Источник - Бюллетень "Деловая мысль", Одиннадцатый выпуск / апрель 2010
Центр предпринимательства США - РОССИЯ

Автор: Дмитрий Сироткин, Александр Печерский, партнеры ИКФ «АЛЬТ»

В 2009 году менеджеры израсходовали мата больше, чем за все предыдущие годы роста бизнеса. И было отчего. Спасти компанию в разгар кризиса и нащупать новые возможности удалось не всем. Те, кому это удалось, поделились с нами своим опытом.

Нельзя втягиваться в «глухую оборону». Нужно сделать над собой усилие, выйти из "футляра" кризиса и искать возможности для роста компании. Именно таков главный вывод исследования, проведенного ИКФ "Альт"*. Мы опросили руководителей 21 компании о том, какие антикризисные решения и управленческие инструменты оказались наиболее эффективными, какие уроки были извлечены.

Вот что говорит генеральный директор компании-торговца металлом "Брок-Инвест-Сервис" Игорь Чепенко: "Проблема любого кризисного периода, которая подстерегает менеджмент,— привыкание. Команда, настроившаяся на задачу "выжить", ищет решения, направленные только на выживание. Мы поймали себя на этом. Команде понадобился импульс «активного спасения». В "Брок-Инвест-Сервис" таким импульсом стало возобновление приостановленного в связи с кризисом производственного проекта, который был существенно переработан под текущие задачи металлообработки.

"Самое трудное — возродить здоровый авантюризм после периода осторожности и экономии",— соглашается исполнительный директор компании DataArt Михаил Завилейский.

Наверное, трудность таких решений связана с тем, что нужно не просто произвести разовое решительное действие, а совершить переход от сложившегося состояния бизнеса и самоощущения к новому, неизвестному и рискованному. К тому же "сводки с фронта" подталкивают скорее к обороне, чем к наступлению. Как отметил Леонид Ханик, генеральный директор "Инфинити групп", один из основных уроков кризиса — не делать то же, что и остальные: раз все режут затраты, давайте и мы будем резать затраты.

В результате проведенного анализа мы выделили 5 особенностей успешного антикризисного управления в опрошенных компаниях:

• Решительные и эффективные действия
• Быстрота и гибкость, «организационная подтянутость»

• Информационная открытость и контроль

• Планирование: оперативное и сценарное

• Приоритетность роста продаж

Решительные и эффективные действия

Главной антикризисной мерой, естественно, стала оптимизация затрат. Но важен не столько сам факт оптимизации, сколько подход компании к этой задаче. Сочетание решительности и эффективности кажется нам определяющим.

Вот что говорит о нехватке решительности генеральный директор "Свеза-лес" Андрей Кашубский: "Мне показалось интересным, как долго и мучительно принимали очевидные решения некоторые наши конкуренты. На мой взгляд, у организаций разные способности по принятию неприятной реальности".

Как определить оптимальный для компании уровень решительных и эффективных действий? До какой величины следует сокращать затраты? Несколько респондентов дали вполне логичный ответ: пропорционально планируемым доходам. Управляющий директор ОАО "Электроаппарат" (г. Курск) Ярослав Иванов описывает свою логику: "Мы предположили, что спрос составит 65% от 10 месяцев 2008 года, поэтому в целях снижения остатков достаточно поддерживать объем операций на уровне 50-55% от 2008 года без учета последнего квартала. Под этот объем операций мы и принимали все решения: производственный график, численность персонала, финансирование".

Эффективные решения

Остановимся на некоторых решениях опрошенных нами руководителей подробнее.

Перевод постоянных затрат в переменные. В основном это коснулось затрат на оплату труда. Например, в компании Nayada изменили пропорцию постоянной и переменной частей зарплаты у большей части персонала. Логика понятна — соответствие затрат получаемым доходам. Но для нескольких высококвалифицированных сотрудников решили сохранить значительную постоянную составляющую.

Сокращение товарных запасов. Компании РИАТ удалось достичь резкого — почти в 4 раза — снижения складских остатков готовой продукции, запасов материалов и комплектующих. В компании "Невские сыры" тоже оптимизировали товарные запасы. По словам ее президента Альберта Суфиярова, это удалось сделать благодаря введению персональной ответственности брэнд-менеджеров за избыток запасов на складе. Было объявлено, что в случае превышения установленного лимита товарных запасов из зарплаты брэнд-менеджера будут вычитать проценты по кредиту. Впрочем, применять эту меру не пришлось — сотрудники с задачей справились.

Снижение цен. Ключевым управленческим решением для "Инфинити групп" стало снижение в феврале 2009 года цен на весеннюю коллекцию одежды Concept Club — примерно на 20%. Удалось реализовать все товарные запасы, которые закупались еще до кризиса. Леонид Ханик доволен: "Чрезвычайно эффективный ход оказался, все показатели были в плюсе даже по сравнению с предыдущими периодами". А "Электроаппарат" использовал дифференцированный подход, снизив цены только на продукты, по которым были прямые конкуренты.

Оживший бартер. В ситуации кризиса бартер — весьма привлекательный инструмент. Однако в 1990-е годы многие предприятия сумели полностью разрушить бартерными поставками рынок собственной продукции, поэтому ключевая задача — не допустить выхода на рынок товаров по низкой цене. Основное решение — предлагать бартер непосредственным потребителям. Это сложно, но варианты есть. К примеру, положение концерна "Русэлпром" таково, что многие поставщики материалов концерну одновременно являются потребителями его продукции или имеют деловые отношения с другими его крупными потребителями. В то же время Владимир Пономарев отмечает, что не удается получить ощутимого эффекта от мониторинга и работы на бартерных интернет-площадках.

Красивые решения

Вот как описывает Дмитрий Черепков, генеральный директор компании «Nayada» нахождение красивых решений: «Совершенно неожиданно открылись ресурсы и в самой продукции. Мы ставили задачу сократить затраты и при этом – обновить дизайн, повысить функциональность. Сами удивились, сколько было найдено решений явно улучшающих продукцию и при этом снижающих стоимость». В качестве примера такого решения Дмитрий Черепков приводит запуск в производство вкатной двери. Раньше компания ставила в офисные перегородки откатные двери. У них довольно тяжелый в смысле восприятия вынесенный короб с треком и роликами. Вкатную дверь сделали изящной. Разработали систему роликов и стойку, которая является и треком. Это многое удешевило, дало совсем другой вид и повысило звукоизоляцию.

Быстрота и гибкость, «организационная подтянутость»

Быстрые и гибкие решения

"Сжимается время. Это значит, что в тот же период ты должен воспринять больше новой информации и принять больше решений, чем раньше,— констатирует вице-президент группы "Парфюм" Сергей Арбузов.— Еще тяжелее менять темп жизни сотрудников". В компании ввели новый порядок. Раньше планы разрабатывали на год – теперь на квартал, вся система отчетности и обмена информацией строилась помесячно – теперь понедельно. В несколько раз увеличились и скорость обмена внутренней информацией между предприятиями группы из разных регионов. Во время кризиса компаниям пришлось быть гибкими, прежде всего по отношению к клиентам и финансовым структурам. Так, РИАТ удалось сохранить приемлемые объемы продаж благодаря терпеливости в отношениях со всеми потребителями. Однако далось это высокой ценой: финансовый цикл дебиторской задолженности вырос более чем в два раза, компания вынужденно согласилась на дополнительную рассрочку платежей и снижение цен. "Правильная" гибкость проявляется в том, чтобы найти удачные решения в сложных ситуациях. Например, "Русэлпром" несколько лет назад начал программу полного технического перевооружения предприятий, но кризис заставил искать новые финансовые источники для реализации этих идей. Совместно с поставщиками оборудования руководители концерна нашли оптимальные решения: использование лизинга и привлечение длительного банковского финансирования.