за счет поддержки компаний-партнеров. Аналогичную программу запустил банк Траст.

Ситуация с моногородами показывает, что государственные и муниципальные органы тоже должны быть готовы к участию в аналогичных процессах. С одной стороны, от их работы зависит успех инициатив крупных и средних компаний, с другой — они сами выступают владельцами тех избыточных мощностей, которые не могут уже сегодня работать достаточно эффективно.

Все более активное развитие получает не оголтелая приватизация, а разумная и методическая работа по привлечению частного бизнеса к управлению государственными мощностями. В качестве примеров можно привести передачу на условиях инвестирования объектов ЖКХ (Томск, Брянск, Киров), или развитие аутсорсинга и привлечение частных компаний к выполнению государственных задач (лечение, обучение, питание в бюджетных организациях) (Пермский край, Нижегородская область, Хакасия).

Эти инициативы позволяют создавать новые рынки для малого бизнеса. При этом важно, что идет не просто передача в частные руки той доли рынка, которую раньше занимали муниципальные учреждения. Рост доступности и качества государственных услуг ведет к росту спроса на них со стороны граждан. При этом малые компании встраиваются в, по сути, готовую технологическую цепочку, а не создают ее. Их задача – оптимизировать цепочку, повысить ее эффективность.

Оптимальным является программный подход, вовлекающий все структуры будущего интеграционного проекта — бизнес, государство, банки. Работая над туристическим проектов в одном из регионов в прошлом году мы следующим образом сформулировали требования к новой, интеграционной, системе управления:

• Наличие единого координационного центра, наделенного конкретными функциями и полномочиями;
• Соучастие в координационной работе собственников и инвесторов;
• Наличие согласованной региональной программы мер по развитию швейной/продовольственной/туристической/… инфраструктуры на период более 5 лет;
• Наличие регионального инвестиционного меморандума, описывающего порядок и условия сотрудничества с инвесторами;
• Наличие актуальной инвентаризации объектов инфраструктуры и создания кадастра , учитывающего обновленные принципы классификации объектов;
• Охват не только собственно объектов в регулируемой отрасли, но и смежных объектов, использующих или потенциально способных использовать потенциал региона.

Такой подход способствует созданию интегрированного бизнес-сообщества, где успех одной компании зависит от деятельности прочих участников. «Один за всех и все за одного» - без этого не возможно ни решение нынешних проблем в экономике регионов, ни дальнейшее ее развитие.