Докладчик:

Сергей Ростиславович Филонович - доктор физико-математических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ, декан Высшей школы менеджмента.

Оппоненты:

Овсей Ирмович Шкаратан - доктор исторических наук, профессор, заведующий кафедрой социально-экономических систем и социальной политики ГУ-ВШЭ, основатель и главный редактор журнала «Мир России».

Вячеслав Вячеславович Щербина - доктор социологических наук, профессор, заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ.

Азер Гамидович Эфендиев - доктор философских наук, декан факультета менеджмента, профессор кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ.

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Я буду показывать кое-какие слайды, чтобы вы могли следить за логикой моих рассуждений. Вряд ли то, что я буду сейчас презентовать в какой-то мере можно считать исследованием. Это некое мнение основанное на опыте преподавания менеджмента, и опыте практического консультирования преимущественно российских организаций последних 10 лет.

Итак, прежде чем отвечать на основной вопрос, вынесенный в заголовок этого семинара, я бы хотел поставить вот какой вопрос: менеджмент это достижение цивилизации или нет? На самом деле, когда люди с такой мистической страстью пытались анализировать, что произошло в мире в XX столетии, то один из тезисов состоял в том, что резкий прогресс материального благосостояния человечества в значительной степени связан с тем, что в конце XIX - начале XX века возникло нечто, получившее название менеджмент. На протяжении всего XX века менеджмент бурно развивался и породил результаты, которыми мы все пользуемся. Я позволю себе вопрос переформулировать: менеджмент – это достижение какой цивилизации? Дело в том, что менеджмент, если посмотреть на историю его развития - это почти целиком американская наука. Можно найти Анри Файоля в списке людей создававших менеджмент, это французский практик-менеджер, основатель административной школы, но фундаментального вклада в менеджмент европейцы в общем-то не сделали. Если Чарльза Хенди, современного английского автора, не учитывать, то оказывается, что менеджмент это почти целиком американское произведение. Следовательно в основе менеджмента лежат ценности западной цивилизации и прежде всего ценности, которые позволяют судить об эффективности тех или иных процессов, которые происходят в обществе. В присутствии столь уважаемых социологов мне даже как-то неудобно ссылаться на Вебера и на его знаменитую книгу «Протестантская этика и дух капитализма», там это все описано, и поэтому я формулирую следующий тезис: когда мы говорим о менеджменте как о неком достижении цивилизации, то имеем в виду достижение цивилизации определенного типа. Это будет важно для дальнейшего, поскольку дальше возникнет вопрос: хотим ли мы продолжат развивать цивилизацию в этом направлении.

Возникает вопрос: однозначна ли та система ценностей, на которой был построен классический американский менеджмент? Если бы я делал этот доклад еще два года назад, то я бы, наверное, говорил о том, что сомнений в основательности и непротиворечивости этой системы ценностей нет. Но произошедшие за последние два года корпоративные скандалы на самом деле поставили очень серьезный вопрос относительно самосогласованности системы западных корпоративных ценностей. Я пунктиром намечу логику, которая позволяет сделать такое утверждение. Два года назад человек читавший лекцию по корпоративному управлению, мог твердо сказать, что главная задача менеджеров в любой корпорации - это увеличение акционерной стоимости компаний в соответствии с агентской теорией корпоративного управления. Собственники нанимают менеджеров, делают их своими агентами, которые должны вести себя в интересах собственника. А основной интерес собственника состоит в приращении того капитала, который инвестирован в данное предприятие, в данную компанию. Эта однозначность привела к тому, что начиная с середины 1980 годов менеджеры как агенты собственников начали увеличивать свои доходы прежде всего за счет различных схем опционов, и эти доходы достигали фантастических размеров. До 2000 года наиболее успешные менеджеры в Соединенных Штатах получали в виде годового дохода суммы превышавшие 100 миллионов долларов. Это не зарплата, а доход. Естественно, на Западе возник вопрос об этичности таких сумм. Европа с завистью смотрела на то, что происходит в США. Поэтому, когда мы наблюдали слияние, например, компаний «Крайслер» и «Даймлер- Бенц», то мне было ясно, что немецкий менеджмент явно будет лоббировать эту сделку хотя бы в собственных интересов, потому что зарплату топ-менеджмента у «Крайслера» уменьшить было явно нельзя, а подтянуть при объединении зарплату немецких менеджеров к тем схемам, которые существовали в Америке было можно. Это все было хорошо до осени 2001 года, когда оказалось, что эта простая и вроде бы очевидная идея, состоящая в том, что приращение акционерного капитала или акционерной стоимости компании есть основная задача менеджмента, была оспорена. Началось все с краха компании «Энрон». Оказалось, что увеличивать акционерную стоимость можно по-разному. Можно это делать тщательно сокращая издержки, увеличивая доверие со стороны фондового рынка к данной компании. А можно это делать, строя классические пирамиды, пользуясь дырами в законодательстве, что, собственно говоря, и сделали менеджеры «Энрон». Я не очень уверен, что все здесь осведомлены о деталях этого крупнейшего скандала. Суть состояла в том, что менеджеры «Энрон» сообразили, что суммарную стоимость акций компании можно повышать воспользовавшись дырой в американском законодательстве. И можно, например, брать большой кредит под определенную программу, которая, как изначально ясно, себя не оправдает и большой прибыли не принесет, но зато красиво звучит и с точки зрения PR обеспечивает дополнительную привлекательность компании. Но американское законодательство на тот момент позволяло эту кредиторскую задолженность списывать на дочерние компании, попросту говоря на офшоры. И менеджеры «Энрон» с упоением создавали эти оффшоры. Цинизм этих людей состоял в том, что они даже не утруждали себя изобретением осмысленных имен этих компаний. Они просто взяли один популярный американский мультик и начали последовательно называть свои оффшорные компании именами героев этого мультика. Таким образом, баланс компании был абсолютно чистым, а с помощью PR создавалось впечатление, что она реализует большие проекты. Ее акции становились привлекательными, они росли в цене, увеличение рыночной капитализации приводило к тому, что менеджеры получали колоссальные опционы и большие деньги, но все это так или иначе та же пирамида «МММ». В конечном счете эта пирамида не могла не рухнуть. И когда она рухнула, то от нее пострадал вообще весь американский менеджмент и не только американский.

В чем смысл кризиса западного менеджмента? Компания «Энрон», ее банкротство и исчезновение с лица земли привело к уничтожению богатства в размере 38 миллиардов долларов. Но при этом я хочу обратить внимание на следующую цифру. Рыночная капитализация компании, которая не была замечена ни в каких манипуляциях, крупнейшая компания мира по рыночной капитализации «Дженерал Электрик», потеряла в рыночной капитализации просто за счет того, что резко уменьшилось доверие рынка к корпоративному управлению, втрое больше. И это был каскад, повлиявший на все американское общество, потому что куда вкладывают деньги пенсионные фонды? Естественно, в ценные бумаги наиболее авторитетных компаний. И когда рушится фондовый рынок, то на самом деле страдают все. Как известно 70% американцев являются обладателями акций.

Теперь возникает другой вопрос: как исправить ситуацию и в чем будущее бизнеса? Американцы пошли по самому очевидному пути. Это быстрая фиксация ситуации. Они начали править законодательство. Естественно, они залатали эту дыру, которая привела к созданию очень забавного термина, которым американцы сейчас очень активно пользуются. Термин звучит так creative accounting, то есть креативный бухучет. Что они решили делать дальше? Они стали вводить жесткую регламентацию деятельности всего топ-менеджмента. Известно, что руководителей всех крупнейших компаний под угрозой судебного преследования заставили подписать документы о том, что они гарантируют достоверность соответствующей финансовой информации и т. д. К чему это приведет? Я хочу подчеркнуть сложность современного положения из теории менеджмента. Чем больше вы регламентируете поведение топ-менеджмента в рыночной экономике, тем меньше вы оставляете ему возможностей создания конкурентных преимуществ для своих компаний. Строго говоря, вы можете обставить практически любое действие менеджера рогатками закона, но тогда он полностью потеряет возможность каким-либо образом применять имеющуюся свободу. Это, в свою очередь, приведет к выравниванию положения всех компаний, что в итоге приведет к фундаментальному нарушению принципа рыночной экономики, принципа свободной конкуренции. Я говорю очень быстро и по поводу каждого из этих пунктов можно и даже нужно спорить, но мне кажется, что поскольку нет окончательного ответа на эти вопросы, то мы должны иметь их в виду, когда будем говорить о менеджменте чисто российском.

Дальше возникает следующий вопрос, на который уже все-таки есть ответ. Это вопрос об универсальности тех законов менеджмента, которым мы учим студентов. Поэтому этот слайд я озаглавил «Национальные системы менеджмента: исследования и открытия». Есть некий эмпирический факт, с которым трудно спорить: существует национальная модель менеджмента в Японии, которую американцы тщательно изучали с середины 1970 годов, после того, как они ощутили очень резкую и эффективную конкуренцию со стороны японских компаний у себя же на рынке. На мой взгляд, эмпирически национальная специфичность менеджмента доказана. Кроме того, многочисленные исследования подтверждают вывод о зависимости стиля менеджмента от национальной культуры. Это то, что называется сравнительным менеджментом. Я здесь сошлюсь, только на общеизвестные исследования Гирта Хофштеде, знаменитого голландского исследователя, который в середине 1970 годов провел исследование охватившее примерно 60 тысяч респондентов в 47 странах мира (потом исследование было расширено до 62 стран), с помощью которого он вывел национальные измерения менеджмента. Это то, что называется сравнительными исследованиями. Помимо этого, начиная с конца 1970 годов (в 1980 годы этот процесс усилился) появился большой массив так называемых кросс-культурных исследований. Одно дело, когда вы сравниваете, как реализуется та или иная функция менеджмента в России, Японии или Соединенных Штатах, другой вопрос, когда вы начинаете исследовать, что происходит при взаимодействии этих культур. В процессе глобализации такое взаимоотношение абсолютно неизбежно. Глобализация касается и российских компаний: они работают на западных рынках, а западные компании работают у нас.

Я бы хотел показать один маленький пример, касающийся того, что в рамках этих исследований делались, на мой взгляд, настоящие открытия. Я нарочно не буду показывать сразу следующий слайд, чтобы предварительно сформулировать некую проблему. Европейский исследователь Андре Лоран в начале 1980-х годов начал проводить сравнительное и одновременно кросс-культурное исследование. Я сейчас про него подробно говорить не буду, методология его была вполне бесхитростна, что дает основательность результатов. Он предъявлял менеджерам в разных странах определенные утверждения и просил их выразить согласие или несогласие с данным тезисом. Одно утверждение он сформулировала следующим образом, я его помню почти наизусть. Он сформулировал эту идею так: «Менеджеру важно всегда иметь наготове ответы на большинство вопросов, которые его подчиненные могут задать относительно своей работы». Идея простая: должен ли начальник – менеджер – знать в деталях работу своих подчиненных? Лоран провел опрос в разных странах. Ответ был следующий. В Швеции с этим утверждением согласились 8 % респондентов, а в Японии - 78%, соответственно, все остальные страны оказались в этом диапазоне. Респондентами были менеджеры, которые имели в своем подчинении не менее пяти подчиненных. Дальше возникает следующий вопрос, и вот на него заранее ответить уже очень сложно. Вообразите, то люди - представители разных культур - работают в одной транснациональной корпорации, например, тот же швед работает вместе с японцем. Внутри корпорации существует своя корпоративная культура, которая вырабатывает особые нормы поведения и требует от членов этой организации подчинения этим нормам. Возникает вопрос: такая корпоративная культура и совместная работа людей, представляющих разные бизнес-культуры, сглаживают национальные противоречия или усиливают их? Сформулировав этот вопрос, я, пожалуй, покажу результаты исследования Лорана. Итак, он взял выборку национальных компаний в США и Франции. Оказалось, что в США с данным тезисом, который приведен наверху слайда, согласны 18% респондентов, в то время как во Франции с ним согласны более 50% респондентов. А дальше он взял одну транснациональную компанию, в которой работает много американцев и много французов, и предъявил им то же утверждение. На слайде показано, какой результат он получил. В итоге оказалось, что при работе людей разных национальностей в одной и той же транснациональной компании национальные различия только усиливаются. Видите, согласились с тезисом 8% американцев и 77% французов. Нормы корпоративной культуры и правил поведения транснациональной компании, естественно, регулируют поведение этих людей, но, тем не менее, на уровне культурных установок люди как бы в большей степени опираются на собственные национальные культурные традиции. Предсказать эти результаты, на мой взгляд, было достаточно трудно, хотя, наверное, и возможно. Более того, дело в том, что таких вопросов Лоран задавал больше десятка и фактически все они продемонстрировали один и тот же тренд, эту самую тенденцию. Почему я про это про все говорю? Потому что это лишний раз говорит о том, что рассчитывать на то, что можно учить менеджменту в России, переведя американские учебники на русский язык и воспроизводя американскую традицию, не приходится. Если же пойти по этому пути, то как на практике этот менеджмент будет работать?

Что можно сказать о состоянии исследования российского менеджмента? Я могу сформулировать свою точку зрения. На мой взгляд российский менеджмент исследован крайне слабо. Мы его знаем очень плохо. Даже с имеющимся, очень ограниченным числом публикаций, дело обстоит совсем непросто. Если мы вернемся к началу 1990 годов, то вспомним, как в России высадился целый десант американских специалистов, в частности по организационному поведению, которых страшно занимала ценностная ориентация и поведение российских менеджеров. Они проводили соответствующие исследования и публиковали их результаты. Когда их читаешь, то в общем, я бы так сказал, вывод, который можно сделать по результатам этих исследований очень прост, но он звучит как трюизм: русские сильно отличаются от американцев. Я думаю для такого вывода не надо было проводить эти исследования. Тем более что в выводах этих исследований звучало обидное, на мой взгляд, для россиян слово «маргиналы». Исследования говорили о том, что россияне очень часто демонстрируют, с точки зрения западного, то есть американского, менеджмента, абсолютно маргинальное поведение. Если вы хотите понять, чем отличается американский менеджмент от российского, то это одна цель исследования. Если вы хотите понять, что можно делать с российским менеджментом сейчас, имея в виду цели страны и общества, это совсем другой вопрос. И с точки зрения целей, на мой взгляд, само исследование должно ставится совершенно иначе и характеризоваться существенно иной методологией.

Я хочу напомнить, что когда Гирд Хофштеде издал свою знаменитую книгу «Последствия культуры», и опубликовал результаты, которые сводились к тому, что существует четыре базовых измерения, по которым культура различается (это дистанция власти, избежание неопределенности, доминанта мужского или женского начала и соотношение коллективизма и индивидуализма), то ему задали один простой вопрос. Ему сказали: «Скажите, пожалуйста, а этот результат получился случайно не потому ли, что вы, создатель инструментария, с помощью которого были получены соответствующие результаты, являетесь представителем европейской культуры»? Хофштеде не стал отмахиваться от этого вопроса. Он провел в меньшем масштабе дополнительное исследование и взял в качестве партнера, при разработке инструментария, китайца, представителя конфуцианской культуры. Оказалось, что те четыре измерения, которые он получил в собственном исследовании, подтвердились, но возникло новое - так называемая долгосрочная или краткосрочная ориентация культуры. В действительности никто не сказал, что если бы он взял в партнеры представителя не конфуцианской культуры, а, условно говоря, кого-то из мусульман, что он бы не получил бы некое дополнительное, новое измерение. Поэтому при такого рода исследованиях возникают очень серьезные методологические проблемы.

Далее возникает проблема выборки. Если исследовать российский менеджмент, то как обеспечивать репрезентативность выборки, с учетом того, что социологи хорошо знают, что у нас страна сильно регионализована, т.е. имеется специфика даже в системе базовых культурных ценностей в разных регионах России. Как нужно проводить исследование: по регионам или усреднять это исследование по всей России? Это непростая задача. Поэтому фактически все, что можно найти всерьез в литературе, я, с неким преувеличением, но описываю как рассказы бывалых. Люди рассказывают с какими феноменами менеджмента в России они сталкивались. Естественно, происходит необоснованная генерализация этих фактов, поскольку люди склонны возводить единичные факты на уровень более высокого обобщения и т. д. При этом надо сказать, что у российского менеджмента существует довольно много трудностей. Я здесь постарался перечислить лишь некоторые из них. Итак, это примеры, т.е. перечень не исчерпывающий. Я просто хочу продемонстрировать, в чем я вижу существенные трудности российского менеджмента.

Первая трудность - это фактическое отсутствие навыков целеполагания. Проблема очень интересная. Значительная часть «красных директоров» сильно страдали от того, что находились в матрице высокой размерности, где их регулировали партийные органы, органы безопасности, отраслевые министерства, местные органы власти, профсоюзы и т. д. Когда подумаешь сколько факторов должен был наш директор в советские времена принимать во внимание, то оказывается, что такое управление термина «менеджмент» недостойно. Потому что то, что делал руководитель - это фактическое обеспечение некоего баланса зачастую противоречивых требований. Поэтому на самом деле навыка использования объективных критериев при постановке целей организации у людей не было. И когда эта система рухнула, а рухнула она довольно быстро, возникла ситуация, когда людям была предоставлена свобода, но оказалось, что свободой при этом надо уметь пользоваться. А проблема выбора - это проблема довольно сложная. Я регулярно вступаю в дискуссии со своими коллегами, особенно с теми, кто преподает стратегический менеджмент, которые считают, что целеполагание в стратегическом менеджменте вещь рациональная. Могу твердо уверить, что это вещь во многом иррациональная. Поэтому как пользоваться свободой, как устанавливать цели, это вопрос непростой. Мы обсуждали этот вопрос с Евгением Григорьевичем и пришли к выводу, что научить этому в бизнес-школе  практически невозможно. Чему я берусь научить в своей бизнес-школе? Я берусь научить следующему. Если вы решили создать компанию, например, производящую микрофоны, то дальше я вам скажу, что нужно для этого делать, чтобы быть успешным или чтобы найти путь продвижения вашего товара. Дальше начинается более или менее рациональная цепочка действий. Но пока вы не решили, хотите вы выпускать микрофоны или компьютеры, или, может быть, вы хотите заняться индустрией моды, я вам ничем помочь не смогу, это ваше личное решение. Поэтому  проблема рационализации целеполагания очень острая.

Существует важнейшая проблема российского индивидуализма. Нас традиционно считают коллективистским обществом и тому есть очень много оснований. Но одновременно есть масса примеров свидетельствующих о следующем. Россияне легко образуют группы, но внутри группы демонстрируют весьма специфические индивидуалистические формы поведения. На мой взгляд, это связано с нашей историей, и с привычкой любого россиянина защищать свою личность, на которую традиционно посягало государство, которое нас всегда хотело превратить в винтики хорошо отлаженной машины. То, что эта проблема существует, свидетельствуют многочисленные провалы американских тренеров в начале 1990 годов, которые сюда приезжали для привития нам методологии построения команд. Они приезжали с американскими методиками и, провалившись, уезжали отсюда сильно обиженными. Потому что логика была такая: «Нам говорили, что вы коллективисты, а вы ведете себя совершенно неадекватно». Существует довольно много мифов относительно коллективизма. С этим надо детально разбираться. Я вовсе не отрицаю, что элементы коллективистских ценностей у нас сидят достаточно глубоко, по крайней мере семейные ценности у россиян достаточно сильны.

Далее я бы обозначил еще одну проблему. Это заголовок статьи из газеты «Капитал», которая выходила до «Ведомостей». Эта статья была опубликована, если мне память не изменяет, 20 августа 1998 года. Она называлась так: «Российское терпение: помогает выжить и мешает жить». Я ничего остроумнее не читал в своей жизни про русского человека. К сожалению, действительно, в критических ситуациях мы можем выдержать то, чего ни один нормальный человек на цивилизованном Западе не выдержит. Но это же терпение обращается к нам негативной стороной, когда нужно против чего-то возразить или что-то сделать: мы остаемся безмолвной толпой, как сказал наш классик.

Еще одна проблема, с которой сталкивается любой российский менеджер, это дисперсия мотивационных схем. Когда-то мне довелось работать с основателем российского отделения компании «Эрнст энд Янг»,  Джорджем Рисом, который даже был назван западным менеджером года в России. Я его спросил, что для него представляет самую большую трудность в работе с российским менеджментом в его организации. Он ответил на этот вопрос, не задумываясь. Он сказал, что не понимает системы мотиваций своего российского персонала. Причем он подчеркнул: российского - к тому времени у него в офисе работали представители 28 стран. Он указал на то, что не понимает систему мотивации только россиян. Почему имеется такая дисперсия мотивационных факторов, тоже имеет свое объяснение, о котором нет времени сейчас говорить.

Короче говоря, российский менеджмент на сегодня представляет собой, на мой взгляд, больше вопросов, чем ответов. Видите, я на слайде поставил значок Инь и Янь, чтобы показать, что эти особенности россиян иногда интерпретируемые как маргинальные свойства российских менеджеров, с моей точки зрения, могут стать источниками определенных конкурентных преимуществ, если ими правильно воспользоваться. Это умение управления парадоксами. Сейчас большое распространение получила цитата из Скотта Фицджеральда. Он сказал так, что глубина интеллекта характеризуется способностью человека одновременно удерживать в сознании две парадоксальные идеи и при этом не терять способность к действию. Понятно да? Причем сразу ясно, что Скотт Фицджеральд был американцем. Потому что он считал, что развитый интеллект может удерживать одновременно только две парадоксальные идеи, не теряя способности к действию.  Поэтому, кстати говоря, в Америке россиян считают людьми с очень странной системой мышления. На мой взгляд, это объясняется тем, что американцы никак не могут привыкнуть к тому, что мы можем сосуществовать одновременно в нескольких контекстах, не теряя способность к действию. Понятно, что это не странность, а огромное преимущество. Особенно, если учесть, что это позволяет нам эффективно решать нестандартные задачи, перед которыми останавливаются американцы. Да, когда в бизнес-школе западных менеджеров учат с помощью кейс-метода, они как орехи щелкают стандартные задачи, но как только возникает какая-то нестандартная ситуация, наступает паралич. И сами же иностранцы, работающие в России, говорят так: «Мы еще только репу чешем, а русские уже что-то делают». Поэтому умение решать нестандартные задачи - это наше мощное свойство.

Но одно из свойств россиян - это неприязнь к простым задачам. Будучи профессиональным тренером, работающим с менеджерами, я всегда искренне завидую американцам, которым страшно просто работать со своей американской аудиторией. Они проходят в аудиторию и говорят: «Ребята, сколько будет дважды два»? Ну, американцы с удовольствием демонстрируют высоту интеллекта и говорят: «Четыре»! Тренер говорит: «Молодцы, правильно, здорово. Вот на эту тему мы с вами и поговорим». Понятно, что когда они к нам приезжали с этими приемами, наш народ безмолвствовал. Попробуйте русскую аудиторию спросить, сколько будет дважды два. На вас посмотрят как на полного идиота и вы полностью потеряете доверие со стороны аудитории. Американцы обычно спрашивают, что же делать-то, как можно зацепить аудиторию? Я говорю, что с русской аудиторией надо обращаться не так. Можно использовать тот же самый математический пример: «Ребята, вы думаете, что дважды два четыре»? Как будет реагировать аудитория? Она будет молчать, но будет молчать в задумчивости, потому что если тренер задает такой вопрос, то тут есть какая-то провокация. А дальше вы говорите, что это зависит от системы счисления. Если вы работаете в десятичной системе, то это четыре, а если в двоичной системе, то непонятно как число будет называться. Человек думает: «О, интересно, а я об этом никогда не задумывался. Этот мужик может рассказать что-нибудь дельное». Россияне на самом деле не любят работать с трюизмами. Следствием этого, правда, является то, что мы плохо производим автомобили, вообще всякие рутинные вещи.

ЯСИН Е.Г.:

Вы хотите сказать, что автомобили - это слишком просто?

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Нет. Конвейер это слишком просто. И скучно все время закручивать одну и ту же гайку. Исследования социологов показывают, что россияне, с одной стороны, демонстрируют умение жить в условиях высокой неопределенности, при этом демонстрируя сильное желание эту неопределенность снизить. Никак не удается. Мы можем на это посмотреть как на некий тренинг. На самом деле, я возвращаюсь к корпоративным скандалам, о которых я говорил в начале. Уровень неопределенности нашего существования только растет, скорость изменений постоянно увеличивается. Возникает вопрос: какая нация должна в конечном итоге получить конкурентные преимущества в условиях роста этой неопределенности и скорости изменения? Я хочу предупредить вас от самоуспокоенности, потому что на самом деле все это достаточно сложно. Идея состоит в добросовестном осознании нашей специфики, без «ура-патриотизма», но и без самоуничижения.

Я перехожу к последнему слайду, где и пытаюсь дать ответ нужна ли революция менеджмента. То, о чем я рассказал, это всего лишь примеры. Во-первых, я сразу даю ответ. Я против революции. Потому что возможные последствия революции практически невозможно просчитать. Во-первых, возникает вопрос, чью модель выбрать. Если вы хотите какую-то революцию совершать, то вы должны иметь некую модель будущего. Второе. Я написал «куда окно рубить будем» в том смысле, что если посмотреть сейчас на Соединенные Штаты, там с точки зрения менеджмента ситуация очень непростая. Если посмотреть на Европу, то там тоже наблюдается серьезный кризис. На Японию вообще оглядываться трудно, страна в системном кризисе. Поэтому, если проводить революцию, то, на мой взгляд, готовой однозначной модели сейчас просто нет. К тому же, если вы делаете это слишком быстро, то получаете конфликт системы ценностей. Переобучить менеджеров можно, но им же работать с людьми, которые старые ценности будут сохранять в течение достаточно длительного времени. Поэтому, на мой взгляд, ответ на этот вопрос такой: нужна эволюция, но только эволюция управляемая.

Я хочу сформулировать одну простую мысль, но как-то ее никак не удается воплотить. Для того чтобы эта эволюция шла целенаправленно и, следовательно, ею можно было управлять, необходимо построение российской модели менеджмента. Как только я это произношу, значительная часть моих коллег начинает говорить, что я собираюсь в очередной раз изобретать велосипед, что я за русскую самостийность, поэтому я на слайде так длинно и написал: «с учетом мирового опыта и национальной специфики», чтобы меня никто не обвинил. Да, мы прошли примерно десятилетие ученичества. Понятно, что собственную систему менеджмента строить было нельзя, пока мы хорошо не знали западную систему, японскую систему менеджмента и т.д. Но время ученичества прошло, мы эти системы знаем во многом не хуже, чем их создатели. При этом мы отчетливо понимаем нашу национальную специфику. Поэтому очень хочется соединить эти две вещи. Для этого только нужно перейти от «рассказов бывалых» и от этого некорректного обобщения некоторых выводов к более систематическому изучению, которое бы позволило ускорить эволюцию российского менеджмента. При этом мне представляется, что в это исследование нужно вовлечь значительное число исследователей, это не дело одного человека. Нужно привлечь обязательно иностранцев: нельзя повторять чужие ошибки, попытаться изучать самих себя и строить собственную модель изнутри. Такая самодиагностика может привести к очередным заблуждениям, а мы уже в своей жизни этих ошибок наделали вполне значимое количество. Поэтому мой ответ на вопрос, который вынесен в название семинара, состоит в том, что нужна управляемая эволюция российского менеджмента с отчетливым пониманием того, какую модель мы хотим построить с учетом будущего.

ЯСИН Е.Г.:

У меня два вопроса.

Первый вопрос. Я понял, что эволюция медленная. Можно сказать так, что российский менеджмент сориентирован на западные стандарты, но остальные работают по старинке. У меня такое впечатление, что остальные считают так, что у человека должен быть талант работать с людьми. Если он может заставить, уговорить, то этот человек хороший менеджер и его можно ставить. Так работали всегда отделы кадров, партийные организации, конторы глубокого бурения. В принципе тут есть, если можно так сказать, советская школа менеджмента, хотя я не знаю там особых теоретиков, но тем не менее это было. Теперь вопрос. Мы с этим багажом сможем что-то делать или нет? Потому что мой опыт показывает, что вот я был министром, приехал в Челябинск, там собралось человек сто управляющих оборонных предприятий с голодными глазами, которые смотрят на меня, это был 1995 год, и говорят: «Сколько вы будете над нами издеваться? У нас огромные стенды, которые настроены для… А мы их должны содержать. Ни копейки денег не даете. Нет госзаказов, ничего нет. Что делать?» Я их спрашиваю: «А вы что делаете? Сколько стендов вы закрыли»? Ни одного. Они все вытащили на своем горбу, вот эти самые «красные директора». Как? Их искусство изворотливости просто потрясающее. У них были  тысячи задач. У них не было никакой стратегии, лишь колоссальное умение изворачиваться, достать материал, найти какого-то нужного человека. Но вот наступило нужное время и эта чрезвычайщина уже не нужна, а нужно какое-то стратегическое планирование, нужно понять рынок, нужно понять, какое изделие запустить в производство и т.д. Для нас это фактор. Ситуация меняется просто на глазах. Три года назад все было иначе. Когда я говорю относительно революции, то дело не в том, чтобы устраивать шмон такой. У меня такое ощущение, что нужно подготовить сто тысяч молодых людей.

ЭФЕНДИЕВ А.Г.:

Вы ожидаете от этого большой эффект?

ЯСИН Е.Г.:

Да. Можно заняться подготовкой в профучилищах рабочих каких-то сложных специальностей, это тоже нужно, я знаю, потому что мы все это дело потеряли. Но я вспоминаю одну беседу с Вольским. Зашел разговор о том, что, привлекая инвестиции, их надо во что-то вкладывать. У него машиностроение. А я говорю, что, по-моему, надо вкладывать в управление, надо научится прилично управлять. Мне рассказывали французы, которые аудировали ЗИЛ. В 1990 году, они дали миллион франков. Сюда бывший президент «Рено» приехал с командой людей, посмотрели и говорят: «Рабочие у вас хорошие, производительность 80% от французской. Инженеры просто классные, у нас таких нет. Оборудование лучше французского. Почему же у вас такие дерьмовые грузовики»? Потому что управление такое. Я понимаю, что вы о тонкостях говорите. А тут вопрос такой, чтобы логистика была, чтобы умели какой-то график составить, чтобы был порядок начисления по часам зарплаты. Есть какие-то методы. И в этом смысле если мы не научимся, то мы сможем на что-то рассчитывать?

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Первое. Хотя приличных людей чужое несчастье не утешает, но я все-таки приведу пример, который призван нас несколько утешить. По поводу ЗИЛа, «Рено» и аудита. Дело в том, что в свое время компания «Дженерал Моторс» была вынуждена закрыть один сборочный завод в Калифорнии. А потом к ним обратилась компания «Тойота» с предложением совместно запустить производство модели легкого грузовика. «Дженерал Моторс» предложил этот законсервированный завод в качестве своего вклада в совместное предприятие. Японцы тут же согласились. Но американцы сказали: «Вы только имейте в виду, что если мы хотим открыть этот завод снова, то мы формально обязаны пригласить всех рабочих, которые были уволены, обратно. А японцы спросили: «А менеджеров вы тоже должны взять обратно на работу?». «Нет, менеджеры не члены профсоюза, поэтому на них это законодательство не распространяется, только на рабочих». Японцы сказали: «Приглашайте. Только чтобы ни одного вашего менеджера на этом заводе не было». И поставили своих японских менеджеров. Это была одна из самых успешных моделей «Дженерал Моторс», поэтому, к сожалению или к счастью, это действительно довольно универсальный вопрос о плохом менеджменте. Почему я так акцентировал внимание на целеполагании? Вот приходит российский менеджер на завод, он наемный менеджер. Какую он перед собой задачу ставит? Стать собственником тем или иным путем. Либо законным, либо незаконным. В зависимости от этого у него будет своя линия поведения на предприятии. Если это менеджер находится под сильным контролем и обладает западным менталитетом, то это не случается. Поэтому сейчас на российский предприятиях огромное количество этой неразберихи связано еще с нерешенной проблемой собственности. С другой стороны, я вчера вернулся из Нижнего Новгорода и познакомился с дважды генеральным директором, который одновременно является директором Заволжского моторного завода и при этом еще генеральный директор Уральского автомобильного завода. Он мне сказал, что пришел на заводы со своей командой. Его туда направил Мордашов, поскольку эти заводы предприятие купила «Северсталь». В результате за полтора года работы команды менеджеров они добились фантастических результатов. Они реструктуризовали задолженность, фактически уменьшив ее втрое. А соотношение собственных заемных средств, которые при их приходе было один к шести, стало один к одной целой и семи десятым. Но он мне жалуется, что никак не может добиться понимания от собственников-акционеров в отношении дальнейшего развития предприятия. Поэтому если бы можно было такой десант высадить, то это было бы замечательно. Весь вопрос в том, как этот десант будет работать в той среде, которая не готова к такому уровню работ.

ЭФЕНДИЕВ А.Г.:

А почему японцы были готовы?

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Потому что, когда Деминг начал читать лекции и вводить идеи TQM, оказалось, что идея командной работы идеально ложится на японскую национальную систему ценностей. Но тот кризис, с которым они сейчас сталкиваются, во многом является оборотной стороной той же медали. Потому что к выгоде для себя они максимально использовали эту особенность национальной культуры, но в условиях глобализации коллективные методы препятствуют индивидуальной инициативе, и теперь  японцы имеют то, что имеют, а именно системный кризис, который продолжается уже целое десятилетие.

ЯСИН Е.Г.:

Ко мне недавно дозвонился из США некто Казачков Михаил Борисович. Он не коренной американец, но давно там живет и работает там в консультационной компании. Он говорит, что они занимаются поисками и установкой национальных стилей менеджмента. Кстати, у японцев были большие проблемы управления американцами именно потому, что у них культура коллективного управления, а в США господствует индивидуализм.

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

На самом деле такие же проблемы были и у американцев, работающих в Японии. Американцы не могли нанять квалифицированных японских менеджеров к себе на предприятия и в организации, потому что там доминирует система пожизненного найма и японец не мог уйти из японской компании с сохранением социальных гарантий. А американцы не гарантировали пожизненный найм, поэтому сильные люди опасались уходить из своих компаний, поскольку они туда не могли вернуться. Поэтому это обоюдная проблема столкновения деловых культур. Она совершенно неизбежна.

ЩЕРБИНА В.В.:

Первый вопрос такой. Вы, с одной стороны, сказали, что менеджмент - феномен западный и даже американский. Кроме того, вы сказали, что «красные директора» по разным причинам это не менеджмент, что предполагает, что есть еще какой-то неменеджмент. В связи с этим у меня вопрос. Если менеджмент появился в определенное время, в определенном месте, то какие его отличия от управления вообще? Если они есть, то назовите, если их нет, то тогда непонятно, почему это какой-то феномен.

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Первое. Традиционное определение менеджмента - это управление рыночными структурами в условиях рыночной экономики. И оно эволюционирует. Понятно, что, родившись в начале ХХ века, менеджмент не мог оставаться неизменным.

ЩЕРБИНА В.В.:

Второе. Мы говорили о законах менеджмента, их слабой применимости к тем законам, которые где-то там сформулированы. Как человек, которые занимается менеджментом, я хочу задать два подвопроса. Первый. Менеджмент это наука или управленческая практика? Если это управленческая практика, там законов вообще быть не может. Если существует некая наука, и мы рефлексируем эти вещи, тогда я как менеджер заявляю, что никаких законов там нет. Там рефлексия по разным поводам, и сегодня царит чисто ситуационный подход. Это наука или практика?

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

На самом деле эта дихотомия, на мой взгляд, несколько искусственная. Почему нужно отвечать на вопрос, что это или наука или практика? Пожалуй, только применительно к китайскому менеджменту существует такой вопрос: реализуются ли в китайском менеджменте все функции менеджмента? Потому что большая часть китайского бизнеса - это бизнес семейный. Что касается всех остальных стран, то существует некое единое понимание, то функции менеджмента одинаковы. Это планирование, организация, мотивация, контроль. Другой вопрос, что в каждой стране эти четыре функции реализуются с отчетливой национальной спецификой. Я так к этому подхожу. С другой стороны, менеджмент - это некая практика, которая меняется с развитием социума, и поэтому рефлексия, о которой вы говорите, абсолютно необходима. На мой взгляд, менеджмент развивается в общем, наверное, так же, как наука, которой я принадлежал раньше. (По образованию и предыдущей деятельности я - физик.) Примерно с ньютоновских времен физика развивается следующим образом. Когда возникает новая теория, например теория относительности, созданная Эйнштейном, она не отрицает свою предшественницу - механику Ньютона, она демонстрирует ограничения, которые существуют на применимость нютоновских законов. Да, она продемонстрировала, что при очень больших скоростях эти законы уже не выполняются. При этом я должен сказать, что большая часть того, что происходит вокруг нас, происходит на основе как раз ньютоновских законов, и тут их пересмотр не требуется. Поэтому новая практика, на мой взгляд, вовсе не отрицает полностью то, что было раньше. Скажем, тейлоровские идеи, научный менеджмент, то с чего, собственно говоря, все начиналось, до сих пор применимы к простому исполнительскому труду при проектировании рабочего места и т. д. Но ограничиваться этим в наши дни просто заведомо невозможно.

ЩЕРБИНА В.В.:

И самый последний вопрос. Вы поднимали вопрос о революции менеджмента в стране и говорили о термине эволюции. В связи с этим у меня такой вопрос. А в чем было с вашей точки зрения содержание менеджерской революции на Западе?

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Суть менеджерской революции на Западе, на мой взгляд, состояла в отчетливом отделении владельческой функции от управленческой.

ВОПРОС:

Хорошо, что вы задали этот вопрос, потому что когда я шел сюда, то думал, что сейчас нам начнут рассказывать, что управленцы сейчас начнут перехватывать власть у собственников. Как вы понимаете классическое определение эволюции менеджеров и ее перспективы в России?

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Я на это уже отчасти ответил. Понимаете, западная модель создания новых бизнесов выглядит примерно так. Человек предпринимательского склада создает бизнес, затем его развивает, раскручивает, выводит на уровень, когда этот бизнес становится привлекательным для всего социума, и далее осуществляет акционирование. Очень часто создатель компании, предприниматель, уходит от повседневного управления этой конкретной компанией, либо забирая значительную часть собранного с рынка капитала и создавая новый бизнес, либо, в лучшем случае, оставаясь в совете директоров. У меня есть коллега из Стэнфордского университета, профессор финансов, который за свою жизнь создал 16 компаний, 14 из которых ныне здравствуют, но он является членом совета директоров только четырех из них. Остальные находятся в свободном плавании и существуют как некие независимые от него субстанции. Это достаточно эффективный способ существования организации, потому что если собственник остается у руля управления, то неизбежно возникает конфликт интересов. Интересы у управленца и у менеджера разные, и из-за этого в литературе часто шутят, что хозяин компании, ею управляющий, по понедельникам, средам и пятницам вынуждены вести себя как менеджер, а, соответственно, по вторникам, четвергам и особенно по субботам - как собственник.

Что происходит в России? Евгений Григорьевич говорил в основном о предприятиях и организациях, которые существовали еще во времена социализма. Однако уже возникло довольно много новых компаний. Существует теория, что управлять нужно не заводом, а целой компанией, которая включает в себя много чего, помимо собственного производства. Так вот, в новых компаниях собственники застревают в менеджменте. С моей точки зрения, это довольно серьезная проблема. Есть часть талантливых людей, которые преобразуют себя из предпринимателя в менеджера, который на регулярной основе управляет компанией. Но ведь качества предпринимателя во многом противоречат качествам менеджера. Это энергия, желание быстро видеть результат, склонность к риску и т. д. Наверное, все-таки большая часть предпринимателей, создателей организаций, не способна осуществлять регулярный менеджмент. Перейти в другое качество они не могут из-за неразвитости фондового рынка в России, про который И.В.Липсиц очень любит рассказывать одну шутку: фондовый рынок в России есть, но это демонстрационная версия. На самом деле, механизм превращения частной компании в публичную фактически отсутствует. Вы не можете акционироваться и делать то, что делается на Западе. Если вы посмотрите, что происходит со значительной частью новых российских компаний, то увидите, предприниматели доводят их до определенного уровня, а дальше происходит то, что можно назвать эффектом «стеклянного потолка», дальше они не развиваются. Это проблема управленцев? По-моему, это социальная проблема или общеэкономическая проблема. Пока не будет включен этот механизм, и не будут уходить люди, которые не приспособлены к регулярному управлению компанией, успеха российскому бизнесу не добиться. Значительная часть людей, отлично стартовав и создав компании, потом на самом деле своими же руками начинают их разрушать. Предприниматель это, во-первых, состояние души. Во-вторых, если у нас создастся рынок  капитала, то я, честно говоря, ничего плохого в этом не вижу. В начале экономических реформ в России капитала не было, а бизнесом заниматься хотелось. Поэтому капитал приобретался методами, который мы теперь дружно осуждаем. В том, что такой капитал образовался я никакой трагедии не вижу. Я вижу трагедию только в неэффективном управлении этим капиталом, которое приводит к потере национального богатства. Вот это проблема. Когда говорят, что Чубайс провел варварскую приватизацию и его следует заклеймить позором и нехорошими словами, я отвечаю: господа, для меня не проблема как человек получил собственность, проблема состоит в том, как он ей управляет.

ЯСИН Е.Г.:

Для меня менеджер это человек, который все-таки владеет определенными профессиональными знаниями. И благодаря наличию этих знаний он может лучше, чем предприниматель, выполнять определенные функции. Для меня очень характерный пример: учет рабочих часов. Я впервые столкнулся с этой практикой в 1990 году в Мировом банке. Я там не работал, но общался и мне рассказывали. Там существует такая система. Еженедельно вы получаете табличку, которую должны заполнить, указав объем часов, которые вы потратили на ту или иную работу. Я говорю представителям Мирового банка, что могу написать все что угодно, я же сам пишу. Мне отвечают, что такова система, и если в таблице будет на какую-то работенку записано 20 часов, то вам потом стыдно станет, что вы ее так долго делали, или вас уволят. Но вы должны указать время сами. Это выработанный метод. Вопрос о разделении собственника и менеджера, на самом деле по-настоящему возникает в двух случаях. Первый случай: когда собственник знает, что этот человек – менеджер - лучше него может управлять персоналом или рынками, или рекламой, и он его нанимает и тот делает свое дело. Второй случай: возникающий со временем институт публичных компаний. В публичной компании, корпорации нет одного собственника, там акционеры. Это институт, который привязан к рынку и т. д. И там без менеджеров просто уже нельзя обойтись. У нас большая часть предприятий приватизирована в качестве ОАО, то есть публичных компаний, формально. А теперь вы пройдитесь по этим компаниям и определите, какое там отношение менеджеров, акционеров, и вы обнаружите интересную вещь: Потанин в своем курятнике диктатор. Он все решает. У него есть несколько доверенных сыновей. Это семья. Процесс идет у нас так, что вот регистрируется ОАО, формально публичная компания, потом она превращается в семейную компанию, и только после этого начинается преобразование в настоящую публичную компанию. Мы сейчас наблюдали этот акт: продажа ТНК «ВР» приводит к созданию нормальной публичной компании. Я знаю еще пару публичных компаний в России, это, например, «Вымпелком», «Вимм-Биль-Данн», который в прошлом году разместил ADR в США. Это нормальные публичные компании. Но вообще-то их единицы.

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Я еще хотел добавить одно слово к тому, что сказал Евгений Григорьевич. Собственник передает в руки менеджера свое дитя только в случае, если есть доверие к менеджеру. Эта проблема trust колоссальная. Когда нет доверия? Когда нет профессиональной репутации. Когда менеджер не боится, что если он будет вести себя неадекватно, то профессиональное сообщество его отринет. И еще одно соображение. Когда происходит преобразование семейной компании в акционерную? Когда компания начинает испытывать трудности с привлечением дополнительных ресурсов для своего развития, поскольку понятно, что из кармана финансировать серьезную компанию невозможно. А серьезные инвестиции привлечь в условиях, когда есть ограниченное число собственников, контролирующих компанию, крайне затруднительно. Поэтому те компании, которые ориентированы на развитие и заинтересованы в привлечении инвестиционных ресурсов, вот они-то как раз и являются лидерами этого преобразования истинно в открытые акционерные общества.

ЯСИН Е.Г.:

Вот «Вимм-Биль-Данн». Там энергичные предприниматели – Якобошвили, Пластинин, Дубинин. Им надо захватить 30% российского рынка молока. Они покупают заводы. Для того, чтобы покупать заводы они занимают капитал. Для того, чтобы занять капитал они сделались публичной акционерной компанией. Они наняли пять независимых директоров, в том числе меня, но большая часть из которых иностранцы. Для них «Голдман Сакс» насчитал, что они могут получить 800 миллионов. И долго шли споры, объявить главного акционера, который имеет судимость, или не объявить. «Голдман Сакс» говорит: «Я не ручаюсь. Если вы объявите об этом, стоимость упадет до пятисот миллионов. Но я проведу размещение только в том случае, если разница достанется мне». И они сказали, что объявляют о судимости основного акционера. Благодаря открытости они получили миллиард.

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Недостаток знания национальной психологии. Американцы считают, что если человек совершил преступление, но понес наказание, отбыл соответствующий срок, то абсолютно неэтично об этом напоминать. И наоборот, когда открыто об этом говорится, то это свидетельство того, что компания готова к открытому, прозрачному ведению дел.

ЯСИН Е.Г.:

А у нас они бы вообще ничего не получили.

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

А у нас бы пресса вся кричала о том, что они делают глупость. Они это делали после корпоративных скандалов. Грубо говоря, по мнению прессы, занимались самоубийством.

ЭФЕНДИЕВ А.Г.:

Евгений Григорьевич, а у ЮКОСа открытость на приличном уровне или нет?

ЯСИН Е.Г.:

Они открыты в том смысле, что опубликовали сводный отчет. И видно кто из акционеров какую долю имеет. А что касается их корпоративной культуры, в смысле того, публичная ли это компания или нет, то это компания Ходорковского и все. Он главный собственник и главный менеджер.

ЭФЕНДИЕВ А.Г.:

А капитализация у них здорово растет.

ЯСИН Е.Г.:

А потому что он очень талантливый и предприниматель, и менеджер. Он внушает доверие. И он в свое время провел одну акцию, которая была похожа на акцию «Вимм-Биль-Данна». Его подцепил на крючок Кеннет Дарт. Ходорковский был не первым из кого тот выжимал сок. Но Ходорковский оказался не американским предпринимателем, а русским. Он просто-напросто кинул всех акционеров. У него там около половины капитала принадлежало миноритарным акционерам, он всех кинул. Он произвел дополнительную эмиссию акций. Это было полное нарушение закона, все возмущались. А он потом собрал всех акционеров и спросил: «Ребята, а вы знаете, кто такой Кеннет Дарт? Но вы же не такие. Поэтому я вы пустил дополнительную эмиссию, но всем вам я возмещаю вашу долю. И прошу извинить меня за то, что я должен был сделать это. Но если бы я этого не сделал, то мы бы все погибли, потому что эта сволочь бы нас доконала». Они ему все простили, и теперь он пользуется огромной популярностью в Америке как самый успешный русский бизнесмен, хотя эта компания семейная. Колоссальная компания, но семейная. Там есть три-четыре человека, которые связаны личными узами, которые решают все.

ВОПРОС:

На прошлом семинаре профессор Дынкин рассказывал про деятельность разных крупных бизнес-групп и в том числе про ситуацию, когда одна бизнес-группа купила за миллион долларов кондитерскую фабрику, а через год продала ее за 27 миллионов долларов. Я сильно сомневаюсь, что прирост в 27 раз за 10 месяцев был связан с тем, что новый более эффективный собственник поставил какую-то колоссальную по одаренности управленческую команду и т. д. Были ли какие-то попытки измерить значимость таких фактов? Получается, что на совершенно других факторах можно увеличивать не в два, не в три, а в десятки раз стоимость этой компании, покупая ее у трудового коллектива по остаточной балансовой стоимости с поправкой на износ и через десять лет  продавая бельгийской фирме по предполагаемой доходности. Какова в этой ситуации реальная мотивация собственников вкладывать свои деньги в рост квалификации своих управленцев, если они могут получать колоссальные барыши на факторах совершенно другого рода?

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Я попробую ответить на этот вопрос, хотя цифра 27 раз меня заставила вспомнить про визит в Самару, который состоялся пару лет назад. В Самаре есть такой двенадцатиэтажный бункер Сталина, куда предполагалось эвакуировать правительство в случае, если Москва падет. Там на стене этого музея висит телеграмма, которую я выучил почти наизусть, так она тронула мое сердце. Телеграмма была адресована иректору воронежского авиационного завода. Начиналась она так: «Вы предали Родину. Если вы думаете, что вам удастся отбрехаться одним самолетом в день, вы жестоко за это поплатитесь». Экскурсовод рассказал, что через две недели завод выпускал 27 самолетов в сутки. Причем это было на передовой, потому что Воронеж был прифронтовым городом. Но это, так сказать, шутка, просто цифра, совпадающая с той, которую вы назвали.

Что касается этой цены, то вы на самом деле ответили на свой вопрос в самом конце, просто, может быть, этого не заметили. Потому что когда мы ведем семинары силами бизнес-школы, скажем, об оценке стоимости компании, то мы как раз говорим о том, что единой оценки стоимости компании не существует. Она очень в сильной степени зависит от того, какой методикой вы пользуетесь и на что вы обращаете внимание на будущую доходность или …

ЭФЕНДИЕВ А.Г.:

Или на балансовую стоимость.

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Люди просто воспользовались некими обстоятельствами. С другой стороны, та компания, которая фабрику купила, она-то заплатила premium price за то, что называется good wile. Потому что западная компания наверняка понимала, что систему менеджмента некоторой степени санировали, что здесь уже нет никаких подвохов, что все законно, иначе бы нельзя было продать компанию. И за этот good wile они заплатили premium price. 27 раз это конечно круто, и никто этого не оспаривает. Евгений Григорьевич больше меня понимает, что активы многих российских компаний сильно недооценены. Но идея простая, что собственник покупает, принимает решение о приобретении компании на основе анализа многих параметров. Руководствуясь стратегическими  соображениями, соображениями приращения капитала, если он просто рассчитывает санировать предприятие и затем его продать. Но большей частью, как показывают исследования прошлогоднего нобелевского лауреата, эти решения принимаются иррационально.

ЯСИН Е.Г.:

Я могу добавить свое мнение. У меня такое представление, что если поставить на 90% российских предприятий хорошие команды менеджеров, то они могут поднять стоимость в 27 раз без проблем. Я приведу пример Горьковского автозавода. Рядом с тем мордашовским Заволжским заводом там, наверное, произошло то же самое. Потому что наши крупные бизнесмены очень высоко ценят менеджмент. Они понимают, что если поставить толковых, знающих, энергичных людей, то они сделают очень много. Я не знаю, что было на Заволжском заводе, но знаю, что было сделано на ГАЗе. Я в 1996 году был на ГАЗе вместе с президентом Мирового Банка. Он посмотрел, ему все объясняли, рядом ходил Немцов. Вышли. Он говорит: «Я знаю, что надо делать с этим заводом». Надо иметь в виду, что он имел опыт подъема «Крайслера» вместе с Ли Якоккой. Это один из крупнейших в мире специалистов по кризисному управлению, кроме того, что он сейчас Мировым Банком заведует. Он сказал: «Один способ – поставить бульдозер и все снести». Что сделал Дерипаска, когда купил этот завод? Купил, я уверен, по иррациональным соображениям. Просто он хочет, чтобы был русский автомобиль. Хочет и все. Что он сделал? Там было колоссальное воровство. Большая часть прибыли разворовывалась и доставалась дилерам, которые продавали автомобили. Бандитизм там, такой же, что на Автовазе и т. д. Кроме того, просто элементарно не было учета, поэтому непонятно было, кто должен, что должен, кому должен и т. д. Значит, команде, которая пришла туда, придали батальон вневедомственной охраны. Они просто разметали всех дилеров-бандитов. Во-вторых, они в течение буквально трех недель рассчитались со всеми долгами. Вернули то, что были должны заводу. А после всего того, что сделали они пришли к выводу, что теперь, чтобы сделать нормальную «Волгу» нужно ставить систему контроля качества. Эта задача оказалась уже совсем другая. Они поняли, что даже если наладить систему контроля качества, «Волга» все равно останется никуда не годной машиной. А тогда, может не надо качеством заниматься? И тут Дерипаска понял, что ошибся. И прекратил финансировать ГАЗ. Но на самом деле завод, в смысле его оценки, вырос очень сильно. Он стал нормальной компанией, управляемой. Сейчас он стоит по чисто деловым соображениям, хотя его и не полностью остановили. Прекратилось финансирование всяких программ развития, пока нет нормального соглашения или какого-то решения относительно модели. Они сейчас выпускают «Газели», которые неплохо продаются, а выпуск «Волги» они прекратили.

ЩЕРБИНА В.В.:

Я с интересом выслушал доклад Сергея Ростиславовича. Я сразу принял несколько вещей и с ними согласен. Я вроде бы отнесся к вещам, которые согласен с тем, чтобы туда больше не ходить, как отправная точка. Одну такую веху я забью, это то, что менеджмент это некая институция, возникшая действительно в каком-то определенном месте, в какое-то время и которая была не всегда. Я не зря задавал Сергею Ростиславовичу вопрос, с чем он связывает специфику этого менеджмента. Второй вопрос, который якобы поддерживаем, для меня тоже отправная точка. Это вещь связанна с тем, что когда ты открываешь западный учебник американский или какой-нибудь другой, то ты обнаруживаешь набор рецептов, которые в чистом виде съесть просто нельзя, они здесь не применимы. Однако это у меня не вызывает ощущения, что вообще то, что написано здесь не имеет применения, вопрос только как. если не прямое, то какое? Это проблема и у меня может быть однозначного ответа нет, но я попытаюсь сказать по этому поводу. Я задавал еще один вопрос, он для меня был очень важен. О чем мы на самом деле говорим, когда говорим о менеджменте? Мы говорим о некой науке или о чем-то около науки, по которому пишется учебник, по которому преподают, по которому существуют исследования и применительно к которому употребляют термин законы. Сергей Ростиславович их так употребил или можно как-то иначе. Или мы говорим о некоей практике, которая сложилась. Если это практика, то тогда что это на самом деле. Я не собираюсь вещать с позиции господа бога, который знает как это устроено, я хочу поставить какие-то проблемы, которые я для себя решил определенным образом и это не значит, что они только так решаются.

Первое, что я хочу сделать это обозначить вопрос, что для меня менеджмент вообще, как разновидность управленческой практики. Первое, что я забиваю, так как я себе это представляю, а за этим есть как минимум две традиции, их гораздо больше в мировой науке. Одна из них проводит кальку со всяким управлением, которое не связано с собственностью, и Сергей Ростиславович совершенно правильно отослал к этой вещи. Есть вторая традиция, которая идет от Тейлора, но у него она артикулирована. А артикулирована она у нескольких фигур, это Альфред Шендлер, Питер Друкер и несколько других фигур. Что они окаянные говорят? Они об одном и том же не говорили и шли к одному и тому же с разных сторон. Первое, что они говорят, что это действительно область деятельности, которая возникла тогда, когда появились предприятия не частные, когда собственность начала отделяться от этих вещей, от управления. Второе, что они говорят, что это связано с появлением крупных предприятий, деловых организаций. То есть, возникновение менеджмента это не область государственного управления и социальной благотворительности, а это сфера, где есть представление об эффективности. Потому что в одном обществе это деньги, а в другом это что-то другое. Третье. Они говорят, что формирование институтов управления и отрыв от собственности не связан с одним каналом. А с каким каналом он связан? Один это то, о чем упоминал Файоль, это то, о чем говорил Сергей Ростиславович, это администраторы, которые в этой логике менеджерами не являются. Это единственный тип управленца (кроме, может быть, предпринимателя, кроме собственника создававшего организацию), который не занимается рутинной работой. Это человек, деятельность которого инновационна по определению. На самом деле, когда вы говорите об администраторе, это человек, который работает в рамках правил. А здесь нечто совершенно другое, человек, который работает в инновационном режиме. Это человек, который работает с определенным типом ресурса. Причем на это очень четко указал профессор Ясин, когда говорил о профессиональной принадлежности. Смотрите, менеджмента вообще по горизонтали нет. Это менеджмент в сфере управления финансами и тогда песня, о которой говорил Сергей Ростиславович, совершенно правдоподобна, когда мы говорим об этой сфере. Это может быть информатика, а может быть техника и технология, а может быть человеческие ресурсы. И тогда, если это сформулировать, то это деятельность по привлечению, активизации, рациональному использованию, придумыванию способов ресурса. И тогда это нечто другое, чем просто управление. Это разведение файолевское, что один управляют людьми – администраторы, вторые деятельностью. Это второе к менеджерам имеет отношение. Далее. Если я работаю на будущее в этой логике, то по Чендлеру я должен быть напрочь выключен из оперативного управления. Это оппозиция в структуре. И если мы смотрим на эти вещи так, то тогда мы работаем в другом поле. Я мог бы это продолжать, но я сейчас просто нарисовал некую картину. О ком мы говорим? Половина разговора, который мы вели, шла о некоей политике в области экономики и где-то там еще. Тогда я предлагаю еще одно разведение. Менеджмент, как некая активизация ресурсов в определенной сфере, и некая политика в области экономики, социальной сферы, кадров и чего-то еще. Это не одни и те же вещи. Определение елей и рациональный поиск средств. Еще как бы одно основание.

Еще одна вещь, на которой я хотел бы остановиться. Речь о законах, которые существуют по поводу этой деятельности. Менеджмент как наука. Я социолог всю жизнь занимающийся управлением, в том числе и в советских, потом консультирование, в том числе и в советское время и сейчас. Я себе в связи с этим задаю вопрос, когда я смотрю управленческую литературу, ну например теорию организации, которую я читаю, то могу ли я даже там в этой развитой сфере найти законы в американском западном менеджменте? Я считаю, что это не так. Когда-то по поводу социологии мой коллега сказал, что гуманитарные науки и в частности социология находятся на доньютоновской стадии развития. Если есть рефлексия именуемая наукой и связанная с менеджментом, то это даже не доньютоновская. Это не значит, что там вообще науки нет, там есть какие-то модели и какой-то опыт, но он настолько разный, что я бы его за законы вообще не выдавал.

И последний момент. Какое отношение те учебники и монографии, которые к нам идут с Запада, имеют к нас, тем более, что напрямую они, как правило, неприменимы? Я вам отвечу на это так. В прямом виде, наверное, да. И есть масса всего, чем Запад вообще и Америка в частности просто не занимались, потому что они другие. Но есть другое ощущение. Есть столько противоречивых моделей в рамках западного менеджмента, что если ты их понимаешь, то для 70% ситуаций ты находишь ту, которая в той или иной степени применима. Вспомните, всякий кто занимался модельным управлением концепцию х у. Это же холодное и горячее, вода и нечто сухое. И такие модели есть по каждому поводу. Несмотря на то, что это не мы, масса вещей описывается. Есть ситуационные подходы применительно и к теории организации, и к управлению, и к массе всего. Если они построены на ситуационной логике, то отправная точка такая, что все наделанное в разных областях менеджмента не выбрасывается, оно утилизируется. Другое дело, чего там нет, потому что мы некая другая реальность. И все это упирается, во всяком случае в той сфере менеджмента, которую я называю управление человеческими ресурсами, для меня в следующую проблему. Поскольку для меня ресурс и деятельность связана с человеком, то я упираюсь в ситуационную переменную, в которую упирается человек. Тогда мы задаем себе вопрос. Прекрасно описана Япония, прекрасно описан протестантский Запад, прекрасно чего только не написано. Пусть мне масса присутствующих здесь социологов и культурологов скажет, что такое российская культура. Деловая и национальная вообще. Это дырка. Для меня очевидны некоторые ее срезы. Скажем, то, что Сергей Ростиславович называл слабой способностью постановки цели. То, что Пригожин называл слабой субъектностью или ответственностью, или готовностью взять на себя нечто и повести. Но тогда получается, что не советская власть создала своего человека, а советская власть была продуктом этого человека. И тогда вопрос стоит следующий. Если мы действительно в этой области делаем отправной точкой тип человека, которым мы управляем, а управление это способ компенсировать его специфику и выигрыш достоинств, тогда многие тоталитарные наши заморочки становятся совершенно понятны на этом фоне.

ЭФЕНДИЕВ А.Г.:

В действительности сами тезисы и доклад несли в себе два основных ядра. Первое ядро посвящено ответу на вопрос, который поставил Евгений Григорьевич «нужна ли России революция менеджеров» и «спасет ли Россию революция менеджеров». Второй вопрос, второе ядро это проблема российской модели менеджмента. То есть, социокультурный анализ специфики тех особенностей, принципов, которые могли быть эффективны с точки зрения управления в России. Я хотел бы, прежде всего сконцетрировать свое внимание на ответе на первый вопрос. Насколько в действительности революция менеджеров способна спасти Россию? Потому что у нас были такие надежды, что менеджмент в действительности сегодня сделает, и мы выделяли большие средства, и сегодня в выступлении Евгения Григорьевича это слышалось. С этой точки зрения, те вопросы, которые мы смотрим на культурное основание нашего развития, нашего общества, должны поставить перед нами вполне определенные ограничения. Мы должны понимать, что менеджмент это часть культуры общества, институциональной культуры общества. У нее есть свои возможности. Есть возможности, которые будут, видимо, в большей или меньшей степени исчерпаны повышением эффективности развития нашего общества. Но заменить корневые особенности это общества – его недостиженческий тип организации общества, семья и т. д. – сам менеджмент не способен. А недостиженческий тип организации общества… Конечно, менеджеры в виде Ходорковского правильно ориентируются, правильно понимают, как организовывать управление в этой ситуации, но такое общество, такая экономика заранее обречена на меньшую эффективность. И когда Путин выжимает из Грефа, что дай 8%, а Греф говорит, что больше 3% никак не выходит, то здесь проблема не просто в менеджменте, а вопрос в определенной институциональной ограниченности нашего общества с точки зрения его эффективного развития.

ЯСИН Е.Г.:

Я приехал сюда с доклада Егора Тимуровича Гайдара. Он сказал заранее, что не будет говорить о том, что написано в «Известиях». Из того, что он говорит видно, что экономический рост это, конечно, вопрос в относительной степени институциональных ограничений, то ли он есть, то ли его нет, но есть много других причин.

ЭФЕНДИЕВ А.Г.:

А теперь по поводу определения что такое менеджмент. Есть эта наука или нет этой науки? Я сразу ответил на тот вопрос, который Евгений Григорьевич поставил. Да, менеджмент, бизнес-школы, система факультетов менеджмента могут привести к тому, что, в общем-то, в основной массе, через некоторые десятилетия у нас будут везде профессиональные менеджеры. Но институционально природу общества они изменить все равно не смогут. Не ждите от менеджмента того, что должны решать институциональные преобразования общества. Это первое.

Второе. В свое время я заведовал кафедрой в МАИ и поэтому интересовался формированием социологии техники. Как формировалась техническая наука. И те же самые споры, что и по поводу менеджмента сейчас, были в середине XIX века по поводу изобретательства техники. Ведь Эдисон просто талант. Не было закономерностей, не было технической науки. Была экспериментальная физика и ряд изобретателей, которым сегодня ночью одно приснится, завтра другое, и вот так методом таланта и рациональных методов они решали вопросы новых изобретений, и в общем-то подготовили начало ХХ века. Но к началу ХХ века, когда произошло обобщение, сформировались модели технической науки. Это так называемая теория машин. Просто мы не знаем их, мы гуманитарии. Все, что касается сопромата и т. д. это технические науки, они действительность, и потом возникли. Поэтому конструирование, проектирование как виды постоянной и научной технической деятельности. Вот мы, наверное, и в области менеджмента пока находимся на этом этапе. Не надо бояться говорить, что здесь нет закономерностей. Мы движемся к формированию общематериальных моделей, принципов деятельности. И когда Сергей в своих письменных тезисах сказал, что есть основные функции менеджмента, но есть национальные формы проявления их, то я сказал бы, что в этом и есть постепенное движение. И поэтому наша наука иная наука. Она междисциплинарна по своей природе. Она не может ограничиться только знанием экономики.

Последний момент. Что можно сказать о тех цифрах, данных, которые приводил Сергей Ростиславович по поводу исследований в этой области? Я много раз изучал исследования Хофштеде. Кроме того, что оно берет своей массовостью, там ничего другого серьезного нет. Все надо там. Если мы говорим, что российская организационная, деловая культура не известна и т. д., то я вам скажу, что по сути глубоко и мировая наука еще на вопросы эти не дала ответа. Потому что на основе анкетного опроса невозможно зафиксировать ничего кроме установок. Практика может быть совершенно иной. Здесь нужны совершенно иные методологии и т. п.

ЩЕРБИНА В.В.:

Не ценности являются культурой, а нормы, стандарты поведения.

ЭФЕНДИЕВ А.Г.:

Конечно. А они ни Хофштеде, ни другими пока не фиксировались. Молодые ученые в области менеджмента задают вопросы «что вы думаете»? Я думаю черт знает что, а реальная практика меня заставляет действовать совершенно иначе.

ЩЕРБИНА В.В.:

Мы все время акцентируем внимание на типы культуры, а я бы сказал следующее. Слабость культуры не действенность, необязательность, не нормативность.

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Я хочу сказать в защиту Хофштеде, в защиту науки, что существует другой подход исповедуемый другим голландским исследователем Тромпенаарсом. Когда я был в Голландии, мне рассказали, что эти два человека живут в одном городе, на одной улице, но поскольку они принципиально расходятся во взглядах на мировую культуру, они никогда в своей жизни не встречались.

ЛАПИН Н.И.:

Я с большим интересом ожидал этого научного семинара. В чем-то мои ожидания оправдались, в чем-то не совсем. Вопрос соотношения собственности старый, возник еще в XIX веке, как только стали появляться первые акционерные компании. И для меня это серьезный вопрос в этом смысле. Менеджериальная революция грозит, или необходима, или нет? Это вопрос, который требует специального обсуждения и достаточно глубокого. Это отдельный момент. Он здесь зафиксирован, но он висит, может быть даже как некий дамоклов меч. Кто знает, куда он опустится этот меч и когда?

Второй момент. Сейчас снова прозвучало противопоставление, что не ценности, а нормы. Я не понимаю этого противопоставления. Я думаю, что и то и другое. Есть такой институт Яса в Лаксенбурге под Веной и там в середине 1970 годов был большой международный проект по инновациям. Хофштеде выступал там на одной ежегодной сессии и мы с ним много дискутировали, и он как раз весь был в этом большом исследовании, на которое все сейчас ссылаются. Я думаю, что там, конечно, есть много ценного полезного. Другое дело, что применительно к России там информация о результатах этого исследования у нас, мне кажется, недостаточная. Она немного поверхностная. Я хочу сказать, что новые ценности я не вижу смысла противопоставлять, хотя различать необходимо, потому что, конечно, это разные вещи, это разные уровни культуры. Они разные, но связанные между собой. И как они связаны между собой, это и есть проблема. Не просто отрицание, а как они связаны.

Теперь насчет того, чего можно и чего не следует ожидать от менеджмента. Я отчасти согласен, что, конечно, нельзя видеть в менеджменте панацею и что он может изменить культуру, как единственный, но что он может менять культуру это исторический факт. И что тейлоризм изменил культуру американских трудящихся, работающих это тоже факт. Но это предполагает систематичность, а она предполагает мотивацию. Если будет мотивация, то да. И не только американский, и европейский опыт… Принято у нас говорить, что вот немецкий крестьянин сейчас может работать и не только в той мере, в какой ему это необходимо, чтобы удовлетворить сегодняшние потребности, а он будет зарабатывать, чтобы больше и больше. А наши как в известном социологическом анекдоте про англичанина, который приехал в Индию и видит подходя к гостинице, что индус (дело было в восемь часов утра) лежит и спит. Англичанин прошел в гостиницу, устроился. Час через два-три выходит, а индус все спит. Целый день англичанин провел в городе, возвращается и видит, что тот наконец просыпается. Он к нему с вопросом: «Как жизнь? Может быть нет работы? Как живешь?». Тот отвечает: « Я утром в шесть часов взял, поработал. Взял рикшу, сделал две ездки, заработал два банана. Один отдал за аренду рикши, один взял себе». «А что же четыре часа не работал»? «А зачем»? «Как зачем. Четыре банана бы заработал». «А зачем»? «Поработал бы и откладывал и мог бы сам купить эту рикшу, а не нанимать». «А зачем»? «Тогда бы ты эту рикшу отдавал другому человеку, а он бы на тебя работал». «А зачем»? «Ты бы тогда отдыхал». «А я и отдыхаю». Это классический пример. Закончить я хочу тем, что тот же Ребер, но только сто лет назад о немецком крестьянине говорил: «Ну что у нас за немецкий крестьянин? Он работает только чтобы удовлетворить свои самые элементарные потребности. А так работать как англичанин или голландец, чтобы зарабатывать больше, он не в состоянии». История, следовательно, говорит, что все меняется. Нет ничего совсем неизмененного, но только важно работать в этом направлении. А что значит работать? Здесь должны быть все-таки менеджеры, управленцы, как бы их не называли, действительно профессионально подготовленные. Но этот слой должен быть. Если его не будет, то тогда действительно ничего не произойдет, а если он появится, а он, мне кажется, появляется, и если у него будет мотивация (мне кажется, менеджериальная революция связана с изменением мотивации), то тогда будет происходит движение. С какими темпами, этого никто не может сказать.

ШЕЛОВ-КОВЕДЯЕВ Ф.В.:

У меня два небольших соображения по поводу очень интересного доклада. Начну я для оживления с одной картинки, которая подтверждает рассуждения докладчика по поводу американской модели глубокомыслия. В свое время был такой вице-президент Джеральд Форд, который стал потом президентом после Уотергейтского скандала. Так вот Рокфеллер, чтобы показать насколько он несовершенен, говорил таким образом: «Мистер Форд не может делать два дела одновременно. Например, ходить и жевать жвачку».

Теперь два соображения. Первое относится к тому, что докладчик сказал, что менеджмент это достижение западной цивилизации, причем именно в американском ее варианте. У меня возникает в это связи такое соображение: а классический китайский менеджмент? Почему мы его выбрасываем? Причем там ведь есть и администраторы, то есть те, которые управляли людьми, и есть те, кто управляли процессами. Это классическая цивилизация и администраторов, и менеджеров. Причем свою классичность они доказали как бы Ден и птенцы его гнезда. Возрождение конфуцианства, которое как бы есть идеология и администраторов, и менеджеров, которая сегодня принята как главное достижение китайской цивилизации, то что должно стать официальным объектом поклонения. Кстати, когда вы упомянули об успехах одного китайского менеджера в интеграции с его американским коллегой, вы тем самым это и подтвердили. Я думаю, что успех американских менеджериальных моделей в Китае связан в значительной мере с тем, что уж очень благодатная почва именно для американских моделей.

Второе замечание. Говорю всегда и повторю здесь, что этика труда едина. Во всяком случае, уж в иудео-христианской традиции она абсолютно одинакова, как система норм, потому что этика это система норм. Как известно, скрижали господь передал через Моисея всем людям. Есть некоторые нюансы в исполнении, но к этике это не имеет отношения. Этика, повторяю, это система норм. Исполнять эти нормы это уже другой вопрос. С другой стороны, вы сказали про православных. Скажите, а что Рябушинские, Морозовы, Кривцовы, Граковы, Третьяковы, Строгановы и т. д. не были православными? Они что не были трудоголиками с одной стороны, а, с другой стороны - бережливыми так же. как протестанты? Не были? А болгары, а сербы?

ЯСИН Е.Г.:

Я не готов переводить это в русло религиозной дискуссии.

ШЕЛОВ-КОВЕДЯЕВ Ф.В.:

Это не религиозная дискуссия, я просто на это обращаю внимание. И потом, а кто сказал, что британцы? Британцы протестанты? Там большинство католики и англикане. Англикане никакие не протестанты, потому что это те же католики, только у них глава не папа, а глава королевского дома и все. Единственное отличие.

Последнее замечание касается следующего. Говорилось о 8% росте. Здесь важно как считать. Сферу услуг посчитать фактически невозможно. Поэтому какой у нас рост 3%, 8%, а может быть и 10%, эти рассуждения мне кажутся пока абсолютно схоластичными.

ТРЕТЬЯК О.А.:

Я с большим удовлетворением хочу отметить, что наконец-то слышу в этой аудитории такой акцент на необходимости исследований в области менеджмента. К сожалению, управленческие науки появились у нас в неисследовательском ракурсе. Когда мы выпускали книжку по институциональным изменениям в экономике, я писала главу «Политика предприятий на рынке», то ужас как сложно найти какие-нибудь реальные связные исследования, а уж тем более провести их. Поэтому наконец-то ракурс наших взглядов в менеджменте изменился по направлению к серьезным исследованиям. Это первый положительный момент, который я вынесла из сегодняшнего заседания.

Второй момент, на который бы хотелось обратить внимание. Важно, что в менеджменте самом, в частности в стратегическом управлении происходит революция, происходит сейчас смена парадигм. Кстати, у нас популярно стратегическое планирование. Я до сих пор подскакиваю на стуле, когда это все время звучит. Полностью в бозе это направление почило в 1980 годы и после него уже выработаны новые парадигмы. Что нам сегодня в России необходимо знать о менеджменте? Вот эту динамику развития, этот вектор, это направление, эти новые акценты нового времени. Вот, что может нам сегодня помочь реально построить нашу управленческую модель. Да, она будет другой. Но эти акценты поведут нас не вспять по отношению к имеющему место эволюционному развитию, а том же направлении. Эти акценты сегодня могут, как некоторые ростки нашей сегодняшней практики быть высвечены, если хотите, популяризированы для того, чтобы эта модель активно создавалась. Спасибо большое за сегодняшнее заседание. Я надеюсь, что этот исследовательский ракурс, который действительно существует во многих зарубежных школах и не только в американских, это не только динамические преимущества Дэвида Тиса и школы Беркли, которая активно занимается исследованиями, и это не только очень интересные исследовательские проекты. Сейчас очень сближаются экономическое направление и управленческие науки. Сейчас они ищут ренту от формирования определенных сетевых отношений и т. д. Мне кажется, что это хорошее начало для глубоких исследований в области менеджмента.

ЯСИН Е.Г.:

Спасибо. Я просто хотел бы напомнить, что господь бог не знает о тех разграничениях, которые мы проводим между науками.

ПОКРОВСКИЙ Н.Е.:

Очень краткая ремарка, связанная с национальными особенностями менеджмента. В докладе Сергея Ростиславовича прозвучала мысль о том, что российский менеджмент, стиль мышления и его идеология может существенно отличаться от матрицы американских или международных, но, тем не менее, эта связь должна присутствовать. Это все очень тесно связанные вещи. К чему я клоню? К тому, что если мы действительно ставим вопрос о том, что в России должен быть особый авторитарный стиль менеджмента, потому что он отражает особый путь страны, которая задолго до Октября созрела к советской власти, а после советской власти созрела к семейному бизнесу именно «семьи», то в таком случае, мне кажется, что это путь в никуда. Если это путь в общности, то это путь идущий супротив всех тех тенденций, которые в основном существуют в мире.

Я все-таки социолог, а не специалист в области менеджмента, поэтому я хотел бы сказать, что для авторитарного менеджмента нужна авторитарная социология, а здесь я бы уже настаивал на том, что это невозможно ни по каким параметрам.

ФИЛАТОВ А.А.:

В конце дискуссии говорили о механизме передачи собственниками функций менеджмента через IPO на фондовом рынке. Мы только что провели для членов ассоциации семинар совместно с РТС, который назвался «Практика IPO на российском фондовом рынке», и там рассматривались вопросы об успешном выходе «Росбизнесконсалтинга» в мае прошлого года, и в январе произошло квази IPO аптечная сеть «36,6». Не буду углубляться, просто хочу сказать, что завтра к вечеру на нашем сайте мы повесим материалы этого семинара.

ФИЛОНОВИЧ С.Р.:

Я удовлетворен состоявшейся дискуссией, потому что в значительной степени выступавшие меня дополнили. Я очень доволен, что тут были высказан ряд соображений с критикой моей точки зрения, хотя, например, я никак в своем выступлении не характеризовал ни православие, ни в форме старообрядчеств, ни в форме экономического ортодоксального православия, хотя, в принципе, это интересная тема для исследования. Вообще, если посмотреть на валовой национальный продукт в расчете на одного рабочего, то там с большим отрывом лидируют страны с протестантской культурой, с протестантской этикой и против этого факта трудно что-то возразить. Если вдруг кому-то показалось, что я был пропагандистом авторитарного менеджмента, то ни в коей мере. Очень интересно, что наша дискуссия шла по типично российской схеме, потому что каждый услышал в моем выступлении то, что хотел, и по этому поводу выступил.

То что меня глубоко удовлетворяет, это наше единое понимание того, что исследования нужны. И исследования междисциплинарные. Потому что опять-таки в дискуссии было видно, что здесь нужны и методы социологии, и методы политологии, и религиоведение имеет отношение ко всем этим затронутым вопросам. Я очень рад, что это было как раз услышано. Остается только один вопрос, где найти деньги на проведение этих исследований.

ЯСИН Е.Г.:

Мне дискуссия, в принципе, тоже понравилась. Я думаю, все были рады такой оживленности, интересу, который она вызвала. Хотя, Сергей Ростиславович, честно сказать, на свой вопрос я ответ не получил. Я так и не знаю нужна нам революция или нет. Нам нужно вкладывать инвестиции в подготовку и распространение классных управляющих? На самом деле у нас вопрос, идет ли модернизация. Мы можем начать с того, что опять, как когда-то при советской власти, будем закупать машины, строить цеха и т. д., а потом там кто будет работать? Ведь никто же не думает о том, что нанять менеджера или подготовить своего специалиста это тоже инвестиции. Инвестиции в человеческий капитал. Они взаимозаменяемы с тем же оборудованием, с чем угодно. Причем, у меня подозрение, что в России это может быть гораздо эффективнее, потому что у нас переиндустриализованная страна, в ней всего навалом валяется, а мы не знаем как все это использовать и организовать.

Здесь прозвучала очень важная мысль о роли менеджеров в распространении культуры. Я думаю, что есть только две специальности, которые прямо влияют не на создание культуры, а на распространение культуры, это учитель, педагог и менеджер. Это те люди, которые имеют определенные полномочия что-то передавать людям. Не просто взаимное общение, где все равны. Это очень важно, потому что есть национальный характер, есть какие-то вечные ценности, от них никуда не уйдешь. Если мы привыкли работать ровно столько, чтобы хватило на еду, то я не соглашаюсь с этим. Я считаю, что институты, навыки, практики, ценности это вещи очень стабильные, но не мертвые. Почему советская власть такая получилась, потому что она имела дело с русским человеком и что из него можно сделать. Я полностью не согласен. Я говорю, что просто вся структура организации советской экономики, общества и т. д. была устроена так же, как феодальная система. Не потому она возникла, что был такой человек, а потому такой человек сохранился с такими же ценностями и недостатками, что мы построили опять иерархическую социальную систему, в которой было главным отношение господства, подчинения, где поэтому был человек-раб. Вспомните, сколько вы зарабатывали и что вы могли сделать на эти деньги. Вы сами себя ограничивали. Возникает недостижительность. А почему она? Последние 50 лет до революции эта недостижительность была у нас? Что, Рябушинский это недостижительность? У меня такое впечатление, что в этом вопросе Маркс был прав. Бытие определяет сознание.

Я вас всех благодарю и желаю всяческих успехов.

Источник: Государственный университет - Высшая школа экономики.