Аркадий Пригожин,
доктор философских наук, профессор,
президент Ассоциации консультантов по
управлению и организационному развитию
Консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и в России. Однако пока отечественным руководителям больше известны консультанты по маркетингу, финансам, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики.
Сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм такого профиля. Имеется также небольшое число консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации, то их, конечно, больше, но и численность таких работников трудно поддается измерению.
Как это начиналось
Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.
Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, "ближние" возможности, прежде всего, финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии конструкторских решений. Затем наступила очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий, гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь.
Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой или технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация.
Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием "кого-то постороннего". Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемены в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей орг.системы, особенно если учесть почтенный возраст директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению также наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по техническим инновациям или финансам. Только в последнее время у нас появляется уважение к таким понятиям как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление.
И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.
При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уж будут решать как распорядиться этими возможностями.
Ошибки руководителей
Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто директора продолжают использовать свой старый опыт, который не соответствует современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами.
Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя - управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость - это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала.
Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом деле мотивация персонала - это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих в конечном счете эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.
Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них - одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном заданном, лежащем на поверхности направлении. Такие стратегии сегодня не жизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, при чем часто непредсказуемо.
Страдают ошибками как содержание, так и форма решений руководителя (приказов, распоряжений). Типичная ошибка - дублирование организационного порядка, т.е. руководитель предписывает починенным делать то, что и без его распоряжений входит их служебные обязанности. Однако эти обязанности, т.е. должностные функции, руководители как правило расписывать не умеют. Почти нет предприятий, где была бы правильно определена система разделения должностных функций.
Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства. На Западе, например, недопустима ситуация, когда первым заместителем директора назначается не коммерческий директор, а заместитель по производства, как это часто происходит в России, что отражает традиционный примат производства.
Подобные типичные управленческие промахи, как правило, не могут быть преодолены самими руководителями, даже если они прошли обучение в школах бизнеса или побывали на Западе. Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов.
Основные стадии консультационного процесса
Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве диагноза несовершенство оргструктуры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не склонен принимать на веру мнение "пациента" о его болезни и использует для "диагноза" определенную схему.
Первый этап - организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия. Руководитель, например, считает, что дело в организационной структуре, а результаты диагностики показывают, что главное - неправильное формулирование целей предприятия или неадекватность организации целям, или отсутствие грамотно сформулированной стратегии развития, или ошибочный стиль руководства.
Как же проводится организационная диагностика?
Во-первых, рассматриваются решения, принимавшиеся на уровне первого лица за определенный период времени. Это дает картину распределения управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе и подчиненные
Во-вторых, проводится диагностическое интервью, то есть специальная процедура собеседования с работниками организации для выявления волнующих их проблем.
Эти две процедуры (анализ решений и диагностическое интервью) необходимы для того, чтобы организационная диагностика дала позитивные результаты. Диагноз консультанта, как правило, значительно отличается от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных проблемах.
После диагностики нужно показать руководителю, в чем заключается проблема на деле, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных проблем. Главное - не просто выявить набор "болячек", а обнаружить их взаимообусловленность.
Второй этап консультационного процесса - выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики.
Третий этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как одна из типичных характеристик российских организаций - хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений.
Особенности консультирования в кризисной ситуации
Предприятиям и организациям приходится функционировать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность в рамках одной организации консультанты не в силах, но они могут помочь частично преодолеть ее. Для этого в случае, если прогнозы невозможны, прибегают к так называемым сценарным методам.
Суть их состоит в формулировании многовариантного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться организация. Потребность в таких услугах сейчас особенно велика.
Пользуется спросом также построение новых стратегий развития организации.
Следующая проблема - отсутствие на предприятиях управленческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было строго выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что управленческая команда - это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой "управленческой" команды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия, где такая команда имеется.
Поможет ли нам опыт Запада?
Можно ли использовать западный опыт управления в решении российских проблем? На наш взгляд, это требует большой осторожности, поскольку в России иная организационная культура и хозяйственный менталитет. Например, у нас на машиностроительном предприятии в год издается порядка тысячи приказов, на западной фирме в среднем около 20. Это объясняется тем, что там используются неформальные принципы заключения контрактов, иные принципы взаимодействия руководителя с персоналом, клиентами, поставщиками и т.п. Причина прежде всего в том, что западная предпринимательская культура предполагает взаимную ответственность, обязательность в деловых связях. Отсюда - высокая степень надежности отношений в сфере бизнеса. При заключении соглашения на Западе часто ограничиваются устной договоренностью. В Росси же и подписание официальных документов, в которых оговариваются взаимные обязательства сторон, не гарантирует корректной реализации договоренностей.
Изменить такую ситуацию трудно. Для этого необходимо, на наш взгляд, трансформировать систему управления, изменить устаревшие принципы организации труда, развивать мотивацию персонала. Первые шаги в этом направлении нужно делать уже сегодня.
Информация представлена "Великий Новгород для делового человека"