Автор: А. Кудинов

Анализ и оценка инвестиционной деятельности предприятий. Основные стратегические приоритеты инвестиционной политики

Складывается впечатление, что вопросы стратегического характера, к которым несомненно относятся вопросы технического развития, на большинстве промышленных предприятий (не менее 85% из обследуемой выборки) не просто не решаются. но даже не ставятся. Для постановки этих вопросов и тем более для их решения необходим стратегический анализ, то есть организованный процесс сбора значимой для деятельности предприятия информации как во внешней среде (товарные, финансовые рынки, рынок рабочей силы и т.п.). так и характеризующей его состояние. Целью этого анализа должно быть изучение возможностей и угроз. сильных и слабых сторон. Такой работы на предприятиях не ведется. Не выявлена была в процессе обследования работа соответствующих служб по планированию позиции предприятия в рыночных сегментах, на 70% предприятий исследователи не смогли обнаружить данных о том.

Стратегические перспективы российских промышленных предприятий. особенно машиностроительных. приборостроительных, электротехнических, химии и нефтехимии. легкой промышленности и т.п. зависят от того. смогут ли они интегрироваться в мировой рынок и производить продукцию, которая по совокупности параметров устраивала бы потребителей хотя бы Восточной Европы. Понятно, что это невозможно без значительного обновления продукции и технологий. Однако, система управления инвестиционным процессом на российских промышленных предприятиях, средства и методы формирования политики технического развития, от которой зависит не только стратегическая перспектива предприятий, но и ближайшее будущее, как показало исследование, далеко не соответствуют минимальным требованиям сложившейся ситуации и нуждаются в кардинальном преобразовании.

что кто-либо на предприятиях занимается планированием продуктов, то есть анализом стадии жизненного цикла, определен не м их потребительских характеристик, позиционированием в соответствующих сегментах, формированием ценовой политики. определением срока и интенсивности (поставка на рынок штук в плановый период: месяц, квартал. год) производства. В результате, все значимые для судьбы предприятий действия осуществляются почти " вслепую" . интуитивно. Этот вывод подтверждается и оценкой эффективности капиталовложении на некоторых предприятиях.

На большинстве обследованных предприятий отсутствуют какие-либо систематизированные и упорядоченные маркетинговые процедуры по выбор) и постановке на производство новой продукции. Практически все новые продукты ставились на производство без должного изучения ситуации, исследования проблем потребителей и возможностей конкурентов (см. ДВ № 1 Г98). Отсутствие маркетинговых исследований, а следовательно. представлении того. что на самом деле нужно рынку, нежелание и неумение, хотя бы в упрощенной форме, рассчитывать последствия инвестирования, привело предприятие в рыночный и финансовый тупик. Чтобы из него выбраться. нужны чрезвычайные меры.

На всех, без исключения, машиностроительных и приборостроительных предприятиях ответственность по поиску и постановке на производство новых изделий возлагается на службу главного инженера или персонально на главного конструктора. Подобная практика, хотя и объяснима (60 лет в социалистической промышленности за новые изделия отвечала служба главного инженера, начиная от идеи и завершая подготовкой производства), но представляется не совсем верной из-за своей неэффективности. Новые изделия в большинстве случаев (от 75 до 85°с, по разным оценкам) возникают из потребностей рынка и на основе его систематического изучения, а это прерогатива специалистов по рынку, но не специалистов по технологии или конструированию. Более того, реально действующая на указанных предприятиях (а это от 75 до 90% машиностроительных и приборостроительных предприятий России) форма поиска новых изделий имеет главным назначением загрузку производственных мощностей и персонала, Но ответственность за обеспечение необходимого объема продаж на технологов и конструкторов не возложена, как, впрочем, не возложена она и на службу маркетинга и сбыта на 85% обследованных предприятий. Что в принципе понятно: у технологов и конструкторов другие задачи. А раз так. то будет продана вновь произведенная продукция в нужных объемах или нет, никто не отвечает: ни технологи с конструкторами - они сбытом не занимаются; ни служба маркетинга и сбыта - они требований по потребительским характеристикам новых изделий не формулировали и исследованием возможностей сбыта не занимались. В результате 85-90% вновь осваиваемых в производстве изделий не имеют желаемого объема сбыта даже в отдаленном приближении, а очень часто - никакого. А это бессмысленные затраты на инструментальную подготовку производства, приобретение дополнительного оборудования. перепланировку производственных цехов и т.п. Результат таких решений - сегодняшнее финансовое положение предприятий.

Инвестирование в повышение качества продукции до сих пор на большинстве промышленных (на всех обследованных) предприятий осуществляется по программам, разработанным службами технического контроля. Очевидность низкой эффективности подобной практики (и использования инвестиций) еще, к сожалению, не осознана руководителями промышленности. Но качество - это, прежде всего, удовлетворение ожидания потребителей. Следовательно, знать и разрабатывать набор характеристик, которые в совокупности и обеспечивают качество, должны специалисты по рынку (по маркетингу). Отделы технического контроля должны обеспечивать установленные требования по качеству, а вот каким должно быть качество - решат специалисты по рынку, узнав это у потребителей и согласовав это знание с разработчиками.

Сложившаяся на предприятиях система управления инвестиционным процессом является однобокой. Она касается только технологических этапов создания новых изделий, а именно: появления идеи, разработки эскизного проекта нового изделия, оценки возможности изготовления на предприятии с технической (технологической) точки зрения, технической полготовки производства, обеспечения процесса разработки и освоения в производстве (снабжение, организация работ, привлечение квалифицированного персонала) и т.п. И с этими задачами система справляется достаточно хорошо. Однако, сегодня этого недостаточно, Первое, что должна обеспечивать система управления инвестициями - это решение вопроса об эффективности инвестируемых средств с точки зрения доходности, захвата определенного сегмента рынка или любого другого финансово-экономического критерия. То есть, перед включением в действие системы управления подготовкой производства должна проработать система разработки и оценки эффективности инвестиционного проекта в полном смысле этого слова. И даже после начала работ по освоению новых изделий, система оценки эффективности инвестиций должна продолжать действовать с целью непрерывного контроля за издержками и эффективностью.

Корректное технико-экономическое обоснование и финансовый анализ инвестиционных проектов не проводится на подавляющем большинстве предприятий (см. ДВ № 1Г98). Соответственно, последствия, в первую очередь финансовые. принятия инвестиционных решений остаются неизвестными. Нет на значительной части промышленных предприятий (по разным оценкам от 85 до 95%) и рационально организованного учета расхода средств по инвестиционным проектам. Поэтому оценить эффективность капиталовложений, используя общепринятые оценки эффективности (NPV IRR, PL, срок окупаемости вложений), представляется очень сложным. В лучшем случае, по имеющейся на предприятиях информации, можно сделать некоторые расчетно-экспертные оценки окупаемости вложений в подготовку производства отдельных изделий и производств, которые не в полной мере характеризуют эффективность инвестиций. Такие оценки, проведенные на некоторых предприятиях, показали, что срок окупаемости затрат на подготовку производства, а это далеко не все затраты на освоение в производстве и коммерциализацию новых изделий, составляет от 3 до 3.5 лет. Для меньшинства предприятий (см. предыдущий раздел с характеристиками темпа обновления продукции на предприятиях) - до 15 лет. В среднем (медиана) срок окупаемости затрат на подготовку производства на обследованных предприятиях составляет 8-8.5 лет.

Ситуация на российских предприятиях серьезно осложняется скудостью инвестиционных ресурсов, а это предполагает концентрацию их в одной (хуже - двух, но не более) точке роста. Только концентрация в бизнесе позволяет иметь успех - это одно из главных правил ведения бизнеса. Однако, большинство обследованных предприятий имеют чрезмерно большую для своих размеров номенклатуру производимой продукции (например, Чебоксарский электроаппаратный завод имеет номенклатуру выпускаемой продукции не многим меньше чем у лидеров мирового рынка электротехники, гигантов "АВВ^> или "Siemens") и не собираются уходить ни с одного из микросегментов. Представляется, что для сохранения и укрепления позиции на всех рынках инвестиционных ресурсов явно не хватает. Да еще при такой организации инвестиционного процесса.

На основании изложенного можно с высокой долей уверенности утверждать, что инвестиционные процессы на значительном большинстве (не менее 85%) российских предприятий не являются рационально управляемыми и осуществляются либо по очевидной необходимости, либо случайно. Вся система текущего управления не имеет стратегического и рыночного основания и построена на опыте, интуиции и добросовестности отдельных специалистов. Технический директор на предприятии по функции не стратег, а главный контролер процесса технического перевооружения и "толкач". Инвестиционный процесс - это и есть процесс ведения бизнеса. И это задача не только службы технического директора. Удовлетворительный контроль за эффективностью использования инвестиций, в том числе капитальных вложений, отсутствует. Предприятия не предпринимают дела с целью извлечения прибыли, которая является единственной общественной оценкой качества работы, успешности дела, а выполняет функцию, позволяющую по возможности максимально загрузить производство и персонал, не оставляя при этом без работы и некоторых доходов высшее руководство.

Анализ реформирования корпоративной организации и организационно-производственной структуры

Процессы реформирования корпоративной организации' и организационно-производственной структуры затронули практически все приватизированные российские промышленные предприятия. По мнению руководителей предприятий, проводивших значительные реорганизации, основные сложности этого процесса связаны главным образом со следующими причинами:

• чрезмерно централизованное управление крупными промышленными предприятиями, "оставшееся" от административной системы управления, и концентрация в руках высшего руководства - директора и его заместителей - всех значимых для производственных подразделений решений лишает руководителей подразделений инициативы, не позволяет реализовать их предприимчивость и фактически исключает их ответственность за состояние своих подразделений;
• большая номенклатура основной условно-конечной продукции предприятий, реализуемой на различных сегментах рынка.

Все предприятия оборонных отраслей промышленности (большая девятка) помимо основной специализации имели производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения (гражданской). При этом все эти производства были крайне слабо связаны между собой и представляет собой "государство в государстве".

Многопрофильные вспомогательные службы обладают, как непрофильные для данного предприятия, низкой эффективностью и технической оснащенностью. Деятельность таких подразделений стало сложно контролировать.

Любое промышленное предприятие в момент приватизации имело до десятка и более производств и видов деятельности, обсуживающих основной бизнес, в том числе мелкие производства по изготовлению комплектующих деталей и оказанию услуг производственного характера, например, производства печатных плат на приборостроительных и электротехнических предприятиях, столярные цехи с пилорамами для переработки пиломатериалов в упаковку, ремонтно-механические цехи с собственным станкостроением, электроремонтные цехи для капитального ремонта электрических машин и оборудования, огромную социальную инфраструктуру, строительные подразделения и т.п.

Некоторые российские предприятия были запроектированы и построены на такие объемы производства, которые превосходили потребность не только национального, но и мирового рынка. Так, например. Чебоксарский завод промышленных тракторов (ЧЗПТ) был запроектирован на производственную мощность в 12 000 машин в год, а мировое потребление составляет сегодня около 5 000 тысяч машин подобного класса в год. Рынок же России имеет емкость не более 500 машин. Очевидно. что для выживания такого гиганта он "разрублен" на части, несмотря на то. что весь завод спроектирован в одну технологическую цепочку.

Корпоративная реорганизация потребовалась еще и потому, что стало крайне неустойчивым финансовое состояние предприятий (фактическая неплатежеспособность, низкая рентабельность операций и капитала. дефицит реальных собственных источников финансирования, несбалансированность входящих и исходящих финансовых потоков и т.д.).

Причинами такой ситуации были:

• выраженный дисбаланс доходов и расходов по видам деятельности и подразделениям (действие "закона большого котла");
• разнородность видов деятельности, осуществляемых "внутри" предприятий (высокий уровень диверсификации), при этом виды деятельности между собой в той или иной степени взаимосвязаны и взаимозависимы;
• фактическое отсутствие системы внутрифирменного планирования, учета и контроля. Старый хозрасчет не работал, как не работал он никогда, а организация эффективной системы внутрифирменного планирования и контроля в рамках существующей структуры предприятий представлялась крайне сложной, почти неразрешимой задачей как раз в силу высокой разнородности видов деятельности и. как следствие, структуры издержек производства;
• принятая на предприятиях система оценки результатов мотивировала подразделения и их руководителей на увеличение объемов производства, а не на рост продаж и прибыли. Это хорошо, когда есть неудовлетворенный спрос, но плохо в условиях сжатия или стагнации спроса. Нет систем управления плохих и хороших: есть системы адекватные и неадекватные условиям. возможностям и ограничениям.

Если говорить о внутренних причинах, то в этой последней был может быть самый главный "корень зла". Существует недалекая от истины точка зрения, что на предприятиях нет никаких проблем, кроме проблемы мотивации.

Ухудшение рыночной позиции (как текущей, так и стратегической) явилось следствием не только и не столько неблагоприятных для предприятий условий внешней среды, сколько именно несоответствием принципов и способов организации управления компанией этим условиям. В этой связи реформирование корпоративной организации и организационно-производственной структуры стало не просто необходимой. но неизбежной для сохранения предприятия (бизнеса).

Расчистка активов промышленных предприятий от неэффективных производств и упрощение производственных структур потребовались для повышения степени их контролируемости, т.е. в конечном итоге для выживания.

Таким образом, целью реформирования корпоративной организации и организационно-производственной структуры была надобность создать организационно-экономические условия (предпосылки) для того, чтобы предприятие в целом и его подразделения, производящие условно-конечную продукцию (работы, услуги) для "внешних пользователей" (или преимущественно для них), были замотивированы на увеличение продаж и приведение затрат в соответствие с ними.

В данной роботе не рассматривались вопросы организации корпоративного управления, поскольку они касаются отношений собственности и требуют специального исследования. Такое исследование проведено Т. Г. Долгопятовой (см. "Российские предприятия в переходной экономике", - Москва, "Дело Лтд", 1995). Не рассматриваются также изменения в корпоративных стратегиях промышленных предприятий, связанных с образованием (некоторыми предприятиями) финансово-промышленных групп. Здесь также требуется специальное исследование. Что и было сделано в 1996 году. И завод выжил только благодаря этому разделению.

Иначе говоря, потребовалось децентрализовать ответственность за продажи и в целом финансовые результаты деятельности по ее основным видам, а для этого - изменить организационно-экономическую модель предприятия и характер экономических отношений внутри него.

В 1990 году, приступая к реформированию организационно-производственной структуры "British Petroleum", ее новый президент Роберт Хортон заявил: "Я намерен сделать все возможное, чтобы компания стала ловчее и проворнее, чем сама конкуренция. И вы сделаете это сами. освобождая изобретательность ваших людей". Примерно также мыслили и руководители российских промышленных предприятий, начиная реформирование в 1990, 1992 и в последующие годы. Но что из этого получилось?

Несмотря на то, что лишь очень немногие успешные промышленные предприятия (два-три десятка) удачно провели и проводят реформирование организационно-производственных структур и корпоративной организации, мероприятия, выполненные не очень успешными, все же позволили многим если не подняться, то хотя бы элементарно выжить.

Диапазон глубины структурных реформ оказался очень велик: от создания двух-трех дочерних структур для выполнения, скажем так, ну очень не свойственных основному предприятию функций и решению некоторого количества сбытовых проблем (не всегда соответствующих интересам акционеров) до разделения крупных промышленных предприятий (свыше 15-20 тыс. работающих) на десятки фактически самостоятельных компаний разной специализации с управляющим холдингом.

Пермский машиностроительный завод (бывшее Министерство оборонной промышленности) был разделен более чем на пятьдесят самостоятельных и независимых предприятий, называемых ныне Мотовилихинские заводы.

Из Чебоксарского приборостроительного завода было выделено свыше 15 дочерних предприятий, созданных на основе производственных цехов и вспомогательных производств, одно из которых - крупнейшая строительная компания Чувашии.

Подобные примеры можно множить, поскольку за последние три-четыре года изменили структуру практически все промышленные предприятия России. Исключения крайне редки. К ним можно отнести, например. Чебоксарский агрегатный завод, численность около 9 тыс. работающих (производство быстроликвидной продукции: комплектующих и запасных частей для гусеничных тракторов всех типов, экскаваторов, aemoMoou.ieu и т.п,). Заволжский моторный завод, имеющий несколько непрофильных разнородных производств (производство цветного литья и сталеаллюминиевой ленты, станкостроение и т.п.) и численностью занятых 20 тыс. человек, сохранит практически неизменной производственную структуру (объединение производственных цехов в производства едва ли повлияло на централизацию всех значимых функций управления).

Даже поверхностный анализ структурных преобразований промышленных предприятий показывает, что там, где в основу реформирования была заложена единая рыночная стратегия, сохранены жесткие методы контроля за использованием инвестиций и техническим развитием, а также сохранена единая система управления финансами. хотя и с элементами значительной самостоятельности, крупным предприятиям удалось устоять, сохранить основное производство, высокий технологический уровень и значительную часть персонала. Однако достаточно много и примеров структурных преобразований, завершившихся очевидными неудачами и возвратом к централизации управления (что почти недостижимо) или полной деградацией основного производства, хотя причинами этого можно считать не только и не столько реформирование, но и бессилие высшего руководства перед проблемами, поставленными рынком. К таким предприятиям относится, например, Красногорский механический завод, в прошлом (теперь уже невозвратном) - одно из ведущих и высокотехнологичных приборостроительных предприятий бывшего Министерства оборонной промышленности).

Нам видится несколько причин неудачного реформирования.

Во-первых, это деление предприятий не по видам бизнеса (деятельности), с формированием концепции ведения дела для каждого из них, а по подразделениям. В результате, в самостоятельные юридические лица, "хозяйственные центры" или "бизнес-единицы" были преобразованы конструкторско-технологические подразделения, службы материально-технического снабжения и сбыта, ремонтные службы и т.п. Им предложили "самостоятельно зарабатывать деньги, забыв, либо недооценив то, что они, эти службы, выполняли в структуре еще и управленческие функции, которые были у них, пожалуй, основными. Результатом стало как разрушение системы, так и невозможность функционирования этих подразделений в виде самостоятельных рыночных субъектов. Рынку нужны продукция и услуги, а не управление маркетингом, сбытом, материально-техническим обеспечением, ремонтно-эксплуатационным обслуживанием и т.п. Сложное производство в условиях рынка требует перекрестно-функциональных решений. То есть решений, в которых в равной степени затрагиваются маркетинг, производство, разработки. снабжение. А это не было учтено.

Во-вторых, в результате придания новым образованием чрезмерной самостоятельности. в том числе в сфере финансов и сбыта, без сохранения корпоративной системы стратегического управления и контроля, была разрушена необходимая целостность в управлении основным технологическим процессом. В результате, промышленное предприятие потеряло возможность выполнять заказы на сложную продукцию, требующую поставок по кооперации от своих бывших структурных подразделений. Единый процесс развалился и, как оказалось, административными методами его не восстановить. В результате, части - дочерние предприятия стали все дальше уходить друг от друга, пытаясь стать абсолютно независимыми от головной компании.

В-третьих, на большинстве предприятий процесс структурных преобразований просто не был доведен до конца. Не был точно определен статус новых образований, права и ответственность их руководителей, не были перепроектированы система внутренних коммуникаций и информационные потоки. Осталась старой (а следовательно, никакой) система внутрифирменного планирования и контроля. Результатом стал управленческий хаос и значительная потеря эффективности.

Но тем не менее, практика показала, что:

• децентрализованное ведение бизнеса применяется в тех компаниях, которые стремятся одновременно увеличить и конкурентоспособность. и прибыльность в условиях, когда возрастания внешних изменений и внутренней сложности превосходят возможности централизованного управления;
• создание множества самостоятельных предприятий в условиях кризиса допустимо только при многопрофильном производстве, либо производстве, которое может стать таковым. "То есть когда организационные изменения внутри системы не могут побороть "многоголового монстра", тогда сама система должна быть изменена и здесь нужно предпринимательство создать внутри компании" (Ханс Виссема);
• эффективность управления независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы при сохранении единства стратегического управления.

Успешной децентрализация может быть тогда, когда соблюдены несколько условий:

1. Подразделения имеют ясную и точную миссию, концепцию ведения бизнеса. Это позволяет им определиться на выбранных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом.
2. Нет промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Система отношений построена на контрактах между хозяйственными подразделениями и высшим руководством. Прямые контракты способствуют образованию коротких линий внутрифирменных коммуникаций, что позволяет быстро принимать решения.
3. Подразделения имеют контрактную свободу, которая применяется для осуществления закупок и продаж товаров.
4. Такие важные функции, как маркетинг, сбыт, производство, НИИ-ОКР, должны выполняться подразделениями до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии.
5. Руководители подразделений имеют реальное право голоса при назначении ведущих менеджеров и осуществляют полный контроль над теми, кто исполняет все значимые функции.
6. Компания имеет реальную стратегическую систему управления и контроля.
7. В компании разработана информационная система управления, предполагающая "прозрачность" финансовых потоков, достоверность и наглядность для высшего руководства компании системы плановых и отчетных финансовых показателей каждого полразделения, а также наличие в каждом подразделении финансового менеджера, способного интерпретировать имеющиеся данные.
8. Создана система управления, стимулирующая дух предпринимательства и способная разрешать конфликты между подразделениями и высшим руководством.

Таким образом, концепция децентрализованного ведения бизнеса для успешной ее реализации и с учетом практики российских предприятий предполагает следование семи основным принципам:

• организационный проект реформирования должен быть ориентирован на рынок, а в основе него, следовательно, находится продуктово-рыночная стратегия корпорации;
• децентрализация интегральной предпринимательской ответственности, то есть ответственности за продуктово-рыночные комбинации;
• создание условий для внутреннего предпринимательства, посредством минимизации средств административного воздействия на бизнес-единицы, то есть через дерегулирование;
• жесткость следования единой политике технического развития и развития человеческих ресурсов;
• регулирование внутренних отношений на контрактной основе;
• синергия стратегического управления;
• развитие общей для компании корпоративной культуры и реализация концепции "самообучения" организации.

Информация представлена сайтом консультационной компании "BKG"