СБОРНИК СТАТЕЙ

Библиотека технологического предпринимательства

Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

Москва, 1995

Общая редакция доктора технических наук Н.М.Фонштейн

Ответственный редактор Е.В.Быковский

Подготовка и издание настоящего сборника финансировались Международным Инкубатором технологий в соответствии с условиями гранта No 110-0005-G-00-4034-00 Агентства Международного Развития США.

В развитие основной темы первого выпуска данной серии Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм в настоящем сборнике собраны статьи-лекции семинара-школы, который проводил Международный Инкубатор технологий в июне 1995г. в г.Дубна по теме "Коммерциализация технологий".

В сборник вошли доклады как американских, так и российских авторов по методикам оценки коммерциализуемости технологий (технологическому аудиту), финансированию малых компаний, маркетингу технологического продукта, стратегии защиты интеллектуальной собственности, роли стратегических союзов и "отпочковавшихся" компаний, мировой практике поддержки инновационного предпринимательства, включая венчурное инвестирование, опыту работы Международного инкубатора технологий.

Сборник, посвященный комплексу проблем системы поддержки инновационного бизнеса, предназначается руководителям государственных и частных организаций, занимающихся поддержкой и развитием малого и среднего технологического бизнеса, менеджерам технологических фирм, инвесторам, начинающим предпринимателям.

В следующих выпусках будут более подробно рассмотрены вопросы коммерциализации интеллектуальной собственности и методики ее стоимостной оценки, а также продвижение на рынок технологического продукта.

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ВЫПУСКУ СЕРИИ

ОЦЕНКА КОММЕРЦИАЛИЗУЕМОСТИ ТЕХНОЛОГИЙ (Технологический аудит) - Д-р Алистер Бретт, Генеральный менеджер программы "Международный Инкубатор Технологий"

ПРОРЫВ НА РЫНОК - Роберт Лешук, Директор Института трансфера технологий, Мериленд

АСПЕКТЫ ПРАВОВОЙ ОХРАНЫ ПРИ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ РОССИЙСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ НА МИРОВОМ РЫНКЕ - Наталия Ивановна Золотых доцент, к.э.н., Заместитель Генерального Директора научно-консультационной фирмы "Транстехнология"

ОТПОЧКОВАВШИЕСЯ "СПИННИНГОВЫЕ" КОМПАНИИ - Д-р Алистер Бретт, Вирджинский Политехнический институт - Университет штата Вирджиния Генеральный менеджер программы "Международный Инкубатор Технологий "

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СОЮЗЫ - Роберт Лешук, Директор Института трансфера технологий, Мериленд

"ТЕХНОПАРК ВИРДЖИНСКОГО УНИВЕРСИТЕТА" - Томас Мередит, директор Вирджинского технопарка

ФАКТОРЫ СТАНОВЛЕНИЯ НОВЫХ КОМПАНИЙ (ТЕЗИСЫ КЛЮЧЕВЫХ МОМЕНТОВ) - Д-р Леонид Келнер, Президент, Атлас Групп Инк., Вирджиния, США

ФИНАНСИРОВАНИЕ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЕГО РАЗВИТИЯ - Дженифер Мадд, консультант Программы Развития предпринимательства Агентства Международного Развития, США

ВЕНЧУРНЫЙ КАПИТАЛ. ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ - Обзор

ПОДДЕРЖКА МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. - И. М. Бортник, Генеральный директор Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, проф., д.т.н.

МАЛЫЙ БИЗНЕС КАК ФАКТОР ИНВЕСТИЦИОННОГО КЛИМАТА И НОРМАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ. ФОРМЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКИ - Юданов Ю.И,, Профессор, д-р экономических наук, Советник ректора Академии Народного Хозяйства при правительстве РФ.

О ПРОГРАММЕ "МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНКУБАТОР ТЕХНОЛОГИЙ" В РОССИИ (INTERNATIONAL TECHNOLOGY & BUSINESS INCUBATOR) - ГРАНТ USAID - Проф., д. т. п. Н. М. Фонштейн, исполнительный директор программы

МЕМОРАНДУМ УЧАСТНИКОВ ШКОЛЫ - СЕМИНАРА "КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ"

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ВЫПУСКУ СЕРИИ

Продолжая выпуск Библиотеки технологического предпринимательства, основанного на коммерческой реализации интеллектуальной собственности, составители настоящего сборника включили в него материалы выступлений американских и российских участников школы-семинара, состоявшегося в г.Дубна 26-30 июня 1995.

Семинар на тему "Коммерциализация технологий. Мировой опыт - регионам" был организован Международным Инкубатором Технологий (грант Агентства международного развития, США, предоставленный Вирджинскому политехническому институту, фирме "Атлас груп инк." и Академии народного хозяйства при Правительстве РФ) при поддержке Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере и Программы поддержки предпринимательства Агентства Международного развития, США.

Существенное внимание уделялось различным аспектам трансферта технологий (передачи технологических решений в промышленность) и коммерциализации соответствующих результатов, под которыми понимается практическая реализация (внедрение) с коммерческим эффектом для авторов идеи.

Одной из центральных тем семинара явилось ознакомление участников с зарубежными методическими разработками в области коммерческой оценки технологий (технологического аудита), практикуемыми на Западе для комплексного анализа коммерческого потенциала преимущественно бюджетных научно-исследовательских организаций. Соответствующий доклад руководителя программы "Международный инкубатор технологий" д-ра А.Бретта (Вирджинский политехнический институт, университет штата Вирджиния) составители сборника сопроводили практическими приложениями в виде различных опросников, используемых при технологическом аудите.

Принципиальное влияние на успех нового предприятия оказывает выбранная стратегия бизнеса (подробнее см. Выпуск 1 настоящей серии - "Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм"). Развитие технологической идеи на начальной стадии может быть поддержано технопарком (статья Дж.Мередита, директора Вирджинского технопарка) или инкубатором (Н.М.Фонштейн, исполнительный директор программы Международный инкубатор технологий в России),' затем продолжаться в отпочковавшейся от "материнской" компании фирме (А.Бретт), может осуществляться в виде стратегического союза с более сильной и/или специализированной компанией (доклад Р.Лешука) либо реализовываться в виде продажи лицензии (Н.И.Золотых, заместитель директора фирмы "Транстехнология").

Руководители региональных инновационных центров ознакомились с мировым опытом государственной поддержки технологически ориентированного бизнеса (Генеральный директор Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере И.М.Бортник, профессор Академии народного хозяйства Ю.И.Юданов), а также практикой продвижения технологических разработок на рынок (Р.Лещук, директор института трансфера технологий, Мериленд).

Финансовым аспектам проблемы развития малой фирмы посвящен доклад Дж.Мадд, сопровождаемый в настоящем сборнике фрагментами соответствующей брошюры Программы поддержки предпринимательства Агентства Международного развития США.

Организационным моментам становления новой фирмы посвящен доклад Л.Келнера, президента фирмы "Атлас труп инк.", являющейся основным исполнителем программы "Международный инкубатор технологий".

Учитывая роль развития малого бизнеса (и прежде всего технологического, ориентированного на восстановление производства) как важнейшего фактора стабилизации экономики страны, участники уделили существенное время обсуждению различных схем его поддержки на федеральном и региональном уровне.

Поскольку во всем мире переход к оживлению производства и существенному увеличению числа технологических фирм осуществлялся, опираясь в значительной степени на поддержку венчурного капитала, составители сборника сочли целесообразным поместить редакционный обзор статей по вопросу венчурного инвестирования.

Участники школы одобрили представленные фрагменты краткосрочной образовательной программы Международного инкубатора по теме "Технологический бизнес" для авторов технологических проектов, руководителей инновационных центров, муниципальных и региональных органов, ответственных за поддержку инновационного предпринимательства. В настоящее время Инкубатор приступил к разработке долгосрочной образовательной программы, направленной на подготовку квалифицированных специалистов в области внедрения технологий, способных оценивать коммерческий потенциал организаций или регионов, способствовать принятию стратегических решений об эффективном перераспределении сил и средств, обеспечивать профессиональное сопровождение инвестируемых проектов.

Одним из последовательных мероприятий Международного инкубатора в области образования является издание настоящей серии книг. Следующие выпуски будут посвящены стратегии защиты интеллектуальной собственности и ее стоимостной оценке, продвижению технологического продукта на рынок, анализу рисков технологического бизнеса.

ОЦЕНКА КОММЕРЦИАЛИЗУЕМОСТИ ТЕХНОЛОГИЙ (Технологический аудит) - Д-р Алистер Бретт, Генеральный менеджер программы "Международный Инкубатор Технологий"

Я хотел бы рассказать вам о некоторых идеях и опыте технологического аудита.

Под технологическим аудитом мы подразумеваем анализ технологии, анализ опыта, изделий и знаний, которые имеются в исследовательском институте, лаборатории, университете и которые потенциально могут быть коммерциализированы. И в сегодняшней лекции я хотел бы просто продемонстрировать вам некоторые мысли по этому поводу.

Все мы здесь занимаемся поддержкой нового технологически ориентированного бизнеса. В западных странах существует соответствующий подход и некоторый опыт, которые могут быть для вас полезны, и я надеюсь, что в конце этого доклада у вас будет много вопросов, как использовать эту информацию применительно к вашим обстоятельствам и вашему опыту, либо вы выскажете свои соображения о том, как работать в ваших условиях.

Обсудим некоторые цели, ради которых делается оценка технологий, технологический аудит.

Введение в технологический аудит

Цели технологического аудита:

• выделить новые технологии, обладающие коммерческим потенциалом
• выделить новые возможности для реализации результатов исследовательской деятельности:
• навыки, знания, опыт, оборудование,
• идентифицировать наиболее вероятные пути реализации каждой из возможностей
• соединить воедино весь широкий спектр имеющихся в наличии услуг и оборудования

В первую очередь мы хотим определить, есть ди, и если есть, то какие технологии в лаборатории или институте имеют некоторый коммерческий потенцией, потенциально могут стать продуктами на рынке.

Кроме этого, мы хотим изучить и оценить все возможности коммерческой реализации результатов, достигнутых в данном институте. Коммерциализируемыми продуктами могут быть не обязательно технологии и не только то, что обязательно можно было бы потрогать; продуктом могут быть навыки, знания, которые находятся в головах исследователей, а также некоторое уникальное и/или пользующееся спросом оборудование.

Варианты трансфера технологий

• Контракты на исследования
• Технические и аналитические услуги
• Консультационные услуги
• Лицензионные соглашения
• Совместные предприятия (например, производство по кооперации)
• Учебные программы
• Конструкторские услуги
• Дополнительное финансирование исследований
• Образование новых, "спиннинговых" компаний
• Производство продуктов
• Другие?

В настоящее время весьма распространенной практикой американских государственных лабораторий стало получение платы с промышленных предприятий за пользование оборудованием, поскольку в государственных лабораториях может "быть очень специфическое и эффективное лабораторное оборудование. Сюда могут относиться и услуги, которые может оказывать лаборатория, а также консультации и преподавание.

И, наконец, что наиболее важно - мы хотим использовать проводимую оценку технологии для того, чтобы выяснить, как превратить разработанную технологию в товар, продвинуть её на рынок, чтобы выбрать оптимальный путь для трансфера и коммерциализации этой технологии.

Давайте рассмотрим, как на практике осуществляется технологический аудит в промышленности. При типичной аудиторской оценке, проводимой в промышленности, рассматривается, каковы (по относительному уровню) технологии и "ноу-хау", от которых зависит бизнес той или иной компании. При этом сначала выявляются наиболее важные, корневые технологии, на которых строится бизнес. Может показаться странной сама постановка вопроса о "корневых"¹ технологиях. Однако есть промышленные компании, которые реально до конца не понимают, какие их технологии являются ключевыми. Поэтому важно задать такой вопрос, чтобы помочь им идентифицировать эти технологии.

Технологический аудит в промышленности

В первую очередь технологический аудит должен включать следующие вопросы:

• Каковы технологии и "ноу-хау", на которых строится данный бизнес?
• Является ли данная компания лидером или "преследователем" по отношению к своим конкурентам?
• Каким путем компания получила эти технологии?
• Пытается ли компания поддерживать свои позиции в широком диапазоне технологий, которые лежат за пределами ее исследовательских возможностей?
• Не пытается ли компания проводить у себя исследования всех своих технологий вместо того, чтобы поддерживать рациональный баланс между технологиями собственной разработки и привнесенными извне?
• Каковы технологии, появляющиеся и как результат собственных разработок, и вне компании, которые могут повлиять на текущее или будущее состояние рынка?

Следующий вопрос такого самоопределения - лидирует ли ваша компания по отношению к конкурентам, или вы следуете за ними в хвосте? Для разработки деловой стратегии моего бизнеса принципиально важно знать, лидер ли я или "преследователь". Позвольте мельком заметить, что быть лидером не всегда - самое лучшее. Очень хорошо известно, что случилось с видеомагнитофоном, впервые разработанным американской компанией, которая оказалась лидером. Однако сейчас практически все видеомагнитофоны делаются в Японии и Корее, так что в этом случае стратегия быть лидером не сработала и оказалось более выгодным быть преследователем на пути к рынку.

Далее нужно выяснить, как получили компании эти технологии:

• разработали ли они их сами или приобрели со стороны;
• не пытается ли компания поддержать свои позиции в слишком широком диапазоне технологий, которые лежат за пределами её возможностей проведения исследований и разработок;
• не пытается ли компания делать сразу лишком много;
• имеют ли она внутренние ресурсы для продолжения исследований и разработок в этом широком диапазоне технологий или же
• возможно, она тратит слишком много денег, слишком разбрасывается, и следовало бы сузить направленность ее исследований и разработок;
• не пытается ли она проводить у себя исследования всех своих технологий вместо того, чтобы поддерживать лучший баланс между технологиями собственной разработки и привнесенными извне?

При разработке эффективной стратегии компании очень важно иметь определенный баланс между собственными разработками новых продуктов/технологий и приобретением технологий или их элементов со стороны, у других компаний, у исследовательских институтов для данной конкретной технологии изготовления продукта.

Важным аналитическим вопросом такой проверки уровня компании является следующий: "Что представляют собой новые эффективные технологии, возникающие внутри и вне компании, каково их место на рынке в настоящее время или каково оно может быть в будущем?" Этот вопрос - часть системы, которую часто называют разведкой конкурентов, поскольку при оценке технологического уровня компании важно знать, что делают другие компании в сравнении с тем, что делает моя компания.

Существует определенный американский и европейский опыт по проведению, технологических оценок не только в промышленности, но и в университетах и исследовательских институтах, и мы обсудим здесь только небольшую часть этого опыта и некоторые из полученных результатов, которые, я надеюсь, окажутся полезными вам при проведении таких оценок в ваших организациях или помогут другим при проведении подобного анализа.

Я хотел бы уточнить перевод слова assessment. Эта оценка - как правило, не экспертиза в техническом смысле. Это оценка потенциала технологии с точки • зрения возможности ее применения на рынке, скорее некоторый технологический аудит коммерциализуемости результатов организации, возможности реализовать накопленные научные разработки в промышленности. Так какая же оценка дает вам представление, целостную картину того, как организация в целом работает сейчас и как она может увеличить эффективность своей работы в промышленности? Обычно университеты и исследовательские центры делают много совместных проектов с промышленными компаниями, но они сами достаточно часто не могут составить полную картину коммерческой ценности таких работ и именно аудит может дать такую картину позволяя:

• оценить работу, проводимую с промышленностью,
• выявить неиспользованные резервы увеличения её эффективности,
• определить, достаточно ли она выгодна, приносит ли она достаточно прибыли по отношению к собственным затратам,
• найти дополнительные преимущества проведения той или иной работы с промышленной компанией для института/ университета.

Технологический аудит в университетах и исследовательских институтах

• Установите характер всех связей данной организации с промышленностью
• Проанализируйте текущие работы и оцените все возможные преимущества
• Выявите возможности получения дохода
• Мотивируйте сотрудников
• Используйте анкеты, позволяющие производить количественную обработку ответов, для сбора информации от сотрудников
• Используйте стратегическое планирование

Это может показаться удивительным, но большинство бюджетных организаций и в США выполняют много заказов для промышленности, но они никогда не попытались оценить соответствующие коммерческие преимущества и часто не способны осознать дополнительные возможности получения дохода."

Аудит полезен также и тем, что его можно использовать для мотивации разработчиков, для того, чтобы заставить их взглянуть на коммерческую сторону их деятельности, заинтересоваться и вдохновиться возможностями работать по-новому. В этой связи при проведении аудита очень важно вовлечь всех сотрудников исследовательского центра. Важно подчеркнуть, что оценка технологии (аудит) может быть использована и как инструмент стратегического планирования будущего развития организации на долгий период. И информация, которую можно получить, проводя аудиторскую оценку, часто является самым важным отправным пунктом этого планирования.

Мне хотелось бы продемонстрировать несколько практических путей проведения аудита внутри организации.

Один из способов проведения аудита состоит в использовании анкет.

Процедура технологического аудита

1. Выделите приоритеты различных категорий "технологии"
2. Выделите приоритеты преимущественных и разрешенных путей трасфера технологии
3. Сотрудники должны быть информированы о целях и методах технологического аудита. Их участие и поддержка должны быть обеспечены уже на начальной стадии
4. Следует применять краткие анкеты, которые служат также для того, чтобы сфокусировать внимание людей на процессе технологического аудита
5. Следует предварительно определить список сотрудников, которые должны быть проинтервьюированы (и/или которых следует опросить с помощью анкет)
6. Анкеты должны быть обработаны сразу после их сбора
7. Необходимо отобрать аудиторскую группу. Интервьюеры должны понимать важность научно- технической работы, иметь широкий кругозор и опыт работы
8. Проведите интервью
9. По результатам интервью необходимо составить тезисы, в которых отразить выявленный потенциал, возможные пути трансфера технологии и предлагаемые действия
10. Эти тезисы следует передать интервьюируемому сотруднику для комментария и правки до принятия окончательных выводов

Анкетирование в целом является очень эффективным способом сбора информации, которая затем образует основу и для оценки технологии. Часто для людей предпочтительнее написать, чем просто о чем-то рассказать члену аудиторской комиссии.

Более эффективно, пожалуй, сочетать письменное анкетирование и персональные интервью.

детальная оценка отдела, основанная на анкетировании и интервью

Начальная стадия

Встреча с руководителем отдела

Сборка предварительной информации об отделе

Разработка анкеты и отчета, отбор тех сотрудников, кого нужно интервьюировать

Размножение, сбор и анализ анкет

Интервью

Вводная беседа

Обзор первоначальной информации и анкеты для уточнения наиболее важных отраслей

Выводы и заключительные вопросы, осмотр лаборатории и оборудования

Отчет

Выявление специфических возможностей

Обратная связь и уточнение неясностей до окончания отчета

Имеется несколько обязательных стадий. На первой стадии важно определить конечные цели проводимого аудита, обсудив это с руководителем отдела или организации. Чтобы проводимый аудит 'был эффективным, он должен быть поддержан администрацией института/отдела. Без такой поддержки невозможна эффективная оценка потенциала организации. В первую очередь на стадии такой подготовки собирают информацию о данном подразделении. Необходимо собрать информацию в одном месте: публикации, брошюры, отчеты. Эта информация затем используется для составления анкеты при непосредственном проведения аудита. У нас есть много типов анкет, которыми мы поделимся с вами, однако каждая организация в чем-то отличается, так что лучше всего разрабатывать анкеты специально для данной организации.

Затем анкеты раздаются каждому сотруднику и собираются обратно.

Когда вы продвигаетесь к стадии, на которой проводятся персональные интервью, лучше всего, если их проводить придет кто-то со стороны. Опыт показывает, что так лучше, чем если интервью проводит кто-то из отдела. Причина в том, что человек извне может привнести новый взгляд на организацию, какие-то новые идеи. На стадии интервью эксперты-аудиторы должны объяснить, зачем и почему делается оценка, каковы потенциальные преимущества, которые могут появиться у отдела в результате этого аудита. К этому моменту они уже сделали обзорный анализ информации, содержащейся в анкетах, и поэтому могут задать дополнительные вопросы по существу. Может быть, что-то в анкете показалось особенно важным и необходимо собрать больше информации по этому вопросу. Или напротив, в анкете что-то неясно, и теперь вы хотите с помощью интервью получить необходимые пояснений. В любом случае внешний эксперт должен иметь личный взгляд на тематику, технологию, оборудование и на другие существующие возможности коллектива, на институт и лабораторию, и помочь сотрудникам, чтобы они сами увидели, что они собой представляют.

Последней фазой аудита является написание письменного отчета, в котором отражены выявленные новые специфические возможности для предоставления 'новых услуг. для коммерциализации технологий, о которых в организации до этого не знали. Написанный отчет следует передать обратно в отдел для подготовки комментария, добиваясь эффекта обратной связи.

Давайте рассмотрим пример такого аудита, проведенного на химическом факультете университета в Англии. Вот некоторые результаты. Были найдено две новые возможности, о которых на факультете не знали, а именно запатентовать решение, произвести программные продукты, и еще шесть возможностей для проведения долгосрочных исследований и разработок для промышленности. Это было важно для факультета, поскольку дополнительные деньги для факультета означали новые интеллектуальные возможности для исследователей и в конечном случае давали бы дополнительные преимущества и для промышленности. В числе других выявленных аудитом резервов были возможности краткосрочных исследований, организации консалтинга, выполнения некоторых услуг, для которых у факультета было необходимое оборудование, а также предоставления в аренду промышленной компании или еще кому-либо вне факультета имеющегося оборудования. В результате были разработаны дополнительные платные учебные программы, получено больше контрактов на исследования для промышленности, появились публикации в газетах и журналах, и проведены две совместные разработки новых продуктов, основанные на технологиях что го факультета. Таким образом. важно, что аудиторы нашли чти новые возможное! и. о существовании которых на факультете не знали. Поль и от такою официального аудита и состояла в том. чтобы выявить ли возможности.

Категории возможностей, найденных при аудите

Категория возможности Число возможностей

Патент 2

Разработка программного продукта 2

Финансирование стратегических (долгосрочных) исследований 6

Финансирование тактических (краткосрочных) исследований 1

Консультации 11

Услуги лаборатории 4

Краткие курсы 7

Исследование по контракту с промышленностью 1

Сотрудничество со средствами массовой информации 1

Совместное предприятие/ кооперативная разработка продукта 2

Давайте рассмотрим некоторые детали процедуры, используемой при проведении оценок. Для начала важно расставить некоторые приоритеты в технологиях, которые вы рассматриваете. Может быть, вы не хотите оценивать все. а только наиболее важные элементы вашей деятельности. Отбирая наиболее важные части, вы можете снизить стоимость аудита. При проведении оценки очень важно заранее представлять себе. что же вы хотите получить в результате.

Результатом проведения оценки является составление отчета, который должен помочь вам спланировать дальнейшую деятельность и определить наилучшие пути коммерциализации технологии. Я бы хотел продемонстрировать, на основании нашего опыта, что должно быть включено в отчет.

План отчета о технологическом аудите

Для каждого интервьюируемого сотрудника (или для каждой исследовательской группы)

1. Краткое описание ключевого опыта, технологии и оборудования
2. Краткое описание дополнительного опыта, технологии и оборудования
3. Краткое описание контрактов и взаимоотношений с промышленностью в прошлом и настоящем
4. Краткое описание контрактов на исследования, источников финансирования и кооперации
5. Наиболее вероятные направления будущих исследований
6. Преподавание и учебные курсы
7. Области взаимодействия внутри и вне отдела
8. Личная мотивация и карьера: является ли данный человек исследователем, преподавателем, менеджером, администратором, предпринимателем или изобретателем, или объединяет в себе несколько качеств?
9. Специфические области и возможности
   
   При этом для каждой области:
   а. особенности данной возможности (в частности, является ли она текущей или стратегической возможностью)
   б. наиболее вероятные механизм(ы) и путь (пути) реализации
   в. предлагаемое действие или выбор действий
   
10. Прочее (включая лимитирующие факторы)

Отчет о технологическом аудите должен прежде всего суммировать оценку уровня технологии и оборудования, которые имеются в организации, где проводится аудит. Он также должен суммировать то, что мы называем "дополнительный опыт". Это означает некоторый опыт, /знания, которые не относятся напрямую к данной области технологии, но могут иметь важную вспомогательную роль. Например, отделы имеют много компьютерного оборудования, что составляет их основное достояние ("опыт"): у них также имеется много людей, являющихся экспертами в области программирования - это и будет дополнительный опыт, который способен поддержать разработку компьютеров.

Отчет также должен содержать анализ отношений данной организации с промышленностью в прошлом и обоснованный прогноз относительно исследований, которые могут проводиться в будущем.

Несколько слов о преподавании и обучении. Если аудит выявляет возможность данной организации заниматься преподаванием, то преимущества учебных программ состоят в том, что их можно довольно быстро подготовить и не нужно долго ждать отдачи; это приносит деньги немедленно. Еще один важным аспект - мотивация и карьера людей вашей организации. Такая "проверка" должна выявить и то, хотят ли в конечном счете конкретные сотрудники быть исследователями или преподавателями, администраторами или бизнесменами. Если выявляются люди, которые хотели бы быть бизнесменами, то, может быть, у организации есть возможность образовать новую компанию "спиннингового"типа, о котором мы поговорим позже.

Позвольте мне остановиться еще на одном аспекте, касающемся слегка отличающегося от вышеописанного способа проведения технологического аудита. Я знаю, что большинство из присутствующих здесь, включая меня самого, по образованию физики, т.е. люди, предпочитающие количественные оценки.

Я хочу привести один простой пример такого "количественного" технологического аудита, который сейчас используется на практике в лабораториях американских ВВС. В принципе его можно развивать многими способами, так что это только один пример количественной оценки. При такой оценке задается ряд вопросов о коммерческом потенциале технологии," позволяющих осуществить ранжирование ответов:

• разумна ли цена разработки технологии?
• по средствам ли нам эти затраты?
• позволяет ли технология производить только один продукт или целое семейство продуктов?

Понятно, что гораздо эффективнее коммерциализовать технологию, по которой потенциально можно производить много, а не один-единственный продукт, хотя многие исследовательские институты и университеты недооценивают эту важность.

Существуют вопросники о потенциале передачи (трансфера) технологий, который включает такие важные вопросы, как

- готова ли технология для трансфера или нужна еще какая- то доработка?

Матрица оценки потенциала трансфера технологии и потенциала ее коммерииализуемости

Матрица показывает четыре представительные технологии, разработанные в лаборатории А, оцененные по пяти критериям, характеризующим успешную передачу технологии из лаборатории А, и потенциал коммерциализуемости каждой из технологий.

Лаборатория А		Критерии отбора
Описание технологии		Потенциал трансфера						Потенциал коммерциализуемости
		1	2	3	4	5	S	1	2	3	4	5	S	Т
1	Прогрессивный материал
2	Волоконнооптический датчик
3	Керамическая смазка
4	"* Медицинский монитор

* S - сумма баллов по данному критерию

Т - общая сумма баллов

Потенциал коммерциализуемости

1. Разумная себестоимость коммерческой-' разработки

2. Возможность получения семейства продуктов или приложений

3. Наличие рынка

4. Конкурентные преимущества

5. Проведена или проводится в настоящее время промышленная проработка

Потенциал трасфера

1. Технология в достаточной степени подготовлена к передаче

2. Имеется группа, способная оказать помощь при разработке или ее передаче

3. Технология достойна внимания с рыночной точки зрения

4. Сроки коммерческой проработки разумные

5. Выявлены фактические или потенциальные покупатели технологии покупатели технологии или лицензии

• сколько времени займет процесс коммерциализации?
• разумны ли эти сроки?

Вы можете использовать систему подсчета соответствующих баллов. Так, обсчитывается несколько технологий, по каждому показателю используют определенную систему баллов, (от нуля до пяти, или от нуля до десяти, - конкретная цифра не имеет значения), которые затем складываются, чтобы наглядно продемонстрировать результат и сосредоточиться в первую очередь на позиции с максимальной полученной суммой. Если проводится аудит не в одной лаборатории, а в нескольких, соответствующие количественные показатели обобщаются. Можно построить и дифференцированные графики коммерческого потенциала, балла трансфера технологии, сравнивая лаборатории А, В, С и т.д. Понятно, что полученную графическую интерпретацию можно упрощать и усложнять, если хотите. Таким образом, в целом аудиторские оценки могут быть как очень простыми и качественными, так и высоко математизированными и количественными, где способы ранжирования по баллам - только один из подходов.

Далее я хотел бы ответить на возникшие вопросы.

Вопросы:

- Не могли бы Вы рассказать немного подробнее о том, как работают американские университеты с промышленностью на контрактной основе? Есть ли здесь определенный процесс?

- Существует много аспектов контрактов университета с промышленностью, но разрешите остановиться только на наиболее важных из них.

Во-первых, работа, которую предполагается выполнить, должна быть очень ясно описана; большинство проблем, возникающих у университетов или исследовательских институтов, работающих с промышленностью, появляются оттого, что в самом начале не были четко определены рамки и количество предстоящей работы. Позже начинаются споры, что же предполагалось на самом деле. Так что четко определите это и опишите в деталях. Необходимо достичь соглашения не только на уровне администрации, но прежде всего - с людьми, которые собираются выполнять соответствующее исследование и разработку в компании и в университете, именно они должны подтвердить, что то, что было написано - это как раз то, что они хотят и собираются сделать.

Во-вторых, в самом начале вы должны решить вопросы интеллектуальной собственности. Опять-таки большинство проблем, возникающих позже в результате исследовательских контрактов университетов, связаны с интеллектуальной собственностью. Например, я выполнил этот контракт, я потратил два года на исследования, я закончил работу получением продукта, но если этот продукт имеет коммерческую ценность, то может возникнуть спор между университетом и компанией о том, кому принадлежат права на интеллектуальную собственность, кто владеет патентом или копирайтом, и есть множество и множество примеров, когда это приводит к огромному количеству проблем и длительных споров. Так что в самом начале подготовки контракта решите вопрос о том, кому в конечном счете принадлежат права интеллектуальной собственности: компании, университету, или же они их делят в каких-то долях. В большинстве случаев промышленные компании хотят владеть правами на интеллектуальную собственность. И это часто может быть вполне приемлемо для университета, потому что владение патентом может оказаться довольно дорогим удовольствием для университета, поскольку нужно платить и за то, чтобы получить патент, и за то, чтобы поддерживать патент, и это в итоге может обойтись в немалую сумму. Часто лучше, чтобы компания тратила эти деньги, владела патентом, но платила университету ежегодно комиссию ("роалти") за пользование интеллектуальной собственностью. Университеты часто ошибаются, полагая, что интеллектуальная собственность должна принадлежать им - это не всегда правильно и удобно.

Другой важный пункт, который должен быть оговорен в любом контракте - это этапы работы. То есть даты, к которым должно быть завершен определенный участок работы, чтобы вы могли проверить, хорошо ли продвигается работа или ее выполнение встречает некоторые проблемы.

Последний из важных пунктов заключается в том, что вы должны попытаться определить в контракте, что вы хотите получить от этой работы, когда она будет закончена. Как вы узнаете или докажете, что она закончена? Должен ли это быть продукт, или это должно быть решение проблемы, определенная интеллектуальная . собственность? Некоторые компании испытывают определенные проблемы, заключив контракт с университетом, поскольку университетские исследователи любят просто сам процесс исследований и склонны продолжать работать дальше и дальше без видимого конца. Очень важно, чтобы контракт имел конечную точку работы. Эта конечная точка может быть начальной точкой другого контракта, но это должна быть ясная конечная точка.

- Что является нормой для контрактов с промышленностью: контракт с самим факультетом или с преподавателем факультета?

- В целом большинство университетов в США и Европе имеют оба способа контрактирования. Один состоит в том, что контракт заключается между компанией и университетом, а не с преподавателем. Университеты любят и предпочитают этот путь, поскольку часть этого контракта идет на поддержку университета - как правило, двадцать пять процентов всей суммы контракта причитается университету. Это называется накладными расходами, направляемыми на поддержку текущей деятельности университета, на оплату вспомогательного персонгма. Оставшиеся семьдесят пять процентов идут на исследования и разработки, включая часть, которую получают преподаватели, непосредственно занятые в проведении этого исследования. Случай, когда контракт проходит через университет, часто более удобен и для заказчиков, поскольку при этом яснее можно определить права интеллектуальной собственности - компании либо университету.

Другой способ состоит в том, что большинство американских университетов разрешают преподавателям один день в неделю заниматься консультациями или другой собственной работой. В этих рамках преподаватель может заключать контракт напрямую с организацией - компанией, которая платит ему, минуя университет. Однако существует множество ограничений на такую работу - например, обычно преподаватель может только консультировать компанию, давать советы, но не использовать оборудование и другие возможности университета. Если он собирается использовать какое-либо университетское оборудование, университет захочет, чтобы контракт проходил через него, а не был заключен напрямую с преподавателем. Но могу вам сказать, что много профессоров в американских университетах зарабатывают большие деньги, заключая контракты с компаниями на консалтинг. Все дело в имеющемся уровне, накопленном опыте.

- Как осуществляется аудит, существуют ли специальные группы, которые проводят оценку, специализируются ли люди на таких оценках, или они просто выступают в роли внешних аудиторов от случая к случаю? Как обращаются при аудите с интеллектуальной собственностью, если, например, работа не закончена и она на данной стадии представляет собой "ноу-хау'-'? Как можно раскрыть "ноу-хау" без потери ваших прав?

- Здесь несколько различных вопросов. Первый касается оценки: как она проводится, существуют ли организации вне институтов и университетов, которые специализируются в области проведения аудита, вообще - как мы формируем группу аудита? Позвольте мне сначала ответить именно на этот вопрос. Для осуществления аудита и в особенности на стадии проведения интервью лучше всего использовать одновременно людей из вашей организации и из внешней, например, каждого интервьюируют двое - один из них его коллеге, а другой -извне, чтобы сбалансировать мнения. Я утверждаю, что самооценка, самоанализ, как правило, не работают, если мы для проведения аудита пытаемся использовать только людей из организации, особенно из одного отдела. Намного эффективнее привлечь кого-нибудь со стороны.

Теперь вопрос о том, какие внешние организации специализируются в проведении технологического аудита. Да, такие организации есть. Некоторое из того, о чем мы здесь рассказываем, получено в виде опыта от английской организации, называемой Оксфорд Инновэйшн, выросшей на базе Оксфордского университета, и одна из платных услуг. которые они предоставляют - это как раз проведение оценки технологии. Есть и несколько других организаций. Надо сказать, что технологический аудит гораздо больше развит в Европе, чем в США. Однако сейчас начинают все больше проводить такие оценки и в США.

Следующий вопрос тоже очень важен. Если я приглашаю кого-либо со стороны для проведения оценки технологического потенциала моей организации, эти люди в первую очередь постараются побольше узнать об интеллектуальной собственности, которую я имею, о ноу-хау, которым я обладаю. Как могу я предотвратить, чтобы они после ухода комиссии не использовали полученную информацию в своих целях? Соответствующий способ состоит в том, что посторонний человек, проводящий аудит, должен подписать соглашение о конфиденциальности, которое включает обязательства ни с кем не обсуждать и никаким другим образом не разглашать информацию, полученную в ходе аудита. Кроме того, иногда внешний эксперт видит, что о” начинает получать информацию, которая, возможно, очень близка к его собственной исследовательской работе, что может вызвать конфликт интересов. Тогда обязательным условием является его немедленное заявление о самоотстранении от проведения оценки и привлечение кого-то другого. Безусловно, многое здесь основано на доверии, вам приходится принять как данность, что люди, которых вы пригласили проводить аудит - это честные, порядочные люди. Конечно, они должны быть и определенным образом связаны письменными обязательствами.

Эта миссия - соблюдение соответствующих уровней конфиденциальности лежите на сотрудниках, так что кто бы ни проводил оценку - не обсуждайте возникшие выводы с другими.

- Какова приблизительная стоимость аудита?

- Могу ли я дать оценку стоимости проведения оценки? Это достаточно трудный вопрос, но позвольте мне сначала привести некоторые факты, которые существенно влияют на стоимость, а затем попробовать ответить на вопрос. Стоимость аудита зависит от размера отдела или организации, которые вы оцениваете, поскольку это определяет, сколько анкет надо анализировать, сколько должно быть проведено интервью. Чтобы уменьшить затраты, лучше всего выбрать в организации три-четыре наиболее важных отдела, которые и нужно оценить. В этих отделах лучше всего раздать анкеты всем, потому что заполнение и прочтение анкет стоит недорого. Дороже стоит время людей, проводящих интервью, которые следуют за анкетированием. Причиной проведения предварительного анкетирования является то, что внешний эксперт анализирует ответы, а затем решает, кого из сотрудников отдела нужно интервьюировать. Вы можете интервьюировать не всех, много информации уже может быть прояснено из анкет. Нужно проводить интервью только если вы нуждаетесь в дополнительной информации или что-то неясно. Расчет стоимости состоит в суммировании отдельных составляющих. Во-первых, важно, сколько людей проводят оценку. Скажем, два человека: один - из отдела, другой - со стороны, тот, кому вы платите. Далее, важно, сколько обрабатывается анкет. Скажем, сто, и тогда вам нужно рассчитать необходимое время, поскольку вся стоимость оценки состоит из повременной оплаты. Итак, сколько-то надо заплатить двоим людям за разработку анкеты на основании предварительного анализа. Например, два дня уйдет на составление анкеты, один день - на сбор, наверно, минимум пять-десять дней нужно на то, чтобы оценить результаты анкетирования, затем, может быть, три-четыре-Г1ять дней на проведение интервью и два дня на написание отчета. Невозможно назвать вам сумму стоимости оценки в долларах или рублях, потому что она каждый раз разная. Но способ, которым вы можете определить эту стоимость, состоит в суммировании стоимости того времени, которое люди потратят на каждый из этих этапов. Понятно? Я с удовольствием обсудил бы с любым из вас индивидуально более подробно детали анкетирования.

Кроме того, еще один важный элемент стоимости и эффективности состоит в том, насколько хорошо организация подготовлена к аудиту. Вы помните, я говорил, что аудиторам важно заручиться поддержкой руководства организации. Если руководство поддерживает идею проведения оценки, оно способствует тому, что организация вовремя подготовлена к аудиту, и это может снизить стоимость. То есть, когда приходит команда внешних экспертов, информация уже подготовлена, и это существенно уменьшает количество времени, которое эта команда должна провести в организации. Л.Келнер:

- В докладе д-ра Бретта упор сделан на оценку технологий, разрабатываемых в университетах США и Европы. Разница в области разработки базовых прикладных наук* в США и в России в том, что в России эти разработки ведутся в НИИ, а в США в университетах, где возможно не только проведение исследований и разработок как таковых, но есть возможность преподавания, консультирования и множество других. Лучше сравнивать Федеральные лаборатории ВМФ, ВВС, Министерства энергетики США - они находятся примерно в том же положении, что и институты в России (не будем здесь касаться финансового положения, которое в России хуже). Что касается оценки технологий, Инкубаторы могут со временем стать важным звеном организации подобной оценки, которая поможет увеличить эффективность, коммерческую отдачу, а порой и определить судьбу институтов: закрыться, сократиться до нескольких отделов, которые будут заниматься как фундаментальной, так и прикладной наукой, которая может быть коммерциализирована - ведь сейчас федеральные лаборатории США и институты России должны сами находить источники финансирования.

- Кто обычно выступает инициатором аудита: сам ли университет или институт, факультет, отдел? Если привлекается внешняя аудиторская компания, кто приводит эту компанию для проведения оценки? Может ли это быть ее инициатива, когда некая частная компания сама предлагает провести оценку, или же с инициативой обычно выступает сама исследовательская организация?

- Итак, кто инициирует аудит? Кто решает, что вам нужна оценка? Принимается ли это решение внутри организации - университета или исследовательского института, или же это делает кто-то извне? Прежде чем ответить на этот вопрос, я хотел бы пояснить, почему мы делаем оценку, каковы причины проведения технологической экспертизы. И вы увидите, что эти причины лежат внутри организации. Причины проведения аудита заключаются в том, что мы хотим передать промышленности, коммерциализировать больше технологий, сделать больше денег а для организации, повысить её репутацию и престиж. Мы и аудит делаем именно потому, что хотим проложить новые пути для внедрения (трансфера) технологии. В результате обычно инициатива проведения оценки исходит от самой организации. Объектом аудита может быть отдел, который хочет знать больше о своем потенциале в области коммерциализации технологии. Это может быть и целая организация, и это очень хорошо, если инициатива проведения оценки исходит от самих разработчиков, поскольку это означает, что у организации есть мотивация к тому, чтобы работать лучше в направлении внедрения и коммерциализации технологии. В частности, они хотят найти возможность получить больше контрактов с промышленностью. Возможно, они хотят предоставлять какие-то специфические услуги в бизнес-сфере, технические услуги, выявив имеющееся у них лабораторное аналитическое оборудование, которое промышленность могла бы использовать за плату. Они хотели бы найти эффективную, пользующуюся спросом область консалтинговых услуг, они ищут новые лицензионные соглашения (помните, я рассказывал об отделе, который в результате аудита нашел новые возможности для передачи лицензий с получением ежегодной платы университету за право пользования). Может быть, аудит подскажет целесообразность образовать совместное предприятие с компанией, с которой проводится совместная разработка продукта и внедрение его в производство, и поможет заработать деньги в виде процентов от продажи этого продукта.

Я уже говорил, что оценка технологий - это не просто поиск технологий и их экспертиза, но скорее выявление опыта, навыков, знаний. Может быть, в организации есть недооценные ученые и инженеры, которые могут разработать учебные программы. Например, в качестве еще одного способа заработать деньги, наш Инкубатор разрабатывает учебные курсы, проводимые в Академии Народного Хозяйства. Впоследствие люди будут платить за то, чтобы посещать некоторые из этих курсов. Инкубатор провел свой собственный аудит и нашел, что есть возможность осуществления платного обучения. Может существовать возможность и чисто конструкторских заработков, например, в виде разработки дизайна инструмента, прибора, продукта народного потребления. Дизайн продукта очень важен, поскольку мы хотим покупать красивые вещи и часто дизайн - это наиболее важная часть разработки. Другие возможные выводы аудита - изыскание дополнительных источников поддержки исследований, оценка целесообразности создания новых предприятий, спиннинговых компаний. Может быть, отделу стоит организовать новую независимую компанию. Мы поговорим об этом подробнее чуть позже.

Иногда, конечно, аудит может быть инициирован и кем-нибудь из технологических аудиторских компаний. Это их бизнес, это их способ зарабатывать деньги. Они рассылают рекламу, они могут прийти в университет или исследовательский институт и убедить провести аудит. И все-таки лучше, когда организация сама ощущает потребность сделать аудит и хочет произвести оценку своего потенциала.

- Почему надо разделять параметр коммерциализации технологии и параметр внедрения (передачи) технологии?

- Понимание этой необходимости очень важно, потому что будет пустой тратой времени пытаться коммерциализовать технологию, если окажется невозможным ее эффективно передать, т.е. где-то внедрить. Я очень хочу, чтобы вы поняли разницу между передачей технологии и ее коммерциализацией. Я могу передать технологию, дав вам все необходимые знания, но вы можете с этим ничего далее не сделать. Когда я говорю о "коммерциализации технологий", я имею в виду, что я передал эту технологию вам, а затем вы её применили и превратили в продукт. Это две стороны, две составляющих. Прежде всего, я должен решить, могу ли я вообще передать технологию, забыв на минуту о ее коммерциализации. Это означает, имеете ли вы возможность взять эту технологию у меня, понять, есть ли у вас люди, которые могут её понять, - это и есть уровень (балл) трансфера. Затем, в виде отдельного аспекта я должен проанализировать - после того, как эта технология передана, могу ли я коммерциализовать, можете ли вы коммерциализовать её. Может быть, у вас есть деньги, что было бы лучше всего. Если у вас нет денег, тогда мы возвращаемся назад к идеи заключения контрактов с промышленностью - возможно, там найдутся деньги; либо это может быть проект для инкубатора - инкубатор может предоставить часть этих денег. В целом, деньги не всегда необходимы, чтобы передать технологию. Может случиться так, что вы пишете контракт, по которому не подразумевается оплаты за получение технологии, но вы рассчитываете получить оплату, когда будет произведен продукт, в виде процента с продажи этого продукта. Большинство трансферов технологий из университетов производится без какой-либо оплаты в начале - вы надеетесь получить плату позже.

Но есть другие факторы, которые можно оценивать баллами, и в целом мы можем создать количественную систему, где, возможно, будет десяток различных категорий: потенциал трансфера, потенциал коммерциализуемости, потенциал получения финансирования, потенциал существенных продаж данного* продукта, потенциал других выигрышей для организации. Я только что показал вам матрицу два на два, она может быть гораздо более сложной, если вы захотите. Еще вопросы?

- Два проводящие аудит эксперта, один из отдела, другой со стороны, потенциально могут допустить ошибку. Как можно от этого защититься?

- Полной защиты от ошибок не существует - все мы люди, все мы допускаем ошибки. Я называл абсолютный минимум числа людей, проводящих оценку: один - из организации, один - извне. Гораздо лучше, если вы привлекаете большее количество людей, потому что это снизит вероятность совершения ошибки; правда, часто важно снизить и стоимость аудита. Другой способ отследить ошибки существует при анализе рекомендаций заключительного отчета. И по этой причине важно отдавать заключительный отчет назад в отдел для комментариев. Сотрудники отдела, где проводился аудит, смогут увидеть и снять некоторые ошибки.

- Означает ли, что высокий балл трансфера технологии гарантирует действительно хорошую технологию, которая может привести к достижению коммерческого успеха?

- Гарантий в деле передачи и коммерциализации технологий нет. Система подсчета баллов указывает, где лежит лучший шанс, наибольшая вероятность. При обсуждении компаний "спиннингового"типа, отпочковавшихся от университетов, я дам иллюстрацию того, что произошло с компаниями, получившими финансирование за счет венчурного капитала. И вам станет яснее, что многие компании из тех, в которые венчурные компании вложили большие деньги, разорились. Так что в этом деле не может быть никаких гарантий успеха. Я знаю, что здесь присутствуют сотрудники организации, хорошо знакомой с этим, поскольку это относится к финансированию новых компаний и отбору технологий для коммерциализации. Финансирование технологических компаний - это очень и очень рискованный бизнес.

- Кто разрабатывает анкеты для аудита? И кто определяет, сколько вопросов должно быть в анкете?

- Во-первых, кто разрабатывает анкеты? Существует несколько стандартных анкет, они у меня с собой и я с удовольствием поделюсь ими. Лучше всего взять одну из стандартных анкет и затем внести в них изменения в соответствии с 'обстоятельствами. Определение же количества вопросов достаточно гибкое. Очевидно, должно быть ограничение сверху, вы же не хотите, чтобы люди, посмотрев на анкету, сразу выбросили ее в корзину. Но вопросов должно быть достаточно для получения необходимой информации. Для большинства стандартных анкет это уже определено и они содержат как раз то количество вопросов, которое нужно, но тем не менее необходимо стандартную анкету приспо“обить к вашим конкретным обстоятельствам. Один человек не должен тратить более 30-45 минут на заполнение анкеты. Опыт показывает, что люди не хотят заполнять анкеты, на которые требуется более 45 минут.

- Если проводится технологический аудит в разных лабораториях отдела института или университета, то может оказаться, что одна лаборатория имеет очень высокий рейтинг, а другая - очень низкий. Существует ли механизм для вознаграждения, т.е. преимущественного финансирования тех, кто имеет высокий рейтинг?

- При проведении аудита важно помнить, что аудит предназначен для выявления сильных сторон деятельности лаборатории, а не слабых. Вопросы в анкете тщательно составлены таким образом, чтобы выявить именно сильные, а не слабые стороны. В ситуации, о которой вы говорите, аудит покажет, что, например, лаборатория А сильна в одних областях, лаборатория В - также сильна, но в других областях технологии. Может оказаться, однако, что лаборатория А имеет гораздо больший потенциал коммерциализуемости технологий, чем лаборатория В. В этом случае лаборатория А должна быть вознаграждена, но это вознаграждение будет в виде успешной коммерциализации технологии и создания успешного, приносящего доход бизнеса. Позвольте мне в этой связи сделать еще один комментарий. Ранее был вопрос, касавшийся контрактов с промышленностью и того, следует ли заключать контракт университету или институту, или же отдельному человеку. В американских университетах ученые и инженеры могут дополнительно зарабатывать много денег, поскольку их опыт и знания нужны промышленности, и они могут заключать индивидуальные контракты и зарабатывать такое количество денег, которое сильно превышает их зарплаты. С другой стороны, например, знания профессора литературы не нужны промышленности и поэтому он не может иметь большие дополнительные заработки; иногда возникают проблемы, основанные на зависти профессора литературы к профессору- инженеру. На это есть один ответ: это - жизнь, такова, как она есть. В жизни некоторые люди получают больше наград, чем другие.

- Возможно ли, что в результате аудита одна из лабораторий университета может получить большее финансирование, чем другие?

- Это возможно. Если решение о финансировании той или иной лаборатории принимается на основании выявленного потенциала коммерциализуемости имеющихся в данной лаборатории технологий, тогда вполне возможно, что финансирование какой-либо одной лаборатории будет продолжено, в то время как финансирование других - сокращено или прекращено. Но надо помнить, что аудит делается только для оценки потенциала коммерческой деятельности лаборатории. Лаборатории могут вести другие работы, например, фундаментальные или учебные, которые также должны иметь финансирование. Так что решение, основанное на коммерческом потенциале технологий, разрабатываемых лабораторией, - это не единственное решение, которое необходимо принимать организации. Может быть, очень важно поддержать фундаментальные работы лаборатории, которые спустя многие годы могут привести к получению коммерческого продукта. Так что решения не должны основываться только на коммерческом потенциале. Конечно, это зависит от того, насколько сильно организация нуждается в деньгах. Часто в результате технологического аудита может произойти перераспределение средств в пользу одной из частей организации за счет других. Вот почему в начале я говорил о том. что при проведении технологического аудита необходимо заручиться полной поддержкой со стороны организации. В этом состоит одна из причин того, что в организации должны понимать, что аудит может привести к некоторым последствиям, которые могут кому-то не понравиться. Организация должна быть готова к этому и именно поэтому я подчеркивал, что аудит можно проводить только тогда, когда организация и ее руководство полностью поддерживают такой аудит. В противном случае он бесполезен. Л. Келнер:

- При оценке технологий инкубаторы должны играть более существенную роль, а не просто рассматривать отдельные проекты. Инкубатор должен стать консалтинговой фирмой. В институтах, НИИ, должны быть созданы отделы по коммерциализации их результатов работы. Цель оценки - найти больше возможностей применения технологии.

- Еще два заключительных замечания. Около месяца назад мы с г-ном Лешуком провели семинар по технологическому аудиту для лабораторий ВМФ США. Там было много аналогичных вопросов! Но мне кажется, ваш интерес в коммерциализации технологий находится несколько впереди того, что мы видели в федеральных лабораториях США. Я благодарен вам за проявленный интерес и за ваши вопросы.

Приложение

Фрагменты учебного курса по управлению инновациями

Оценка технологии - это самый начальный этап установления характеристик технологии, оборудования, имеющегося опыта. Результатом такого аудита является отчет, в котором описаны потенциальные действия и возможности. При технической экспертизе потенциальные возможности данного проекта и действия, которые будут предприняты, описываются более подробно.

Обзор различных методов предварительной экспертизы

По вопросу оценки технологий, иногда называемой в литературе технологическим аудитом, известно крайне мало материалов. Методики, разработанные в организациях, специализирующихся на оценке технологий, чаще всего недоступны для общего пользования, а иногда даже имеют гриф коммерческой тайны. Опубликовано лишь несколько статей, посвященных оценке технологий в промышленности США, а также некоторые материалы, разработанные в университетах Великобритании. Некоторый из этих материалов приведены в следующем приложении. Там же подобраны отдельные примеры проведения экспертиз научно - исследовательскими оборонными учреждениями Великобритании.

Анализ собранной информации и конкретные примеры позволяют выделить несколько общих аспектов и элементов наилучшей практики:

- Проведение аудита должно осуществляться по заказу руководства фирмы;

- Сотрудники организации должны быть проинформированы о целях и методах аудита. На ранней стадии их участие и поддержка обязательны;

- Методика так называемой самооценке обычно не дает результатов. Хотя многие авторы в принципе согласны участвовать в проведении экспертизы их технологий, они, тем не менее, крайне неохотно заполняют многочисленные формы. Если им все- таки приходится это делать, они очень часто опускают важные детали, которые могли бы сделать целесообразной дальнейшую работу с их предложением.

- Краткие анкеты, которые помогают сосредоточить внимание на основных положениях, срабатывают в одних организациях и оказываются совершенно бесполезными в других.

- Большую роль играет собеседование с автором проекта, однако, сотрудник, проводящий собеседование (интервью), должен хорошо представлять себе смысл передовых научно-технических разработок, иметь обширный опыт в различных областях и широкий кругозор. Собеседование должен проводить либо один, либо группа сотрудников. Для проведения собеседования иногда целесообразно привлечение специалистов со стороны.

- Индивидуальное собеседование с научно-техническим персоналом должно быть сконцентрировано на выявлении их сильных сторон и областей особого интереса. Если собеседование идет по пути поиска слабых сторон сотрудников, оно обычно бывает малопродуктивным.

- Поручать оценку технологии целиком эксперту со стороны нецелесообразно. Она должна проводиться при активном участии лаборатории-разработчика, "собственника" технологии.

Очень важна классификация технологий. Неверно думать, что разработанная в лаборатории технология всегда имеет вид продукта, готового к коммерциализации. Технологии могут иметь самые различные формы, к которым относятся:

• интеллектуальная собственность, которую можно защитить авторскими правами;
• доказательство выдвинутой концепции;
• лабораторный прототип;
• продукция или прототип продукции военной промышленности;

• специфические возможности отдельных групп и исследователей;
• исследовательские возможности оборудования и других средств;

- и просто интересное исследовательское предложение. Следует помнить, что случаи двойных технологий (в том смысле, что продукция или технология военного назначения может иметь прямое мирное применение), очень редки. Однако, квалификация отдельных групп исследователей и отдельные элементы технологий часто могут быть использованы или приспособлены для мирных нужд.

Таблица 1 является примером классификации технологий по категориям. Каждая лаборатория может расширить этот список или составить новый. Но в любом случае надо помнить, что существуют различные категории технологий.

Возможные и предпочтительные выводы технологического аудита

Еще до начала проведения оценки технологий необходимо определить конечные цели, а также определить приемлемые для данной организации рекомендации или пути к трансферу технологий.

Таблица 1. Классификация технологий по категориям.

Категория

Интеллектуальная собственность, которую можно защитить авторскими правами

Продукция или прототип военной промышленности

Технические условия военной промышленности

Лабораторный прототип

Доказательство* концепции

Оборудование и аппаратура

Специфические возможности отдельных исследователей и коллективов

Специфические возможности отдельных исследователей и коллективов, располагающих оборудованием и аппаратурой

Интересная исследовательская возможность

Могут быть добавлены любые другие категории

Наилучшей практикой является рассмотрение как можно большего количества путей внедрения технологии, в то время как узкое фокусирование, например, на продажу лицензии патентоспособной технологии чаще всего бывает безуспешным. Необходимо заранее оценить возможные, допустимые и наиболее предпочтительные результаты реализации технологий.

Организационный уровень оценки технологий (Лаборатория, Группа исследователей, Отдельный сотрудник)

Обычно программа оценки технологий предполагает рассмотрение деятельности лаборатории - заявителя в целом, однако, для начальной; "пилотной", оценки часто целесообразно выбрать какую-то группу исследователей или направление оценки.

Обычно большие команды разрабатывают более впечатляющие технологии, однако, чем сложнее и специфичнее технология, особенно если она связана с военной тематикой, тем труднее найти ей прямое применение. В то же время некоторые большие команды обычно обладают диапазоном некоторых скрытых знаний или технологий, которые имеют существенно больший коммерческий потенциал. Эти скрытые знания или технологии могут быть выявлены при проведении технологического аудита только на уровне отдельного исследователя или небольшой команды исследователей.

Рекомендуется тратить на собеседование час или два, причем первые полчаса обычно уходят на знакомство и выяснение интересов соискателя. В течение этого времени проводящий интервью должен добиться полного взаимопонимания и взаимоуважения с соискателем. Это возможно только в том случае, если эксперт обладает глубокими знаниями, которые позволят задавать вопросы по существу, и демонстрирует исключительный интерес к разработчику, а не только к отметкам соответствующих “галочек” в анкете, хотя во время собеседования безусловно необходимо пользоваться анкетой или вопросником, чтобы придать определенную структуру собеседованию и получить ответы на все важные вопросы.

При подборе членов экспертной группы для проведения технологического аудита следует стремиться к определенному балансу между требованиями широкой эрудиции и глубоких познаний в одной конкретной области и хорошим знанием рынка.

Разумеется, технологический аудит вовсе не предполагает тщательной экспертизы, которую может сделать только специалист в данной узкой области. Однако, для того чтобы завоевать уважение соискателя и обсуждать вопрос на должном уровне, интервьюер должен иметь достаточно глубокие знания (по крайней мере, на уровне кандидата наук) в соответствующей области и понимать суть перспективных научных и технологических результатов.

При организации группы лучше всего начать с составления списка областей техники и возможного рыночного применения, которые могут быть охвачены ее членами (соответствующий пример приведен в таблице №2).

"Методы выведения технологии на рынок

Процесс выведения технологии на рынок является сложным и непрямым. Весьма редко бывает достаточным "выпихнуть технологию" на рынок или, наоборот, "повернуть рынок лицом" к данной технологии. Методы продвижения технологий на рынок должны быть гибкими и легко реагирующими на изменение условий. Во многих случаях огромную роль играют личные контакты, неформальные связи и участие во встречах и конференциях.

Передачу технологий часто называют "контактным видом спорта". Это неопровержимо подтверждается как американским, так и европейским опытом. Чисто информационный подход к передаче технологий с помощью баз данных имеет небольшой успех, что подтверждается громкий" провалом попытки Европейской комиссии побудить промышленные круги использовать результаты совместных НИОКР, выполненных в рамках пан- европейских программ.

Специальность члена экспертной группы	Основные области его практической деятельности	Дополнительные области, к которым может иметь отношение соответствующая технология	Область рыночного применения
Физика	Физика Математика	Материалы	Приборостроение
Химия	Химия Материалы	Охрана окружающей среды Машиностроение Архитектура Науки о земле Биологические науки Зубная техника	Химическая промышленность Нефтяная промышленность Строительство Автомобилестроение
Приборостроение	Машиностроение Программное обеспечение Робототехника	Информационные технологии	Информационные технологии Машиностроение
Биологические науки	Биологические науки	Генетика Клиническая медицина Ветеринария	Диагностика Фармацевтика Издательское дело
Генетика	Генетика Клиническая медицина	Биологические науки	Биотехнология Фармацевтика

Неудачи, связанные с чисто информационным подходом к передаче технологий, отчасти связаны с уровнем технологической, культуры (исследователи не представляют себе реальных нужд промышленности или не знают, каким образом лучше представить свои возможности, чтобы привлечь внимание промышленности), а отчасти определяются тем, что инновации не являются линейным процессом (промышленность часто ищет решения новых задач или достижения чисто коммерческих целей без ясного представления о том, какую технологию использовать). Личные контакты помогают преодолеть эти барьеры, поскольку в процессе диалога можно в короткое время выявить широкий круг общих интересов.

Поскольку для ученых и инженеров, занятых в оборонных отраслях промышленности, было характерно отсутствие таких внешних научных и технологических контактов (включая участие В конференциях, в том числе международных), которые отнюдь не поощрялись руководством, сейчас наиболее эффективным было бы привлечение посреднических фирм, способных организовать подобные контакты и встречи и готовых внедрять их идеи с целью удовлетворения рыночного спроса.

Основными методами, которые помогают приспособить разработку к условиям рынка являются:

1. "Мозговые штурмы" с помощью триггерных вопросов;
2. Заседания по типу "круглого стола";
3. Дни открытых дверей;
4. Презентации.

1. Цель триггерных вопросов - выявление потенциальных областей применения данной технологии. Пусть на практике многие из ниже приведенных вопросов могут и не принести большой пользы, достаточно, если несколько из них дадут толчок новым идеям, которые заслуживают более детального изучения.

• Работал ли относительно недавно кто-нибудь из членов экспертной группы или его сотрудников в промышленности? В каком секторе промышленности? Может ли предлагаемая технология представлять интерес для этого сектора промышленности?
• Есть ли возможность сделать разработанную продукцию (или технологию) дешевле? Кого может заинтересовать данная продукция, процесс или услуга при более низкой цене?
• Кто еще использует близкие технологические процессы? Заинтересованы ли они в расширении спектра выпускаемой продукции?
• Какие ключевые качественные или уникальные преимущества имеет данная продукция, процесс или услуга? Кто может быть заинтересован в каком-нибудь из них?
• Дает ли предлагаемая продукция или технология существенный выигрыш с точки зрения охраны окружающей среды? Кто может этим заинтересоваться?

2. До начала конкретного заседания по типу "круглого стола" важно, чтобы эксперты подписали соглашение о неразглашении полученной информации, сделав, таким образом, возможным свободное и доверительное обсуждение соответствующих идей.

3. Дни открытых дверей дают прекрасную возможность ознакомить большее количество заказчиков и потенциальных клиентов с возможностями, которые представляет лаборатория, а также с ее персоналом, убедить представителей промышленности в целесообразности использования имеющихся в данной лаборатории опыта или услуг.

4. Презентации, устраиваемые для специалистов из ведущих промышленных концернов представляют собой бесценный путь демонстрации достижений лаборатории людям, принимающим решения, служат основой для создания прочных связей с промышленностью, с посредническими организациями в области внедрения технологий.

Технологической стратегией называется та составляющая стратегии компании, которая посвящена использованию, развитию и поддержанию на современном уровне технологических возможностей компании. Технологический аудит не должен быть разовым мероприятием, он должен проводиться регулярно.

Оценка технологий в компаниях должна быть организована на совершенно других принципах, нежели в университетах. Основное внимание уделяется влиянию технологии на бизнес с фокусированием не только на внутренних технологиях, которые могли бы использоваться более успешно, но и на внешних, которые необходимо приобрести.

Опыт оборонных технологических предприятий Великобритании в конце 80-х годов является примером непонимания реального характера и значения научной и технологической экспертизы. Исходный постулат ОТП, фирмы "Оборонные технологические предприятия", созданной с целью коммерциализации технологий, заключался в том, что огромное количество их технологий, которые уже существуют в ^виде продуктов, датчиков, оборудования и т.д., легко реализовать в виде лицензий, если только кто-то возьмет на себя труд "порыться по полкам в лаборатории и выудить их оттуда".

Впоследствии ОТП сосредоточила свои усилия на поиске патентуемой интеллектуальной собственности и потерпела неудачу, а после пяти лет существенных финансовых затрат была закрыта.

Основные ошибочные постулаты ОТП:

1. Технологии, разработанные в лабораториях оборонных организаций, находятся на стадии, близкой к коммерциализации продукта.

Этого, по существу, никогда не случается. Технология, в самом деле,' может существовать в виде законченного военного продукта, который имеет более" высокие характеристики и непропорционально более высокую цену, чем родственный ему коммерческий, продукт. Или, напротив, имеющаяся военная технология может быть всего лишь на стадии доказательства концепции, либо содержать секретные компоненты, или не быыть патентоспособной. Либо ученый или инженер, связанный с соответствующей технологией, имеет другие приоритеты, чем помощь в подготовке лицензии для реализации технологии в гражданской промышленности.

2. Работники промышленности охотно занимаются новыми технологиями, поступившими из неизвестных им источников.

Напротив, большинство лицензионных соглашений подписывается после того, как стороны проработают друг с другом определенное время или по меньшей мере, если существуют длительные хорошие неформальные личные контакты.

3. Значительная прибыль от лицензирования может быть получена в течение ближайших 3 - 5 лет (этого не случается).

4. Различные учреждения оборонного комплекса будут охотно тратить время и другие ресурсы, чтобы содействовать работе ОТП (это тоже утопия).

СТРУКТУРА ОТЧЕТА О ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМ АУДИТЕ

1.Ключевые выводы проведения оценки

1.1. Основные области реализации разработанных технологий

1.2. Перспективные направления стратегического развития

1.3. Действия, которые необходимо предпринять немедленно (например -патентование)

1.4. Основные направления внутрилабораторного или межлабораторного взаимодействия для достижения синергизма

2. Краткое описание подразделения (отдела, факультета)

2.1. Основные сильные стороны организации

2.2. Области синергетического взаимодействия внутри организации и/или с другими организациями

3. Данные о каждом сотруднике или о каждой группе сотрудников, с которыми было проведено собеседование. Если информация уже где-то приведена, ее не надо повторять, но надо на нее сослаться. Основную часть отчета составит п. 3.9.

3.1. Данные о стержневых технологиях, оборудовании и опыте деятельности

3.2. Данные о технологиях, оборудовании и опыте в дополнительной области деятельности

3.3. Данные о контрактах и контактах с промышленными предприятиями в прошлом и настоящем

3.4. Данные о научно-исследовательских контрактах, об источниках финансирования НИР и о сотрудничестве с другими организациями

3.5. Перспектива будущих НИР

3.6. Обучение и стажировки: обучение для получения степеней.

3.7. Области наиболее эффективного взаимодействия внутри и вне подразделения.

3.8. Личная мотивация и продвижение по службе. Кем является сотрудник, с которым проводилось собеседование; исследователем, преподавателем, менеджером, администратором, предпринимателем, изобретателем или и тем и другим вместе? Где наиболее эффективно использование соответствующих возможностей?

3.9. Конкретные области реализации возможностей Для каждой отдельной области

а. Характеристика возможности (с указанием, является ли она текущей или стратегической)

б. Механизм и возможные пути реализации данной возможности

в. Необходимые действия

Формы для анкетирования сотрудников

1. Фамилия. Подразделение

2. Состав Вашей исследовательской группы

3. Проекты, в которых Вы заняты в настоящее время и источники финансирования.

4. В каких проектах Вы были заняты за последние 3 года, и какими планируете заняться в будущем.

5. Перечислите, пожалуйста:

а. области, в которых компетентны сотрудники вашей группы, включая технический персонал

б. современное оборудование и технику, которыми пользуется Ваша группа, и возможности, предоставляемые этим оборудованием и техникой

в. специальные программы, включая информационные, и базы данных, разработанные Вашей группой

6. Какие курсы Вы ведете или вели за последние 3 года

7. Перечислите, пожалуйста, Ваши внешние контакты (совместные публикации, совместные работы с другими организациями и т.д.)

8. Кратко опишите какую-либо из Ваших разработок, которая была внедрена в промышленность или коммерциализирована

9. Перечислите какие-либо патенты, в разработке которых Вы участвовали

10. кратко опишите какую-либо вашу работу, которая, по вашему мнению, уже готова к внедрению в промышленность или коммерциализации.

11. Какие области Вашей деятельности кажутся Вам наиболее перспективными

12. Хотите ли Вы активно участвовать сами в коммерциализации и внедрении Вашей технологии (или предпочитаете предоставить это другим, чтобы сосредоточиться на исследовательской работе)

13. Хотите ли вы активно работать с компанией, которая собирается внедрять Вашу разработку

14. Какие области Вашего опыта могли бы составить краткий учебный курс для потенциальных потребителей из промышленности

15. Какие Вы видите источники финансирования Ваших будущих работ

16. Возможно ли финансирование Вашей разработки непосредственно от промышленности

ПРИМЕРЫ ОЦЕНКИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РИСКА

Представьте себе, что Вы должны оценить технологический риск трех потенциальных коммерческих возможностей. Оцениваемые идеи заключаются в следующем:

1. Разработка электромобиля на базе новой системы батарей питания высокого качества

2. Новая одностадийная система покрытий на панели •автомобилей, которая позволяет очищать поверхность одновременно с нанесением слоя краски.

3. Выпуск широкого ассортимента техники для уборки территории с приспособлениями для стрижки газонов и обработки земли.

На первом этапе проводится оценка риска при. помощи ниже приведенных форм. При этом важно помнить, что такой подход позволяет оценить только технологический риск, а не рынок или техническую сущность. При заполнении формы возможно применять различные системы баллов, например, от +2 (положительный показатель) до -2 (отрицательный показатель), особенно если Вы считаете какие-то вопросы более важными, чем Другие

Последовательно прочтите столбики с возможными положительными и отрицательными признаками и постарайтесь определить, какая характеристика подходит к Вашей идее. Может быть ни одна из них не подходит, и нужна какая-то промежуточная. Вы также можете добавить еще по одному вопросу в каждой категории.

Оценка факторов технологического риска

Баллы

Положительные показатели до + 2

Отрицательные показатели до- 2

Привлекательность с рыночной точки зрения

Идея имеет хорошие рыночные перспективы

Рынок для данной идеи слишком мал, чтобы стоило им заниматься

Рыночный сектор быстро растет

Рыночный сектор в состоянии застоя или сужается

Будет сравнительно легко выйти на рынок

Путь на рынок требует преодоления серьезных препятствий

Синергетический эффект в бизнесе

Инновация хорошо вписывается -в бизнес данной компании

Реализация идеи предполагает расширение сферы деятельности компании

Идея может быть продана уже существующим заказчикам компании

Для реализации идеи необходимо искать новых заказчиков

Для развития и применения данной идеи не понадобятся никакие новые навыки

Для реализации идеи потребуются новые навыки

Выполнимость идеи

Технологическая сущность данной идеи подтверждена и понята

Идея основана на новой концепции

Идея является новым применением продукции или процесса

Для реализации идеи привлекается новая концепция процесса или новая продукция

Требования по финансированию

Для развития и использования идеи либо вообще не потребуется дополнительное финансирование, либо оно потребуется в незначительном объеме

Для завершения разработки и использования идеи потребуется дополнительное финансирование

Идея может быть быстро развита и реализована с получением быстрой отдачи

Для реализации идеи и получения первых прибылей потребуется значительное время

Можно реализовать идею с существующим штатом сотрудников

Для реализации и использования данной идеи потребуются дополнительные штаты сотрудников

Выигрыш потребителя

Использование предложенной идеи даст потребителю уникальные выгоды

Использование предложенной идеи не дает потребителю никаких уникальных выгод

Использование идеи даст потребителю больший выигрыш в качестве, чем любая выпускаемая в данный момент продукция

Использование идеи /т дает потребителю выигрыша в качестве

Идея дает выигрыш в экологии

Использование идеи требует специальных мероприятий по охране окружающей среды

Защита идеи

Другим компаниям будет трудно скопировать данную идею

Как только идея поступит в продажу, она легко может быть скопирована другими компаниями

Идея вероятно может быть запатентована

Вероятность успешного патентования идеи невелика

Пример опросников по оценке перспектив патентования

- Имеете ли в Вы некоторое изобретение (продукцию, детали, стадии процесса), которое содержит оригинальные элементы или комбинацию элементов(, которые являются полностью оригинальными?

Если Вы не уверены в оригинальности Вашей идеи, необходимо провести патентный поиск, иначе ваши деньги и время будут потрачены впустую.

- Не раскрыли ли Вы существо Вашей идеи в публикации или во время выступления на конференции? Если Вы это сделали, и никаких ограничений по соблюдению конфиденциальности наложено не было, Ваше изобретение считается раскрытым и не может быть запатентовано. Можно попытаться использовать идею для того, чтобы пытаться запатентовать внесенные улучшения.

- Будет ли Ваша идея пользоваться достаточным спросом и окупится ли патентование? (Начальная стоимость патентования относительно невелика, но со временем расходы по поддержанию патента растут, особенно в тех случаях, когда надо поддерживать международные патенты. Тем не менее если идея действительно интересна, ее надо патентовать, несмотря на большие расходы.)

Оценивая важность изобретений, учитывайте следующие факторы:

• Какова рынок или область применения вашей продукции?
• Каков объем вашего рынка? Каковы тенденции его развития? (расширение, стабильность, сужение)
• Какую часть рынка можно завоевать?
• Какая ко существует конкуренция Вашему изобретению и каковы преимущества конкурентов?
• Есть ли на предполагаемом рынке сбыта Вашей продукции свободная ниша, которую можно было бы занять?
• Преимущества и недостатки Вашего изобретения
• Оправдано ли для промышленных предприятий проводить изменения в соответствии с Вашим изобретением или соответствующие риски и расходы будут слишком велики?
• Уверены ли вы, что ваша идея будет работать? Есть ли у Вас подтверждение ее работоспособности? Если потребуются дополнительные подтверждения и доказательства, то какая сумма потребуется для их получения?
• Насколько трудно будет выяснить, применяет ли какая-нибудь организация Ваше изобретение без Вашего ведома?

Пример опросников для выявления перспектив лицензионных соглашений

- Располагаете ли вы какой-либо интеллектуальной собственностью или ноу-хау, которые могли бы стать основой для лицензионного соглашения?

- Известны ли Вам потенциальные желающие получить разрешение на использование Вашего патента?

- Какой вид лицензирования Вас интересует?

- эксклюзивная лицензия с правом сублицензирования (такое соглашение целесообразно заключать только в случае перспектив достаточно высокого вознаграждения )

- лицензия с ограниченной продолжительностью или автоматическим обновлением прав

- лицензия с ограниченной областью применения (определенный сектор рынка или применения)

- лицензионное соглашение с любой организацией, которая согласится его заключить

- Если вам надо будет выбирать, с какой из заинтересованных организаций заключить лицензионное соглашение, то какими критериями Вы будете руководствоваться?

- Есть ли у Вас хорошие контакты с организацией, которая потенциально заинтересована заключить с Вами лицензионное соглашение? Соответствует ли ее имидж возможности эффективно использовать Ваше изобретение?

- Располагает ли эта или другая организация, заинтересованная в приобретении лицензии, сетью обслуживания, распределения и маркетинга, которая необходима для полной реализации Вашей продукции, процесса или идеи? Хорошо ли они знакомы с рынком, или какая-то другая организация знакома -с ним лучше?

- Что произойдет, если организация, получившая лицензию, произведет усовершенствование Вашей разработки? Кто владеет правами на патент?

- Располагаете ли Вы необходимыми средствами для оказания помощи лицензиату, если у того возникнут какие-то технические проблемы?

- Сможете ли Вы компенсировать убытки лицензиату в том случае, если с правами на Вашу интеллектуальную собственность возникнут какие-то проблемы? (Например, другая организация заявит, что имеет приоритет на Ваше изобретение)

- Должен ли лицензиат взять на себя всю ответственность в том случае, если будет выпущена дефектная продукция?

- На какую предварительную оплату при заключении сделки Вы рассчитываете?

- Какой процент Вы хотите получить в виде стоимости авторских прав ("роалти")? Знаете ли Вы, какой уровень существует в настоящее время? Может ли уменьшение стоимости авторских прав и цены продукции дать выигрыш в суммарном доходе за счет увеличения спроса?

- Можете ли Вы быть уверены в том, что лицензиат приобретает вашу лицензию с целью ее использования, а не для того, чтобы защитить свою собственную продукцию от конкуренции?

- Собирается ли лицензиат делать серьезные вложения в развитие, производство и маркетинг в связи с реализацией вашего патента ?

- Будет ли лицензиат оплачивать Ваши дополнительные консультации и финансировать дополнительные исследования, помимо оплаты за авторские права?

Пример вопросника для выявления возможности предоставления платных консультационных услуг

- Располагаете ли Вы необходимым опытом и знанием для проведения консультаций, которые могли бы заинтересовать промышленные предприятия или другие организации?

- Являются ли эти знания чисто научно-техническими, или у Вас есть опыт работы в промышленности или в определенном секторе рынка?

- Есть ли у Вас четкое представление о конкуренции, технологической и чисто деловой, существующей в той области, по которой Вы будете проводить консультации? Смогли ли бы Вы .быстро преодолеть существующую ограниченность Ваших представлений?

- Располагаете ли Вы достаточным временем, чтобы проводить консультации и не будут ли они отрывать Вас от других обязанностей? Сможете ли Вы вовремя выполнять работу для заказчика?

- Есть ли у Вас связи с другими организациями, которые вы могли бы использовать во время консультационной работы, например, для проведения исследований, для организации обучения студентов и т.д. и обсуждались ли с ними чти перспективы?

- Уверены ли Вы, что клиент оплатит выполняемую работу? - 'Наладил ли уже кто-нибудь из Ваших коллег контакты с перспективными клиентами? Если нет, может быть стоит выяснить, есть ли такие связи в других отделах лаборатории?

- Есть ли у Вас идеи для коротких консультаций, которые можно было бы предложить новому клиенту, чтобы вызвать его интерес и подчеркнуть свою значимость?

- Есть ли у Вас публикации в массовых журналах, которые могли бы привлечь к Вам внимание клиентов? Можете ли Вы составить небольшую заметку или проспект?

- Можете ли Вы придумать еще какие-нибудь способы привлечения внимания к себе как к консультанту со стороны перспективных клиентов?

- Зарегистрированы ли Вы в качестве консультанта в базах данных?

- Известны ли Вам расценки на консультационную деятельность в Вашей области? Сможет ли Ваш клиент платить больше?

- Можете ли Вы оценить насколько информация, предоставляемая Вами клиенту, важна для него? Можете ли Вы это выяснить?

Вопросник для выявления возможностей лаборатории для оказания платных услуг

- Располагает ли Ваша лаборатория аналитическим или измерительным оборудованием, -которое недостаточно загружено и может представлять интерес для других организаций?

- Располагает ли Ваша лаборатория вычислительной техникой и программным обеспечением, которое недостаточно загружено и может представлять интерес для других организаций?

- Уверены ли Вы в наличии спроса на те услуги, которые Вы можете оказывать?

- Можете ли Вы оценить, какие суммы готовы платить потенциальные заказчики за Ваши услуги? Какие существуют расценки на аналогичные или похожие услуги?

- Знаете ли Вы компании, готовые оплатить Ваши услуги, и удалось ли Вам установить с ними контакты?

- какие усилия необходимо предпринять, чтобы организовать консультационную работу, и кто будет ответственным?

- Достаточно ли легко найти спрос на предлагаемые услуги?

- Есть ли у Вас штат сотрудников, который сможет выполнять услуги для сторонних организаций? Если нет, то оправдается ли приглашение дополнительных сотрудников теми выгодами, которые сулит работа для сторонних организаций?

- Будет ли качество Ваших услуг и измерений отвечать требованиям, предъявляемым клиентами из промышленности. Нужна ли аккредитация лаборатории? можно ли ее провести?

- Не слишком ли нарушит ли новый вид деятельности эффективную научную работу или он сможет обеспечить дополнительные выгодные контакты с промышленностью?

- Существует ли какой-либо вид оборудования, которое невозможно приобрести из существующего бюджета, однако оправдано приобрести на часть средств, полученных от дополнительных услуг?

- Существует ли возможность того, что промышленная компания закупит оборудование для Ваших работ или передаст Вам свое мало используемое оборудование в обмен на комплекс работ, проводимых для этой компании?

- Можете ли Вы составить бизнес-план, в котором будут подробно рассмотрены все аспекты нового вида деятельности и проведена оценка необходимых расходов.

Вопросник для определения целесообразности образования новых отпочковавшихся (спиннинговых) компании или внутренних хозрасчетных центров

- Будет ли новая компания производить продукцию на продажу { товар или услугу)?

- Опробована ли технология, лежащая в основе этого производства?

- Заменит ли новая продукция уже существующую и если так, то

- Знаете ли Вы размеры рынка и перспективы его роста?

- Есть ли веская причина (цена, качество или оба эти фактора вместе), по которой потребитель предпочтет именно Вашу продукцию?

- Являются ли потребители Вашей продукции сторонниками применения новых технологий?

- Владеете ли Вы информацией относительно конкурентов , их продукции и деятельности?

- Существует ли опасность того, что Вы будете вытеснены с рынка?

- Существуют ли прочные связи между потенциальными конкурентами и потенциальными потребителями? Являются ли они вертикально интегрированными компаниями?

- Является ли новый или заменяемый рынок достаточно обширным, чтобы поддерживать Ваши разработки?

- Сильно ли зависит ли успех Вашей разработки от ряда других, которые Вы не можете контролировать?

- Позволяет ли Ваша разработка использовать легко доступное оборудование и материалы?

- Защищена ли Ваша разработка сильными патентами?

- Не возникнут ли трудности при оформлении разрешений на производство продукции? Является ли продукция безопасной с экологической точки зрения? Используются ли в Вашем производстве экологически опасные материалы?

- Отвечает ли время Вашей разработки соответствующим запросам рынка на продукты или услуги?

- Является ли рынок в той области, в которой Вы работаете, трудно доступным? (В частности, потребуются ли специальная сеть распространения Вашей продукции, ожидается ли серьезная международная конкуренция?)

- Сможете ли Вы составить бизнес-план, который подтвердит обоснованность внешнего финансирования?

Выводы

В международном научном сообществе огромное количество потенциально ценной информации передается бесплатно. На этом фоне очень важно быть специально подготовленным и обученным технологии торговли технологиями.

ПРОРЫВ НА РЫНОК - Роберт Лешук, Директор Института трансфера технологий, Мериленд

Добрый день!

Тема сегодняшнего дня - маркетинг. Все, что необходимо знать о маркетинге предпринимателю, ориентированному на технологический бизнес. Основной акцент лекции - экономически эффективные инструменты маркетинга.

Мне очень сложно рассказать о маркетинге за такое короткое время. Вчера мы два часа говорили о стратегических союзах, но в Соединенных Штатах издано всего несколько книг о стратегических союзах, зато о маркетинге там написаны сотни книг. Если бы мы изучали маркетинг два года, то мы получили бы степень МВА по маркетингу, а если бы мы продолжали изучать его еще 5 лет, то получили бы степень Ph.D. Поэтому - что мы можем сделать за один час?

Русские сказали о маркетинге в своей пословице что-то очень простое: "Продавая, вы приобретете больший опыт, чем покупая". Я восхищаюсь у русских многим и, в частности, русскими пословицами. К сожалению, мои молодые российские помощники никогда не слышали этих пословиц и нам было довольно сложно перевести некоторые из них. Пословицы эти я услышал от моего деда-поляка и потом запомнил в английском варианте. Поэтому вам может показаться, что они выглядят как американские, переведенные на русский язык. В следующий раз, когда я приеду в Россию, я привезу с собой в качестве консультанта мою бабушку, и тогда мои пословицы будут звучать как русские.

Поскольку времени у нас совсем немного, я хотел бы сейчас поговорить о том, что не преподают в университетах, о том, что обычно нельзя встретить в учебниках по маркетингу. Это - идеи и методы, которые мне представляются полезными для тех из вас, чья работа связана с консультациями начинающим предпринимателям, чьи средства на маркетинг очень ограничены.

Одна из важных идей, которая обычно редко подчеркивается в учебниках, заключается в том, что существуют два вида маркетинга. Один из них - для мира, в котором существуют отношения между производственными структурами, так называемый случай "бизнес для бизнеса", а другой - для мира, где существуют отношения "потребитель - производитель".

Конечно два эти мира частично перекрываются, но все же для каждого из них используются разные методы маркетинга. Говоря о потребительском маркетинге, мы часто используем понятие массовый маркетинг, при этом надёжные инструменты массового маркетинга - ” телевидение, радио и газеты. В маркетинге, относящемся к различным областям бизнеса, мы используем иные методы. Наиболее часто мы работаем с другим предпринимателем напрямую, а если и рекламируем что-то, то в специальных журналах.

Еще одна концепция, которую не изучают в школах бизнеса, заключается в том, что малый бизнес - это не большой бизнес в миниатюре. Большой бизнес - это такие корпорации, как General Motors, Toshiba, Simens, Philips. Малые предприятия не просто абсолютно отличны от больших корпораций по масштабу деятельности; у них совершенно другие проблемы. Прежде всего малые предприятия имеют весьма ограниченные ресурсы. И даже одна-единственная ошибка в проведении маркетинга для малого предприятия может привести к его краху. Но малые предприятия имеют также некоторые преимущества: они могут быстро перестраиваться, быстро менять, свои планы и изменять условия своей деятельности, тогда как в таких же условиях большие компания действуют неуклюже, как динозавры. Таким образом, первое из того, что я хотел бы сказать вам сегодня: имейте в виду, что малый бизнес может преуспевать, если будет использовать эти преимущества своей "малости".

Я хотел бы извиниться перед профессорами, присутствующими в этой аудитории, за то, что я собираюсь сейчас сказать. Лучшие книги о бизнесе написаны не университетскими профессорами, а самими предпринимателями. Это, в частности, относится и к маркетингу в малом бизнесе.

"МАЛЫЙ БИЗНЕС" - ЭТО НЕ УМЕНЬШЕННАЯ МОДЕЛЬ ГИГАНТСКОЙ КОРПОРАЦИИ

• проблемы малого бизнеса:

ограниченные ресурсы

одна единственная ошибка может оказаться последней и разрушить весь бизнес

• преимущества малого бизнеса:

способность к быстрым изменениям

способность быстрой адаптации к новым условиям

МАЛЫЙ БИЗНЕС МОЖЕТ ПРЕУСПЕТЬ. ИСПОЛЬЗУЯ СВОЮ "МАЛОСТЬ" КАК ПРЕИМУЩЕСТВО

Одна из наиболее любимых моих книг о бизнесе и маркетинге для малого бизнеса называется "Маркетинговая война". Ее авторы Л.Рис и Дж.Троут настаивают на том, что, если вы хотите преуспеть в бизнесе, то вместо того, чтобы слушать то, чему вас учат в школах бизнеса, вам необходимо прислушаться к военным генералам. Такое высказывание может быть неправильно понято вами вследствие различий в наших языках и культуре, поэтому разрешите, мне дать некоторые пояснения. Когда я говорю о войне, пожалуйста не думайте о Боснии и сербах. А подумайте о рае викингов - .Валгалле. Как вы, возможно, помните, когда викинг погибал, он попадал в Валгаллу, которая представляла собой прекрасное поле битв. Каждый день ее жители сражались, а в конце каждого дня те, кто пал в бою, поднимались и присоединялись к Великому Празднеству, во время которого валькирии должны были .делать все, чтобы каждый чувствовал себя счастливым. А на следующий день снова была битва и все то же повторялось из раза в раз. Вот так же я представляю себе и маркетинговую войну. Достаточно ясным должно быть и еще одно обстоятельство: в этой войне враги не потребители, а конкуренты.

Другая моя любимая книга „ называется "Партизанский маркетинг". Ее автор Дж.Левенсон. Сейчас мы поговорим ^емкого и о партизанах. При этом нам 'не нужно обращать внимание на проблемы идеологии или политики, нам необходимо обсудить методы партизанской войны, которая, по отношению к используемым средствам, похожа на активный маркетинг.

Авторы утверждают, что малый предприниматель должен рассуждать и действовать как партизан.

Партизаны используют для своей борьбы все, что находится вокруг них: погоду, тропу, время - все работает на них. И очень часто они способны доказать Вольтеру, что он не прав," утверждая: "Бог обычно на стороне большей армии".

Автору книги Дж. Левенсону близка следующая точка зрения: маркетинг - это нечто гораздо большее, нежели реклама. Предприниматель, работающий в малом бизнесе, должен использовать все имеющиеся в его распоряжении средства в качестве орудий боевого маркетинга.

Мы раздали вам материалы специально к данной презентации, где вы сможете найти более ста идей, которые автор предлагает использовать как инструменты "партизанского" маркетинга Перечень этих идей позволяет предпринимателю, работающему в малом бизнесе, в большей степени использовать собственные энергию и воображение, вместо того, чтобы тратить огромные средства на рекламный маркетинг. Автор также подчеркивает, что в овладении искусством маркетинга есть многое, чего нельзя купить за деньги. Например, энтузиазм, надежность, желание помочь потребителю справиться с его проблемами - все это очень эффективные инструменты маркетинга. Я полагаю, эти сто идей должны послужить хорошим вооружением для малого предпринимателя. Конечно, не для каждого малого предприятия будет возможным использовать все сто. Вы сами должны выбрать то, что подходит именно вам. Важно, что многие из этих идей применимы к нашему малому бизнесу и служат тому, чтобы привлечь к нему внимание, чтобы создать ему необходимый имидж, чтобы обеспечить ему преимущества по сравнению с другими и-способствовать тому, чтобы люди смогли открыть для себя ваш бизнес.

Я дал вам этот перечень "партизанских" средств, чтобы напомнить: бизнесмен, работающий в малом бизнесе, должен творчески подходить к вопросу маркетинга и иметь достаточно много соответствующих недорогих средств. О некоторых специфических вопросах "малого" маркетинга мы поговорим позже.

А сейчас я бы хотел обсудить проблему риска в* бизнесе. Моя модель коммерциализации технологий представлена на рисунке. Допустим, научные работники и инженеры разработали некую технологию. Цель предпринимателя - внедрить технологию и выйти с ее продуктом на рынок, т.е. создать коммерческий продукт (товар). Этот процесс достаточно рискованный, мы обсуждали аспекты этого риска на семинаре на протяжении двух дней, и я снова напоминаю вам о нем. Разрешите мне привести некоторые статистические данные: 50% из всей продукции, предназначенной к доводке в виде создания чертежей и опытных моделей, не доходят до этой стадии, и только 50% начинаний завершаются успехом. 50% из последних пятидесяти не доходят до стадии производства. Из тех же, которые дошли до этой стадии, только половина становится коммерческими продуктами. Эти примерные цифры достаточно близки к реальности, и каждый, кто заинтересован в их точности, может при желании найти им соответствующее подтверждение.

Чтобы увеличить наши шансы на успех, нам необходимо выявить наших потребителей, необходимо общаться с нашими потенциальными потребителями, а для этого мы должны четко представлять, кто же именно является нашими потенциальными потребителями.

три части проблемы

• Выявить потенциальных потребителей
• Установить контакт с потенциальными потребителями
• Качественно квалифицировать потенциальных потребителей

Давайте начнем с вопроса выявления потребителей. Существует большое количество способов поиска потребителей. Эта таблица должна показаться вам знакомой, вы должны увидеть, что она такая же, как и таблица выявления потенциальных партнеров. Другими словами, мы должны искать потребителей везде, как мы везде ищем партнеров. Поскольку у нас немного времени, я расскажу только об одном источнике поиска потребителей, а именно, о базах данных.

Источники выявления потенциальных потребителей

• сотрудники
• поставщики
• покупатели
• конкуренты
• конференции
• торговые ярмарки
• телефонные
• справочники
• ассоциации производителей
• группы экономического
• развития
• анализ литературы
• банкиры
• венчурные капиталисты
• базы данных
• консультанты

Базы данных

• Место на рынке
• "Kopnmex" (Corptech)
• Регистр Томаса (Thomas Register)
• Директория директорий (Directory of Directories)

В Соединенных Штатах мы используем четыре чрезвычайно полезные базы данных. Относительно новая база данных называется "Маркет Плэйс" ("Market Place") - это CD, где собраны названия и адреса (краткие данные) 9,300,000 американских предприятий. База данных "Корптех" ("Corptech") содержит подробные данные о 40,000 американских компаний Традиционный источник поиска информации по американскому бизнесу - это "Томас Реджистер" ("Thomas Register"). Эту базу можно найти в любой библиотеке Америки и ей сейчас широко пользуются. Еще раз повторю, что эта база содержит список американских предприятий. И, наконец, у нас есть так называемая "Директория директорий" ("Directory of Directories"), где вы сможете получить информацию о том, где вам искать ту или иную информацию.

Если у вас нет возможности работать с этими базами, то я хотел бы сообщить, что в Международном Инкубаторе Технологий есть доступ к ним. Дэвид Бейли, который работает в Вашингтонском офисе МИТ, является признанным экспертом мирового класса по использованию баз данных.

Я хотел бы привести один пример по использованию базы данных "Market Place". Как я выяснил из разговоров в кулуарах, перед Анатолием Булгаковым из компании "Master Corporation" встала интересная проблема. Не могли бы вы рассказать о ней, г-н Булгаков? Пожалуйста, еще раз представьтесь аудитории.

Анатолий Булгаков, город Ярославль. Я представляю фирму "Мастер", которая производит микродвигатели для авиационных и других моделей, образцы этой продукции вы видите здесь на стенде. Мы сейчас занимаемся экспортом продукции, но, в основном, в страны Западной Европы. Передо мной возникла проблема: я хочу экспортировать свою продукцию в Америку, но, к сожалению, не смог получить информацию о рынке США. Поэтому я обратился к господину Лешуку за помощью, чтобы он смог объяснить и показать, как это можно сделать. У нас с ним состоялся разговор по этому поводу, и он пообещал на моем примере показать, как это можно сделать. Я с удовольствием выслушаю то, что он скажет.

Итак г-н Булгаков задал три вопроса: (1) "Кто производит такие-то двигатели в США?", (2) "Кто производит модели самолетов и кораблей?", (3) "Кто продает эти модели?" В понедельник утром я вставлю CD в мой компьютер и через несколько минут получу ответы на все эти вопросы. Процесс использования базы данных и получения необходимых контактных сведений займет не более пяти минут.

А сейчас я хотел бы привести несколько творческих примеров активного маркетинга с различным итогом. У меня здесь есть очень интересное изобретение, созданное одним студентом американского колледжа в 1985 году - бронированная футболка. Этот студент искал более дешевую альтернативу дорогостоящим бронированным жилетам и изобрел эту футболку. Она способна остановить пулю 45 калибра, легко чистится и, в конце концов, она просто удобна и симпатична. В 1985 году она стоила 50 долларов, тогда как бронированный жилет стоил 200 долларов. Студент хотел выйти с этой футболкой на рынок. Что же он сделал? Он обратился к базе данных и получил названия и адреса нескольких тысяч магазинов. Это были маленькие магазинчики с длинным рабочим днем, которые были открыты до позднего вечера. Продавцы этих магазинов и были наиболее вероятными клиентами этого студента, так как в поздние часы постоянно подвергались опасности нападения. Он послал тысячи буклетов в эти магазинчики и ... НЕ продал ни одной футболки. Может, кто-нибудь знает, почему его постигла неудача? А ответ таков: буклеты попали к управляющим этих магазинов, которые вовсе не собирались обсуждать со своими подчиненными их подверженность риску нападения. Вот, на первый взгляд, и конец истории. Но у студента было большое количество этих футболок, хранившихся на складе. Он дал объявление в газету о бронированных футболках, в расчете на контрабандистов, и продал часть футболок. Но у этой истории есть продолжение. Другая неудача, постигшая студента, во многом была следствием того, что в этом случае отсутствовала защита интеллектуальных прав. Многие компании начали производить такие футболки без лицензирования, а другие преувеличивали приходящие на них жалобы. Во многих случаях такие футболки производились некачественно. При этом производившие их фирмы, не принимая на себя должных обязательств, рекламировали их эффективность и надежность. И, таким образом, честный производитель не мог преуспеть.

Мы обсудили вопрос поиска потребителя; а сейчас поговорим о том, как поддерживать контакт с потребителем. Вы можете изучать курс общения с потребителем в школе бизнеса, а можете пройти его на базаре. Я предпочитаю базар. Процесс маркетинга на базаре и тот, который преподают в бизнес-школе - одинаковы: сначала мы привлекаем внимание потребителя, затем мы пытаемся заинтересовать его в нашей продукции, пробудить у него желание эту продукцию купить; после этого потребитель, должен приобрести наш товар, применить его и, самое главное, извлечь из него некую исключительную выгоду. Мы должны очень четко представлять себе этот процесс и его последовательность. При этом наиболее важные пункты - первый и последний.

Разрешите мне привести вашему вниманию одну американскую пословицу о потребителе: "Удовлетворенный потребитель расскажет об этом своим друзьям, а неудовлетворенный - всем!". Интересно, что имеется статистика, подтверждающая правильность этой пословицы.

А далее давайте вспомним то, о чем мы говорили на прошлой лекции: в хорошем бизнесе отношения между предпринимателем и потребителем должны строиться на взаимовыгодной основе.

Ещё немного о маркетинге в области технологического бизнеса. Разработчики технологии видят этот мир в розовом свете; они полагают, что* создали прекрасный продукт, который обязательно примут и оценят потребители. Такое видение может быть присуще как сотрудникам американской федеральной лаборатории, так и российского научно-исследовательского института, которые являются обладателями некой технологии и выставляют ее на такой своеобразный технологический базар. Однако потребитель может смотреть на вещи совсем по-другому, поэтому взаимодействие между разработчиком и потребителем технологии особенно сложно.

Когда вы заняты технологическими разработками, вы сталкиваетесь с огромным риском. Во-первых, существует риск, что вы потратите деньги впустую, поскольку существует возможность того, что \ где-то в другом месте разрабатывается совершенно новая технология, притом более эффективная, чем ваша. И даже если вы и разработали новую оригинальную технологию, все равно существует риск, что вы не сможете довести ее до производства. И, как уже было сказано ранее, даже если вы довели ее до производства, все еще существует риск, что произведенный продукт так и не сможет выйти на рынок .

Общение с потенциальными потребителями

• Наиболее критический элемент - привлечение внимания
• Критические элементы - подготовка и отправка информации
• Контроль эффективности контактов
• Приемы партизанского маркетинга

И тут, говоря о последнем виде риска, разрешите мне воспользоваться еще одной схемой. Давайте поговорим о коммерциализации технологий, принимая • во внимание необходимость и важность работы с потребителем. Самый опасный элемент всего процесса - отсутствие внимания к вашему продукту. Пока мы не привлечем внимания потребителя, мы не достигнем хорошего с ним взаимодействия. Если же мы сумели привлечь его внимание, то нам необходимо закрепить его интерес и срочно предоставить как можно больше информации - будь то имеющийся в наличии бизнес-план, рекламная брошюра или письмо, обращенное к потребителю. Нам необходимо подготовить подробное техническое описание технологии, мы должны описать все уникальные черты нашей технологии, и, что особенно важно, мы должны объяснить все преимущества нашей технологии. Все дело в том, что покупатель покупает продукт, если видит, что в этом продукте есть какие-либо уникальные черты. Успешный маркетинг основывается на умении выделить и сформулировать ценность взаимоотношений именно с вами.

А сейчас я хотел бы снова вернуться к партизанскому маркетингу. В книге говорится: "Существует сотня различных приемов, которые могут стать инструментами маркетинга." Если вы посмотрите на тот список, который вы получили, то увидите, что один из этих приемов - ваши деловые визитные карточки. Действительно, деловая визитная карточка - интересный пример применения "подручного" инструмента маркетинга. И, наоборот, некоторые деловые визитки никак не могут быть использованы в качестве такого инструмента. Посмотрим вот на эту визитку.

Мы не знаем, что такое этот "Deltan". Нет даже ни малейшей идеи о том, что эта компания делает, как она это делает и почему я должен иметь с ней дело. А теперь разрешите мне показать Вам карточку, которая является эффективным инструментом маркетинга. На ней нет ничего такого, что говорило бы о владельце данной компании, зато компания называется "Copyright", мы знаем, что компания продает и обслуживает копировальные машины и ее имя ясно говорит об этом.

Кроме того, из этой визитки мы можем понять, что компания продает также и факс-машины, и принтеры, все необходимые аксессуары к ним, а также осуществляет соответствующее обслуживание Такая деловая визитная карточка - эффективный инструмент маркетинга.

Вот еще один интересный пример Компания "Wrap'n Seal, Inc " продает уникальный процесс герметичной упаковки книг для отправки их по почте и эта карточка, где наглядно изображена такая упаковка, диет потребителю представление об этой технологии

У меня есть еще два интересных примера такого же типа. Вот карточка человека, который занимается недвижимостью.

На этой карточке изображен стенд с объявлением о продаже, который обычно ставится перед продаваемым домом, однако надпись на стенде говорит нам, что этот дом уже успешно продан.

Следующая карточка взята из ресторана, который находится во Франкфурте-на-Майне. Пока еще непонятно, чем хороша именно эта карточка. Ни если вы посмотрите на обратную сторону визитки, то вы увидите таблицу для расчета процентов на кредиты на покупку недвижимости. Это очень полезная таблица, и если эта карточка выглядит немного потрепанной, то это только потому, что я ношу ее с собой вот уже 35 лет и она не раз сослужила мне хорошую службу. Много ли у вас визитных карточек, которые вы носите с собой уже 35 лет?

Теперь разрешите мне продемонстрировать вам обратную сторону еще одной карточки. На обратной стороне этой карточки напечатаны телефоны ряда мировых государственных лидеров. Выбросили бы вы такую карточку в мусорную корзину? В результате, эти две деловые визитные карточки надолго остались в моем бумажнике.

Давайте поговорим теперь о других методах привлечения внимания. В перечне, имеющемся у вас, упомянуты подарки и бесплатные образцы. У русских есть замечательная традиция деловых подарков, но есть также и пословица:

"Дарить подарки богатому

- вес равно что лить воду в морс".

Однако, это не всегда правда - некоторые подарки бывают очень полезны и привлекают внимание, независимо от состояния вашего кошелька. Например, когда я был начинающим инженером-электронщиком, мне пришлось посетить одного продавца, реализующего различные реле, который решил сделать мне подарок, как потенциальному потребителю. Он мог бы подарить мне бутылку водки, которую я выпил бы этой же ночью, но он подарил мне книгу-справочник, где перечислены различные оборонные заводы, которая и по сей день лежит на моем рабочем столе.

У меня есть еще один интересный пример. Это - простая крышка, которая подходит для любой стеклянной бутылки после ее откупоривания. У нас она хранится в кухонном шкафу, а мой отец получил ее около 40 лет назад, т.е. название подарившей её компании попадалось нам на глаза на протяжении 40 лет.

А вот эта штука лежала на моем столе, когда я собирался в эту поездку в Россию. Это - приспособление для открывания писем, очень полезная вещь, и тоже с названием некоей дарящей фирмы. Еще один полезный пример делового подарка, хотя я пока никогда не видел, чтобы это дарили бизнесмену. 50 лет назад, перед Второй Мировой Войной, у нас в США продавался такой путеводитель, в котором говорилось, что если вы собираетесь путешествовать по России, то вам необходимо захватить с собой пробку для ванны. Перед человеком, прочитавшем такую информацию, встала бы проблема: должен ли он взять пробку диаметром 20, 30 или 40 мм. И ему пришлось бы взять все. Или он мог бы взять только вот это герметизирующее приспособление, которое заменило бы все эти пробки. Я знаю, что сейчас в вашей стране этой проблемы уже не существует. Но, может быть, у вас есть друзья, которые путешествуют по Сомали или Руанде, продавая мотоциклы. Вот для них это было бы замечательным подарком.

Давайте теперь обсудим еще одну важную проблему: как определить, что из себя представляют наши потенциальные потребители? Вчера мы говорили о том, как квалифицировать нашего партнера. Но нам необходимо квалифицировать и нашего'потребителя. Существует некий простой контрольный лист, с помощью которого мы можем это сделать. Его следует использовать в нашем варианте маркетинга "Бизнес для бизнеса". Первый вопрос, который мы задаем: "Почему потребитель интересуется нашим продуктом? Покупатель ли он или просто праздный прохожий?"

Контрольный лист для квалификации потребителя

• Почему заинтересовался именно этот потребитель? Приемлема ли для него Ваша цена?
• Как принимается решение о покупке в компании этого потребителя ?
• Обладает ли потребитель ресурсами для извлечения
• пользы из Вашего продукта?

Это, в частности, очень важно для экономии времени. Кроме того, не менее важен ответ на вопрос: "Может ли потребитель позволить себе заплатить назначенную мной цену за продукт?" В нашем варианте маркетинга очень важно понять: "'Кто в компании-потребителе принимает решение о покупке?" Зачем тратить напрасно свои усилия, предлагая свой продукт тому, кто, как мы знаем, не может сам принимать решения. И, наконец: "Сможет ли потребитель вообще воспользоваться вашим продуктом?" Например, если я буду предлагать вам американский видеомагнитофон, вы обнаружите, что он не адаптирован к тому напряжению в сети, которое принято в России, и к нему не подходят кассеты с цветовой кодировкой PAL, которые распространены в Европе.

Маркетинг - это гораздо больше, нежели реклама

• В учебниках по маркетингу малому бизнесу и техническому маркетингу уделяется очень мало внимания
• Понимание характера покупателей ведет к выявлению Ваших потребителей
• Важнейшая цель - привлечение внимания
• Квалификация потребителей позволяет использовать ресурсы наилучшим образом
• "Партизанский маркетинг" использует все возможности как активные части маркетинга

Итак, разрешите мне подытожить все то, что делает технологический маркетинг чем-то большим, чем просто реклама. При этом важно помнить, что учебники по маркетингу очень редко содержат информацию для предпринимателей, работающих в области малого и технологического бизнеса.

Чтобы найти своего потребителя, каждому предпринимателю необходимо понять природу нужд потребителя. Привлечение внимания - очень важная и сложная задача. Понимание, кто является вашим потенциальным потребителем, позволит вам наиболее полно пользоваться всеми инструментами маркетинга, имеющимися у вас в наличии. И, наконец, концепция партизанского маркетинга убеждает вас в возможности использования любого средства для проведения успешного маркетинга.

Я начал свое выступление с русской пословицы и закончить я хочу тоже русской пословицей: "Если не нашел ума дома, то не найдешь и на стороне". Я должен сказать, что я нашел очень много мудрого и полезного в России. Российский рынок представляет собой уникальный комплекс различных проблем маркетинга. И, безусловно, русские найдут огромное количество уникальных решений этих проблем у себя дома. Более того, я надеюсь, что через несколько лет кто-нибудь из вас, русских специалистов, напишет книгу для американцев, которая будет называться "Уроки русского маркетинга".

Спасибо за внимание. Есть ли у Вас какие-либо вопросы?

- Где можно приобрести CD с базой данных "Market place "?

Р.Л.: Этот CD довольно дорого стоит. Его цена - в диапазоне от 500 до 1000 долларов. Эта база данных была первоначально разработана компанией " Lotus Development Corporation", которая решила не продавать эту базу данных, а предоставлять платные услуги, но потом 5 служащих этой компании ушли из нее и создали свою компанию под названием "Market Place", продавая коммерческий CD-ROM.

Приложение

Выдержка из книги "Партизанский Маркетинг: экономичная высокоэффективная тактика получения большой прибыли из Вашего малого бизнеса - советы Джея Конрада Левинзона"

Задайте среднестатистическому предпринимателю вопрос "Что такое маркетинг?", и он ответит: "Это - реклама!". Однако, партизаны маркетинга знают, что реклама является лишь одним из видов оружия для завоевания рынка.

Насколько же хорошо осведомлены предприниматели обо всем арсенале оружия, необходимого для проведения маркетинга? Может быть, они знают 5 или 10 его видов. Сколько из них они используют? Возможно, 3. Однако настоящие партизаны знают около 100 видов и используют около 40 из них. Ниже перечислены все 100, без какой-либо классификации, потому что все они способны стать первостепенными для вас.

Ваша задача как предпринимателя - подобрать для себя те способы, которые можно было бы с успехом использовать И как можно больше разных!

1. План маркетинга
2. Маркетинговый календарь
3. Рыночная ниша/Позиция на рынке
4. Название компании
5. Акцентирование смысла названия
6. Логотип
7. Тематика
8. Стабильность
9. Визитная карточка
10. Внутреннее оформление (вывески, таблички)
11. Внешнее оформление 12 Рабочие часы
12. Рабочие дни
13. Упаковка и этикетка
14. Гибкость
15. Дар убеждения
16. Вовлечение общественности
17. Аккуратность
18. Программа действий
19. Кооперация
20. Поручительство и гарантии
21. Телемаркетинг
22. Подарочные буклеты
23. Печатные брошюры
24. Электронные брошюры
25. Месторасположение
26. Реклама
27. Обучение агентов по продажам
28. Работа с маркетинговыми сетями
29. Качество
30. Рекламные распечатки и фотографии
31. Информация, возбуждающая интерес к продукции
32. Возможности совершенствования
33. Участие в конкурсах/дебатах и т.д.
34. Бартерные возможности
35. Членство в клубах
36. Привлечение персонала на комиссионной основе
37. Манера разговаривать по телефону
38. Наличие бесплатного телефонного номера для обращения к Вам
39. Окружающая обстановка
40. Бесплатные консультации
41. Бесплатные семинары
42. Бесплатные показы или поездки
43. Бесплатные образцы ,
44. Альтруистическая позиция
45. Системный маркетинг
46. Непрерывный маркетинг
47. Истории Ваших успехов
48. Одежда (Ваша и Ваших сотрудников)
49. Сервис
50. Постоянный контроль и обновление материалов
51. Вы сами и Ваши сотрудники
52. Бесплатные подарки
53. Каталоги
54. Реклама в Желтых Страницах
55. Колонка в газетных публикациях о Вашей компании
56. Газетная статья о Вашей компании
57. Спикер в клубе
58. Информационные письма
59. Ваши встречи
60. Выгодность Вашего предложения
61. Компьютер
62. Отбор
63. Время, которое Вы уделяете Вашим заказчикам
64. То, как Вы говорите "Здравствуйте".^ "До свидания"
65. Связи с общественностью (Public Relation)
66. Общественные контакты
67. Маркетинг, работающий в реальном масштабе времени
68. Частные объявления
69. Реклама в газетах
70. Реклама в журналах
71. Реклама на радио
72. Телевизионная реклама
73. Информационные ролики
74. Реклама в кино
75. Письма, направленные непосредственно возможным заказчикам
76. Почтовые открытки
77. Почтовые открытки, распространяемые на почте
78. Наружная реклама
79. Факс по запросу
80. Специальные мероприятия
81. Демонстрационные средства
82. Аудио-видео средства -
83. Плакаты, афиши
84. Почтовые проспекты
85. Исследование рынка
86. Конкурентные преимущества
87. Маркетинговая интуиция
88. Оперативность
89. Рекомендации
90. Репутация
91. Энтузиазм
92. Надежность
93. Наблюдение за собой и за другими
94. Легкость ведения дела именно с Вами
95. Известность Вашей торговой марки
96. Уполномоченный представитель
97. Список организаций, пользовавшихся Вашими услугами
98. Конкурентоспособность
99. Удовлетворенные заказчики

Все эти 100 видов оружия должны быть включены в арсенал каждого бойца. Когда вы выбрали то, что вам необходимо, расставьте это по приоритетам, определите число и месяц, когда Вы пустите в ход соответствующее оружие, и назначьте человека, который будет отвечать за его использование.

Что бы вы ни делали, начинайте вашу маркетинговую атаку НЕ СПЕША, пускайте ваше оружие в ход только тогда, когда уверены, что сможете использовать его должным образом ко всеобщему моральному и материальному удовлетворению. После того, как вы пустили в ход ваше оружие, СЛЕДИТЕ ЗА НИМ, поскольку некоторые виды оружия сразу попадут "в яблочко", а другие промахнутся. И если вы не будете отслеживать полученные в каждом конкретном случае результаты, то не узнаете, что вам действительно подходит.

АСПЕКТЫ ПРАВОВОЙ ОХРАНЫ ПРИ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ РОССИЙСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ НА МИРОВОМ РЫНКЕ - Наталия Ивановна Золотых доцент, к.э.н., Заместитель Генерального Директора научно-консультационной фирмы "Транстехнология"

В своем докладе я хотела бы осветить наиболее острые моменты, связанные со спецификой правовой охраны и коммерциализации российских технологий на мировом рынке.

Общеизвестно, что технологии являются немаловажной частью экспорта ведущих в промышленном отношении государств. Однако для их успешной коммерциализации необходимо разбираться в тонкостях патентования, маркетинга, рекламы, знать законодательство соответствующей страны, а также специфику того или иного технологического рынка.

К сожалению, попытки- и российских организаций самостоятельно выйти на мировой рынок не всегда оказываются успешными. Катастрофически не хватает квалифицированных специалистов, способных обеспечить сопровождение трансфера технологий. Ситуацию не облегчают и серьезные проблемы в современном российском законодательстве, связанные с правовой охраной и трансфером объектов интеллектуальной собственности. Они находят свое конкретное отражение в незавершенности соответствующей законодательной базы, противоречивости ряда статей и положений. Частично указанные проблемы объясняются переходным периодом от советского к российскому законодательству, от жестко централизованной к рыночной экономике.

Мне представляется, что этот аспект еще недостаточно-полно воспринимается как российской, так и западной аудиторией. Учитывая его особую актуальность и сильное влияние, оказываемое на процесс коммерциализации результатов научно-технической деятельности, я позволю себе остановиться на нем несколько более подробно.

Сегодня мы, к сожалению, должны констатировать, что механизм авторского свидетельства, семьдесят лет просуществовавший в России, по существу, лишил коммерческой ценности значительную часть российского научно-технического потенциала. Вся система была направлена только на то. чтобы результат научно-технического труда отвечал критериям изобретения. важно было оформить и подать соответствующую заявку. При этом максимально полно раскрыть всю информацию, включая ноу-хау, способствовать как можно более широкому некоммерческому использованию изобретения.

Примечательным является и то, что в советский период в стране не было ни одной организации, способной предъявить претензии иностранным компаниям по неправомерному использованию ими авторских свидетельств на территории "СССР. Говоря другими словами, механизм авторского свидетельства предоставлял зарубежным компаниям блестящие возможности по практически безвозмездному использованию российского научно-технического потенциала (возникала необходимость лишь в выплате чисто символического вознаграждения автору). В силу указанных причин, мы сегодня вынуждены отказывать в помощи значительной части разработчиков - авторов авторских свидетельств, обращающихся к нам с просьбой о коммерциализации за границей принадлежащих им научно-технических результатов, поскольку, несмотря на высокую научно-техническую ценность, указанные разработки не могут найти коммерческого применения в силу своей правовой незащищенности и известности неопределенному кругу лиц.

Ситуация менялась, и еще в период существования Советского Союза был принят патентный закон, на смену которому пришел Патентный Закон Российской Федерации, обеспечивший патентную защиту всем объектам промышленной собственности. Но, к сожалению, психология руководителей предприятий и изобретателей не может измениться так быстро. В настоящее время большинство -предприятий не может оценить преимуществ патентной системы, продолжая подходить к этой принципиально новой для России форме правовой охраны с позиций уже несуществующего авторского свидетельства. Следствием этого являются чрезвычайно узкий объем правовой охраны, обеспечиваемый содержанием патента, часто раскрытие ноу-хау. Такой патент легко обойти конкурентам, а значит и деньги на патентование потрачены впустую, и информация об изобретении раскрыта. Безусловно, в практическом коммерческом плане результат печальный.

В настоящее время перед организациями, разработчиками, различного рода Центрами продвижения технологий, в том числе и перед инкубаторами, очень-остро стоит проблема инвентаризации той интеллектуальной собственности, которой располагает организация, либо той, которая предлагается инкубатору авторами проектов.

В этой связи важно иметь в виду, что существуют две основные формы охраны результатов научно-технической деятельности. Одна форма - это патентное право, вторая - ноу-хау. Безусловно, что первая форма охраны является более сильной по сравнению со второй. Однако, на_ патентную форму охраны накладывается и ряд ограничений, в результате не все объекты промышленной собственности целесообразно защищать патентом. В частности, трудно защитить патентом химические вещества, возможно, что их легче защитить и сохранить в качестве ноу-хау. Другая причина заключается в том, что патентование - это очень дорогостоящий процесс. И, соответственно, в настоящее время многие российские организации не могут обеспечить необходимую стратегию зарубежного патентования в силу финансовых проблем. В данном случае я имею в виду такую стратегию патентования, которая неразрывно связана с экономической политикой предприятия и с необходимостью предполагает не только патентование в России, но и за ее пределами, в тех странах, где предполагается наладить коммерческую реализацию данного новшества.

. Из-за упомянутых мною выше финансовых проблем многие российские организации ограничиваются только патентованием своего изобретения в России, тем самым закрывая себе заранее весь международный рынок. Поскольку, если патент выдан и действует только в России, то во всех других странах, находящихся вне территории действия патента, данное научно-техническое решение может свободно (бесплатно) и на законных основаниях использоваться. Хорошо, если⁶¹ патентная заявка составлена таким образом, что авторы сумели сохранить ноу-хау, без которого воспроизвести данную технологию будет очень сложно. Если же этого не сделано, то, соответственно, мало надежды, что найдется организация -за пределами РФ, которая захотела бы оплатить приобретение вашей технологии если она может это сделать безвозмездно.

Другой вариант - сохранить научно-технический результат в качестве секрета, в качестве ноу-хау. К сожалению, большая часть российских разработчиков, например, даже не знает о том, что в России есть законодательные нормы, которые охраняют ноу-хау. В частности, статья 151 Основ гражданского законодательства, которая впервые ввела институт ноу-хау у нас в стране и определила его критерии.

К этим критериям относятся: неизвестность неопределенному кругу лиц, наличие явных усилий владельца ноу-хау по его сохранению в секрете и коммерческая ценность соответствующей информации. Неправомерное использование ноу-хау влечет за собою имущественную ответственность, которая включает в себя компенсацию его владельцу прямого ущерба, упущенной выгоды и моральных издержек. Однако большая часть российских организаций не подходит к ноу-хау с позиций этого законодательного акта, статьи которого в целом гармонизированы с законодательными актами, принятыми в подавляющем большинстве промышленно развитых стран.

Как правило, российские организации подразумевают под ноу-хау просто информацию, имеющую коммерческую ценность. В лучшем случае, мы можем утверждать, что эта информация не известна большому кругу лиц, но никаких явных усилий по сохранению его в секрете владельцы, как правило, предъявить не могут. (А это как раз те важные договоры о конфиденциальности, один из аспектов которых упоминал доктор А.Бретт в своем выступлении). И если промышленно развитые страны, давно работающие в условиях рыночной экономики, действительно накопили и опыт, и значительное количество договоров, которые помогают владельцам заявить о том, что полученный результат является их ноу-хау, и продемонстрировать все необходимые усилия по его сохранению в секрете, то в нашей стране, к сожалению, эта практика еще не получила распространения.

Данное обстоятельство создает значительные проблемы, связанные с установлением прав собственности, которые, умноженные на несовершенство и противоречивость российского законодательства в области интеллектуальной собственности, приобретают часто угрожающий характер.

Так, если мы вновь обратимся к советскому патентному законодательству и проследим с этого периода времени тенденции, связанные с предоставлением исключительных патентных прав, то увидим, что первоначально право собственности на патент принадлежало автору (если в договоре между автором-работником и работодателем не было оговорено иное). Затем в российском патентном законе, в целом гармонизированным с законодательством ведущих государств, приоритет на патентообладание изобретением, созданным в процессе выполнения служебного задания, был отдан работодателю.

Как видите, наше законодательство диаметрально менялось за достаточно короткий период времени, что обусловливает необходимость самого тщательного контроля в отношении соглашений о передаче интеллектуальной собственности.

Приведу пример из практики.

В одной государственной организации было создано изобретение, авторы которого подали патентную заявку от своего имени. Это было в период существования закона СССР об изобретениях. Приблизительно в это время к руководству организации обратилась канадская фирма. Она предложила вложить некую сумму в подготовку данной технологии к стадии промышленного производства, запустить это производство, а потом участвовать в прибыли, полученной от реализации этой технологии за пределами РФ. Организация как юридическое лицо заключила с канадской фирмой соответствующий договор. Прошло какое-то время, авторы стали патентообладателями, однако, вопреки действующему в тот период времени законодательству, их организация не заключила с ними соглашения о предоставлении ей неисключительной лицензии. При этом ни авторы, ни организация четко не представляли, какими правами или долей прав на технологию они обладают. По истечению еще какого-то времени авторы уходят из указанной организации и создают собственное предприятие, которое начинает активно работать в этой же области. Вскоре они получают очень интересное предложение от французской фирмы на приобретение прав на использование патента, передачу ноу-хау и технической документации на лицензионной основе. Авторы, являясь теперь уже не только патентообладателями, но и руководителями организации, пребывают в состоянии полной уверенности, что они являются единственными собственниками данного научно-технического результата, и заключают лицензионное соглашение. В соответствии с условиями соглашения они предоставляют обратившейся к ним фирме исключительные права на использование патентов, ноу-хау и технической документации за территорией стран СНГ и неисключительное право на территории стран СНГ.

Каким образом развиваются события дальше?

А дальше к патентообладателям как к физическим лицам обращается третья фирма, американская, с еще более выгодным в коммерческом отношении предложением о переуступке патентных прав на научную разработку.

Что делают изобретатели? Они обращаются к юристу с вопросом, возможно ли найти какие-нибудь основанная для расторжения лицензионного соглашения, которое было ранее ими заключено. Юрист отвечает, что веским основанием для расторжения указанного соглашения является отсутствие сертификата участника внешних экономических связей, поскольку только участник внешнеэкономической деятельности может осуществлять прямые контакты с зарубежными фирмами и подписывать юридические документы. Счастливые авторы-патентообладатели, полагая, что теперь они свободны от обязательств, взятых на себя по предыдущему лицензионному соглашению, регистрируют, в соответствии с процедурой, принятой в патентном законе, официальную передачу патентных прав американской фирме, которая, став патентообладателем вдруг сталкивается с совершенно неожиданным для нее фактом, когда сразу две фирмы (канадская и французская - Н.Э.) вызывают ее в арбитраж.

Этот случай имел место в действительности, и арбитраж длился очень долго, поскольку оказалось, что не было ни одной российской организации и ни одной западной компании, которые, участвуя в этих сделках, в той или иной степени не нарушили существующего законодательства. Крайней в этой цепочке оказалась американская фирма, и вся имущественная ответственность пала на нее. Истинный же виновник этих событий - российское товарищество с ограниченной ответственностью отделалось "легким испугом", ибо его уставной капитал в то время составлял лишь 10.000 рублей.

Говоря о собственности, нельзя не затронуть и еще одной очень существенной проблемы, присущей России. Речь идет о так называемых авторских свидетельствах для служебного пользования, публикация которых никогда не производилась. Этот полумиллионный массив охранных документов достался России в наследство от СССР,' где существовало четыре группы охранных документов на изобретения, а именно:

• патенты и обычные авторские свидетельства, описания к которым публиковались и которые включены в обязательный минимум патентной документации в соответствии с правилом 34(с) Инструкции к договору о патентной кооперации РСТ;
  1. План маркетинга
  2. Маркетинговый календарь
  3. Рыночная ниша/Позиция на рынке
  4. Название компании
  5. Акцентирование смысла названия
  6. Логотип
  7. Тематика
  8. Стабильность
  9. Визитная карточка
  10. Внутреннее оформление (вывески, таблички)
  11. Внешнее оформление 12 Рабочие часы
  12. Рабочие дни
  13. Упаковка и этикетка
  14. Гибкость
  15. Дар убеждения
  16. Вовлечение общественности
  17. Аккуратность
  18. Программа действий
  19. Кооперация
  20. Поручительство и гарантии
  21. Телемаркетинг
  22. Подарочные буклеты
  23. Печатные брошюры
  24. Электронные брошюры
  25. Месторасположение
  26. Реклама
  27. Обучение агентов по продажам
  28. Работа с маркетинговыми сетями
  29. Качество
  30. Рекламные распечатки и фотографии
  31. Информация, возбуждающая интерес к продукции
  32. Возможности совершенствования
  33. Участие в конкурсах/дебатах и т.д.
  34. Бартерные возможности
  35. Членство в клубах
  36. Привлечение персонала на комиссионной основе
  37. Манера разговаривать по телефону
  38. Наличие бесплатного телефонного номера для обращения к Вам
  40. Окружающая обстановка
  41. Бесплатные консультации
  42. Бесплатные семинары
  43. Бесплатные показы или поездки
  44. Бесплатные образцы ,
  45. Альтруистическая позиция
  46. Системный маркетинг
  47. Непрерывный маркетинг
  48. Истории Ваших успехов
  49. Одежда (Ваша и Ваших сотрудников)
  50. Сервис
  51. Постоянный контроль и обновление материалов
  52. Вы сами и Ваши сотрудники
  53. Бесплатные подарки
  54. Каталоги
  55. Реклама в Желтых Страницах
  56. Колонка в газетных публикациях о Вашей компании
  57. Газетная статья о Вашей компании
  58. Спикер в клубе
  59. Информационные письма
  60. Ваши встречи
  61. Выгодность Вашего предложения
  62. Компьютер
  63. Отбор
  64. Время, которое Вы уделяете Вашим заказчикам
  65. То, как Вы говорите "Здравствуйте".^ "До свидания"
  66. Связи с общественностью (Public Relation)
  67. Общественные контакты
  68. Маркетинг, работающий в реальном масштабе времени
  69. Частные объявления
  70. Реклама в газетах
  71. Реклама в журналах
  72. Реклама на радио
  73. Телевизионная реклама
  74. Информационные ролики
  75. Реклама в кино
  76. Письма, направленные непосредственно возможным заказчикам
  77. Почтовые открытки
  78. Почтовые открытки, распространяемые на почте
  79. Наружная реклама
  80. Факс по запросу
  81. Специальные мероприятия
  82. Демонстрационные средства
  83. Аудио-видео средства -
  84. Плакаты, афиши
  85. Почтовые проспекты
  86. Исследование рынка
  87. Конкурентные преимущества
  88. Маркетинговая интуиция
  89. Оперативность
  90. Рекомендации
  91. Репутация
  92. Энтузиазм
  93. Надежность
  94. Наблюдение за собой и за другими
  95. Легкость ведения дела именно с Вами
  96. Известность Вашей торговой марки
  97. Уполномоченный представитель
  98. Список организаций, пользовавшихся Вашими услугами
  99. Конкурентоспособность
  100. Удовлетворенные заказчики
• авторские свидетельства для служебного пользования, описания к которым публиковались, но которые были закрыты для широкой публики; а также
• секретные изобретения.

Практически все патенты СССР (более 95 %) были выданы зарубежным заявителям. На секретных изобретениях, то есть закрытых по условиям национальной безопасности, останавливаться нет смысла, так как такой вид изобретений предусматривается в том или ином виде в патентных законодательствах всех стран мира.

Авторские же свидетельства СССР для служебного пользования уникальны. Каждое из этих свидетельств, на которые распространяются нормы Постановления Верховного Совета РФ "О введении в действие Патентного Закона Российской Федерации", может быть преобразовано в патент Российской Федераций. Таким образом, в любой момент в течение 20 лет, начиная с даты подачи заявок, по которым получены авторские свидетельства для служебного пользования, возможно появление патента, совершенно неожиданного для третьих лиц. Очевидно, что такие патенты производят эффект "подводной лодки".

Действительно, некто вложил средства в производство продукта, а неожиданно выясняется, что этот продукт кем-то давным-давно запатентован. Подобную ситуацию вряд ли можно считать нормальной. Проблема крайне запутана, поскольку многие юридические лица, на имя которых выданы эти авторские свидетельства, уже не существуют или преобразованы в акционерные общества или частные предприятия. Кроме того, заявители этих свидетельств после распада СССР могли оказаться в разных странах не только СНГ, но и Прибалтики.

Приведенное выше, как представляется, наглядно свидетельствует, что как российские, так и западные организации без четкой юридической экспертизы прав собственности на результаты научно-технической деятельности могут попасть в очень неприятное положение, при котором они впоследствии могут оказаться нарушителями патентных прав.

Есть и еще один момент, к которому я считаю необходимым привлечь ваше внимание. Это отсутствие регистрации соглашений (как внутренних, так и международных), о передаче ноу-хау. Данное обстоятельство, с моей точки зрения, еще более усугубляет сложившуюся ситуацию, ибо увеличивает опасность приобретения тех ноу-хау, которые уже были проданы, и, возможно, даже не один раз.

Тема регистрации и лицензирования (государственного контроля) результатов научно-технического труда является крайне актуальной. От решения этой проблемы во многом зависит эффективность научно-технического сотрудничества и технологического трансфера. Одним из наиболее значимых законодательных актов, оказавших существенное воздействие на процесс международной коммерческой реализации технологий, стал Указ Президента Российской Федерации от 15 ноября 1991 года "О либерализации внешне-экономических_1о связей". В соответствии с этим указом любое юридическое лицо, занимающееся предпринимательской деятельностью, имеет право на осуществление операций по продаже и закупке товаров и услуг, в том числе продажу и закупку технологий.

В развитие этого указа было принято Постановление правительства РФ от 30 декабря 1991 года "О лицензировании и квотировании экспорта и импорта товаров и услуг". Указанным постановлением по сути была отменена разрешительная система экспорта и импорта технологий, ибо из сопровождавших его списков товаров и услуг, для осуществления операций с которыми необходимо получить лицензию у государственного компетентного органа, были исключены изобретения, ноу-хау, патенты, лицензии.

Положения данных указов, однако, не распространяются на передачу военных технологий и технологий двойного назначения, использование которых возможно как в мирных, так и в военных целях. Передача указанных технологий регулируется целым пакетом документов, составляющим фундамент формируемой в настоящее время в России государственной системы контроля в этой области. Создание такой системы призвано содействовать становлению в России цивилизованных рыночных отношений в области передачи военных технологий и технологий двойного назначения. Ее правовой основой следует считать Указ Президента России от 11 апреля 1992 г. "О мерах по созданию системы экспортного контроля России". В соответствии с этим Указом при Правительстве Российской Федерации была образована Комиссия по экспортному контролю (Экспортконтроль России), основной целью деятельности которой является обеспечение единой государственной системы в рассматриваемой области, а также координация и организационно-методическое обеспечение работ по экспортному контролю.

Теоретически, в рамках указанной системы таможенные органы страны обязаны не пропускать технологию, если к ней не приложены разрешение или экспортная лицензия. Заинтересованность в наиболее точной системе регистрации передаваемых на лицензионной основе военных технологий и технологий двойного назначения предопределила разрешительный порядок контроля для каждой конкретной технологии. Примечательно, что система экспортного контроля в России не только двойных технологий, но и военных, в том числе технологий производства ядерных материалов и химикатов, не носит запретительный характер. Контроль основывается на получении от зарубежных фирм - лицензиатов и государств, на территории которых эти фирмы зарегистрированы, гарантий неприменения лицензируемых технологий в военных целях. Данная мера позволит России, а также мировому сообществу проводить инспекцию на местах, контролируя, в случае необходимости, область использования переданной технологии. Она необходима России для выполнения взятых на себя обязательств по нераспространению оружия массового уничтожения и относящихся к его производству технологий.

В рамках формирования системы экспортного контроля за передаваемыми технологиями и информацией особую актуальность приобрела разработка национальных контрольных списков.

Первые контрольные списки - это списки отдельных видов сырья, материалов, оборудования, технологий и научно-технической информации, которые имеют мирное назначение, но могут быть использованы при создании ракетного, ядерного, химического и других видов оружия массового уничтожения (ОМУ), экспорт которых контролируется в целях соблюдения международных обязательств России по их нераспространению. Президентом России утверждены на 1994-1995 годы списки химикатов и технологий; возбудителей заболеваний, которые могут быть использованы при создании бактериологического и токсического оружия; списки оборудования, материалов и технологий, применяющихся при создании ракетного и ядерного оружия.

Наряду с указанными Списками был сформирован Перечень оборудования, материалов и технологий, которые могут быть применены при создании вооружений и военной техники. Первый российский Перечень был принят 5 июля 1992 года постановлением Правительства России N 469 и действовал в течение 1992 и 1993 годов.

В соответствии с распоряжением Президента РФ от 11 февраля 1994 г. N 74-рп "О контроле за экспортом из Российской Федерации отдельных видов сырья, материалов, оборудования, технологий и научно-технической информации, которые могут быть применены при создании вооружений и военной техники" Правительством 10 марта 1994г. было утверждено Положение N197 о порядке контроля за экспортом из Российской Федерации отдельных видов сырья, материалов, оборудования, технологий и научно-технической информации, которые могут быть применены при создании вооружений и военной техники, и внесены изменения и дополнения в национальные контрольные списки, которые будут именоваться мною в дальнейшем как "Перечень".

Всеми субъектами хозяйственной деятельности, находящимися под юрисдикцией Российской Федерации, независимо от форм собственности, при заключении контрактов на экспорт (передачу, обмен) товаров и услуг двойного применения, включенных в Перечень, в обязательном порядке должны быть указаны в тексте соглашения конечные пользователи и цель использования лицензируемых технологий, обязательства лицензиата о том, что лицензируемая технология будет использована только в заявленных целях, не связанных прямо или косвенно с производством вооружения и военной техники, а также не будут заключаться сублицензионные соглашения с кем бы то ни было без письменного разрешения лицензиара.

Перечень состоит из двух частей. В первую включены сырье и материалы, а во вторую - технологии и научно-техническая информация по таким разделам, как: металлургия, конструкционные и композиционные материалы, полимеры, пластические массы, химические волокна и нити, каучуки и изделия из них, фармацевтические препараты, токсичные вещества, радиоэлектроника, датчики, измерительная аппаратура и приборы, энергетическое оборудование, электротехника.

Экспорт технологий, включенных в указанный Перечень, осуществляется только по разовым лицензиям, выдаваемым Министерством внешних экономических связей Российской Федерации.

Вывоз за пределы России материалов, оборудования, технологий, содержащих сведения, составляющие государственную тайну, осуществляются в соответствии с требованиями закона "О государственной тайне".

Описанная мною выше система экспортного контроля является достаточно специфичной. Почему? Потому что если весь мир действует по принципу "Небольшая территория - высокий забор", то есть небольшой перечень контролируемых технологий, контролируемых действительно очень надежно, то мы, к сожалению, пошли по другому пути, выбрав другой принцип: "Большая территория и очень-очень низкий забор", то есть очень обширный перечень контролируемых технологий (более 500 страниц) с одной стороны и невозможность обеспечить действенный контроль - с другой.

Надлежащий контроль всего перечня требует очень мощного финансирования. Это огромное финансовое бремя, которое ложится не только на плечи государства, но также и на плечи предпринимателей, ибо многие страны КОКОМ (в настоящее время постКОКОМ) утверждают, что жесткая политика, проводимая 'КОКОМ, оказала негативные последствия. Это связано не только с огромными финансовыми расходами, но и с искусственным сдерживанием предпринимательской активности.

Есть еще одна тонкость российского законодательства, на которую я хотела бы обратить внимание. В соответствии с российским патентным законом патентообладатель вправе передать принадлежащее ему право на патент любому юридическому либо физическому лицу. Однако, если речь идет о передаче не только права, но и всей совокупности знаний, опыта, технической документации и т.п., необходимых для фактического производства технологии, и эта технология подпадает под указанные мною выше Перечни, получение государственной лицензии необходимо. То есть следует иметь в виду, что в России существуют два параллельных механизма: один связан с передачей прав и не имеет ограничений, второй связан с передачей научно-технической информации и документации и может иметь ограничения.

По мере принятия новых законодательных актов, ориентированных на рыночные методы ведения хозяйства, стали появляться новые консалтинговые фирмы. Прежде всего они стали появляться в сфере патентования изобретений - патентные поверенные. В этой сфере у нас, к сожалению, также достаточно проблем. Патентному поверенному мало обладать хорошими знаниями. Для того, чтобы фирма патентных поверенных эффективно функционировала, она должна иметь очень развитую инфраструктуру. В нашем понимании, патентный поверенный - это человек, который работает только с патентными заявками. В западном понимании патентный поверенный - это такой специалист, который проконсультирует вас и поможет определить соответствующую стратегию в области правовой охраны и коммерциализации вашего новшества. Например, посоветует, надо вам его патентовать или не надо. Если патентовать, то каким образом это лучше сделать: получить, предположим, 4 патента, которые легко обойти, но которые вам будут очень дорого стоить, или иметь один патент, но на базовую технологию, и несколько ноу-хау, обойти и раскрыть которые будет очень сложно. К сожалению, таких организаций на сегодняшний день у нас почти нет.

Возникла парадоксальная ситуация. С одной стороны, необходимо обеспечить договорно-правовую базу, а с другой стороны, у нас практически нет специалистов, которые могли бы эти работы выполнять.

Заметим, что получение патента, конечно, не самоцель. Почему? Потому что мы сплошь и рядом сталкиваемся с такой ситуацией, когда российская организация, например, получает патент в России и за ее пределами, а дальше выясняется, что крупнейшие фирмы нарушают их патент. Но для того, чтобы обратиться с претензией к этой фирме, необходимо иметь значительную финансовую поддержку для ведения арбитражных процессов, причем этот арбитраж будет проходить, естественно, не в России, а в третьей стране со всеми вытекающими последствиями.

Итак, нам нужны ещё и мощные юридические фирмы, которые, с одной стороны, могут обеспечить всю цепочку, начиная с инвентаризации вашей интеллектуальной собственности, выбора наилучшей, наиболее Эффективной формы охраны объектов интеллектуальной собственности, оформления патентных заявок, контроль за не нарушением ваших патентов, предъявления претензий нарушителям, и кончая представлением, в случае необходимости, ваших интересов в арбитраже.

Уровень цен на соответствующие услуги средних - патентных поверенных (в долларах США):

Подготовка российской патентной заявки - 300; Подготовка международной патентной заявки - 600; Расчет цены лицензии - от 1000 до 10000.

ОТПОЧКОВАВШИЕСЯ "СПИННИНГОВЫЕ" КОМПАНИИ - Д-р Алистер Бретт, Вирджинский Политехнический институт - Университет штата Вирджиния Генеральный менеджер программы "Международный Инкубатор Технологий "

Тема лекции - так называемые спиннинговые компании. В русском языке такого термина нет, а в английском существуют два равноупотребимых названия: иногда употребляют слово "spin-off", а иногда - "spin-out". Оба эти термина имеют одинаковое значение.

Позвольте мне начать с того, что именно представляет из себя феномен "спиннинговой компании". "Spin-off" - это компании, изначально взращенные в научно-исследовательских институтах, университетах или государственных лабораториях в качестве структурных подразделений, но принявшие затем решение стать самостоятельными компаниями. Это не совсем то, что мы привыкли называть "дочерними" фирмами - скорее "отпочковавшиеся" и ставшие независимыми компании.

В университетах Великобритании и Франции тенденция создания таких новых компаний является достаточно выраженной. Напротив, государственные лаборатории США только начинают создавать свои "spin-off"- компании. Как раз недавно я разговаривал с председателем организации по внедрению технологий, разработанных государственными лабораториями США, и рассказал ему о соответствующей деловой активности в России и о российской практике создания малых фирм на базе лабораторий и научно-исследовательских институтов. И вот что он мне сказал: "Пожалуйста, выясните, как они это делают, чтобы мы смогли у них научиться". Так что, хотя одна из задач нашей деятельности здесь в России и настоящего семинара состоит в том, чтобы вы смогли чему-то научиться у нас, я думаю, что и американская государственная система поддержки науки может многое почерпнуть из вашего опыта по созданию новых схем такой поддержки.

Сначала позвольте "мне сказать несколько слов о статистике спиннинговых компаний. Как я говорил сегодня в утреннем выступлении, выяснилось, что большинство присутствующих, как и я - физики, так что нам всем должна нравиться статистика. А статистика утверждает, что создание спиннинговых компаний как альтернатива продаже технологий и получению дохода от соответствующих лицензий может быть более успешным способом коммерциализации технологий.

Вот некоторые, статистические данные, полученные Американским Национальным Фондом Науки. В течение девятилетнего периода они анализировали ход исследований в определенной области, которые в целом заняли более 2500 человеко-лет. Были проанализированы исследования, проведенные в области данных технологий во всем мире, и сделана оценка -эффективности необходимых усилий для осуществления подобных исследований собственными силами. В частности, тридцать изобретателей, участвовавших в этих работах, получили 50 патентов. Эти 50 патентов были реализованы лишь в семи лицензиях, то есть большая часть так и осталась лишь на уровне патентов. Пять из этих лицензий принесли некоторый доход, но только одна из них принесла его в достаточно большом объеме, доход от остальных был крайне незначителен.

уроки, которые можно извлечь из опыта "отпочковавшихся" компаний

• Создание отпочковавшихся компаний - альтернатива лицензированию технологий и получению роалти ( процента от дохода)
• Вероятность получения значительного дохода от лицензирования достаточно низка

Пример статистики лицензирования за 9 лет

Количество человеко-лет	Количество изобретателей	Количество патентов	Количество лицензий	Доход любого размера	Большой доход
2500	30	50	7	- 5	1

Национальный Фонд Науки собрал также статистические показатели, касающиеся спиннинговых компаний. Оказалось, что здесь ситуация лучше, чем с лицензированием. Был отобраны данные примерно за пятнадцатилетний период. В результате соответствующих разработок шесть предпринимателей создали 7 спиннинговых компаний, из которых 5 добились успеха, 2 - обанкротились, но зато четыре из пяти успешных получили большой доход. Это ничего не доказывает, но иллюстрирует положение о том, что, вероятно, более эффективный способ заработать деньги путем коммерциализации разработанных технологии реализуется путем создания спиннинговых компании, а не в результате продажи лицензий.

Статистика по отпочковавшимся компаниям производит более благоприятное впечатление, чем по лицензированию

Пример статистики отпочковавшихся компаний за 15 лет

Количество человеко-лет	Количество предпринимателей	Количество отпочковавшихся компаний	Доход любого размера	Большой доход
750	6	7	5	4

Мне представляется целесообразным привести несколько конкретных примеров спиннинговых компаний. Одна из них называется "Чрезвычайные продукты" и занимается магнитострикционными материалами по технологии, фактически разработанной Исследовательским центром ВМС США (государственными бюджетными лабораториями)

Когда я продаю лицензию на технологию, то фактически я продаю эту технологию кому-то в пользование, и они должны мне платить за это. Как правило, это процент от продаж продукта, изготовленного по данной технологии. Обычно выплаты институту, создавшему данную технологию, составляют от I до 5 процентов от общей суммы денег, полученной за продажу продукта, произведенного на ее основе. Надеюсь, это понятно.

В спиннинговых компаниях мы сохраняем технологию, т.е. мы никому не отдаем лицензию, а строим свой собственный бизнес вокруг определенной разработки. Вот что произошло в одном из таких случаев: некая технология была разработана ВМС для обнаружения подводных лодок - не исключено, что российских подводных лодок. Потом в соответствии с Актом о трансфере технологий она была (бесплатно) передана министерству энергетики. Затем несколько сотрудников одной из фирм министерства энергетики решили покинуть лабораторию и завести собственное дело. Министерство энергетики было заинтересовано в содействии созданию новых компаний, и они передали (бесплатно) лицензию на приобретенную технологию этой новой компании, как это часто принято при создании новых спиннинговых компаний, когда технология, как правило, лицензируется при посредстве "материнской" компании, которая содействует созданию новой фирмы.

Итак, министерство энергетики передало лицензию этой новой компании, и некоторые люди ушли из лаборатории министерства энергетики, чтобы начать развивать свою фирму. Надо сказать, что в результате, им потребовались „ очень небольшие инвестиции от регионального фонда чтобы начать свой бизнес.

Рассмотрим другой пример. Особенность второй спиннинговой компании "Jet Engine" в том, что она может одновременно производить много различных продуктов, обеспечивающих снижение шума, а значит, и вибрации за счет использования нового материала, который может применяться в самых разных производствах - ив стационарных устройствах магнитной записи, и при изготовлении самолетного крыла.

Отпочковавшиеся компании ид НИИ и Университетов

Компания	Eterma Products
Технология	Terfenol DR-магнитострикционный материал ? ,
Происхождение	Военно-морское министерство Министерство энергетики XL.
Производимая продукция	Шумоподавляющие приводы для реактивных установок Имплантированные устройства для улучшения слуха Микропозиционные устройства для 13-кратного увеличения плотности магнитной записи Высококачественные материалы для крыльев самолета

Как я уже сказал, статистика для отпочковавшихся компаний производит более благоприятное впечатление, чем для лицензирования.

Соответствующее отпочкование оказалось успешным, они заработали деньги и создали рабочие места. Почему они добились успеха?

В первую очередь потому, что их технология имела широкий диапазон применения. Кроме того, разработка, выполненная лабораторией министерства энергетики, были очень близка к этапу изготовления прототипа, и им не потребовалось дальнейшех серьезных исследований. К тому же не понадобилось особенно много денег и на коммерциализацию, так как лаборатория министерства энергетики имела отдел, занимающийся передачей технологий, который помог довести данную технологию до коммерческого внедрения.

Причины успеха

Технология имеет широкую область применения

Лаборатории довели разработку до уровня близкого к коммерциализации

В лаборатории есть активный отдел внедрения технологий для передачи разработок в коммерческий сектор и она располагает источниками финансирования

Частью нашей общей дискуссии является обсуждение оптимальной системы становления новых фирм. Представляется, что для институтов и лабораторий очень важно иметь в своем распоряжении какую-то структуру, помогающую в передаче разработанных технологий промышленности. Такой формой может являться спиннинговая компания, отделившаяся от университета, и я собираюсь привести ещё один пример.

Следующая компания называется "Биоаналитическая система": она делает электрохимические приборы для хроматографии, отпочковавшись от Корнельского Университета в Нью-Йорке с помощью Инкубатора и производя продукцию в достаточно широком диапазоне. По прошествии 4-5 лет после основания на фирме работало 80 человек, причём 35% их продаж составлял экспорт.

Отпочковавшиеся компании из НИИ и Университетов: пример для изучения

Давайте посмотрим, почему эта компания добилась успеха, и какие уроки мы можем из него извлечь?

(1) Основатели создавали компанию медленно, не торопясь, используя прибыль от предыдущих продаж, чтобы снова вложить их в компанию. Они продавали и снова вкладывали свои деньги в свой бизнес, продавали - и снова вкладывали.

(2) Основатели компании были хорошо знакомы с исследованиями в соответствующей области и с другими приборами, имеющимися на рынке. В результате у них было очень четкое понимание того, что представляет из себя их продукт, и в чем его преимущество по сравнению с продуктами, производимыми другими компаниями. В частности, компания сосредоточилась на последовательном увеличении своей доли рынка путем улучшения качества своей продукции. Примером самофинансирующейся компании может служить MBTI Corporation, отделившаяся от Колорадского университета при помощи Университетской исследовательской корпорации.

Компания	Bioanalitical Systems, Inc.
Технология	Хроматографические и электрохимические приборы
Происхождение	Корнельский университет, Нью-Йорк Inventure, Inc. Инкубатор технологического бизнеса
Производимая продукция	Аналитический комплекс стоимостью от 5.000 до 55.000 USD Продажи за рубеж' составили 35% общего дохода Занятость 80 человек

Пример для изучения

Корпорация MBI

по материалам Кайла Лефкоффа, Colorado Venture Management Inc.

Отпочковалась от Университета Колорадо

Цель: Коммерциализация технологий биохимического анализа мозга человека

Университет Колорадо	некоммерческая организация
Университетская исследовательская корпорация (URC)	некоммерческая организация
Colorado Venture Management (CVM)	советник по венчурному капиталу

Университетская исследовательская корпорация (URC) обеспечивает:

• оплату юридических и патентных пошлин
• совместно с Colorado Venture Management (CVM) - помощь в организации новой компании
• оборудование и персонал университета

Стратегия

• создавать "самофинансирующиеся единицы"
• компания должна иметь потребителей, грант или другой источник финансирования
• крайняя осторожность при выборе кандидатуры предпринимателей в руководство компании
• поиск предпринимателей, преданных идее и обладающих опытом

Самофинансирующимися называются такие новые компании, которые обладают определенными характерными чертами.

Самофинансирующиеся компании

1. Разница между себестоимостью и продажной ценой продукции высока, а доля капитальных затрат мала
2. Малые затраты на маркетинг (наличие постоянного потребителя)
3. Производственные затраты строго переменные - нет продаж, нет затрат.

Корпорация МБИ

• Существовал потребитель - C-Lab, изъявившая желание провести испытания в MBTI

  Вот некоторые вопросы, которые я задал бы себе, если бы собирался создать спиннинговую компанию:

  Первый : "Каков потенциальный рынок для продукта данной компании?" Если этот рынок, как нам кажется, скорее всего (в предела,* наших возможностей) невелик, лучше просто продать лицензию на эту технологию. Напротив, к примеру, успешная компания "Jet Engine" обладала широким рынком. Итак, причина, по которой многие спиннинговые компании не достигают успеха, заключается в том, что они изначально ориентированы на разработку и продажу только одного продукта и довольно узкий рынок.

  Второй: как это прозвучало и в докладе Российско-Американского Инвестиционного Фонда, важно иметь хорошую управленческую команду. Многие спиннинговые компании не добиваются успеха и разоряются потому, что не подобрали хороших управляющих; в частности, нередко именно потому, что в руководстве компанией слишком много ученых, но нет менеджеров.

  Третий: Мне необходимо разработать бизнес-план, чтобы попытаться найти инвестиции для новой компании. В частности, сегодня утром м-р Т. Дане из Российско-Американского Инвестиционного Фонда предприятий сказал, что они в первую очередь ориентируются на бизнес-план, чтобы оценить стратегию и тактику нового бизнеса.

  Следующий вопрос: имеет ли компания пополняемый источник новых продуктов или новых технологий, на основе которых можно было бы в дальнейшем производить новые продукты? Когда в Международном Технологическом Инкубаторе мы оказываем поддержку малым фирмам или предпринимателям, уходящим из материнских исследовательских институтов и основывающим собственное дело, мы стремимся способствовать тому, чтобы ученые и инженеры все-таки оставались в своих институтах, чтобы они имели возможность производить новые разработки и пользовались доступом к новым технологиям и новым источникам информации. Если вы уберете ученого и инженера из лаборатории, вы отделите их от источников возможности разработки новой технологии и/или нового продукта.

  На следующем этапе необходимо подсчитать, можем ли мы достичь хорошей окупаемости инвестиций. Если от спиннинговой компании нельзя ожидать хорошей окупаемое in, то это тоже довод в пользу принятия решения о продаже лицензии, а не о создании новой фирмы. Если инвестор вкладывает деньги в новую компанию, он хочет знать, как и когда он увеличит вложенную сумму. В конце концов, есть только одна обоснованная причина создания спиннинговой компании, о которой мы должны помнить - это получение прибыли.

  При обсуждении деятельности Российско-Американского инвестиционного Фонда предприятий было несколько вопросов, касающихся риска создания новых фирм.

  Неопределенность и риск при организации нового бизнеса

  В США около 80% новых компаний выходят из бизнеса через 5 лет после их основания- качество неапробированных технологий

  В США статистика такова, что восемьдесят процентов новых компаний закрывают бизнес по прошествии пяти лет с момента их основания. Эта средняя цифра суммарно относится ко всем типам -как к технологическим, так и нетехнологическим компаниям. Нужно понять, ч го если компания закрывается, то в целом что может быть и не так уж ужасно, так как часто случается, что эти же люди делают повторную попытку и добиваются успеха, потому что в первый раз они действовали неправильно, получили хороший урок и теперь делают все. как надо. Кроме того, следует отметить, что для технологически ориентированных компаний число банкротств гораздо меньше, хотя и технологические компании разоряются.

  Другая статистика, основанная на результатах исследований крупных компаний, о которых мы также должны иметь представление, свидетельствует о том, что 90% технологических разработок никогда не становятся коммерческим продуктом. Эти цифры я привел не для того, чтобы вызвать в вас разочарование, а чтобы подчеркнуть, что создание новой компании -рискованный процесс, который требует специальных и грамотных усилий. Надеюсь, что учет некоторых аспектов, которые мы обсуждаем на -этой неделе, поможет снизить риск при создании нового бизнеса. Поэтому пусть эти цифры не отваживают вас от создания новых компаний, они просто дают реалистическую картину соответствующего риска и подчеркивают необходимость быть осторожными.

  Позвольте далее обсудить некоторые ошибки, которые иногда допускают новые спиннинговые компании. Первая ошибка возникает из-за того, что то обстоятельство, что компания обладает самым превосходным продуктом, совсем не означает, что покупатель автоматически придет и купит его.

  Высокое качество продукции само по себе не приведет к тому, что потребитель сломя голову бросится её покупать

  • необходимо знать потребности потребителя
  • частые контакты с потребителем сами по себе не приведут к росту продаж
  • эти контакты должны выявлять нужды потребителя
  • сведения о нуждах потребителя включают в себя также и сведения о компаниях, продающих свою продукцию этим потребителям

  Иногда, начиная новый бизнес, мы считаем, что наш продукт настолько хорош, что весь мир бросится покупать его, но на самом деле это совсем не так. Необходимо знать потребности покупателей, обеспечивая определенную частоту контактов с ними, чтобы выяснить, какие продукты им нужны. Но даже и этого недостаточно. Необходимо знать, какие другие фирмы продают свои продукты тем же компаниям, то есть, кто мои конкуренты, кто производит продукты, аналогичные тем, которые делаю я?

  Даже если вы думаете, что вы разработали хороший продукт, но не знаете, есть ли реальные покупатели, не начинайте его производить. Одна вещь, которую вы можете и должны сделать, - это опробовать ваш продукт у потребителя. Вы можете изготовить прототип или очень небольшую партию и передать потенциальным потребителям, чтобы посмотреть, что они думают о нем и как его воспринимают.

  Иногда может случиться так, что ваш продукт просто сделан не в то время, что. в данный момент время для вашего продукта еще не настало. Вспомните, например, об аппарате для передачи факсимильных сообщений. Эта технология известна 30 или 40 лет, но только в последние 10 лет возникла потребность в таких аппаратах. Дело в том, что и цена снизилась до нужного уровня, и технология стала достаточно надежной для использования, а количество важных документов и объем информации, которую необходимо быстро передать в другие компании, в другие подразделения и филиалы, возросли в такой степени, что появилась настоятельная потребность в альтернативе принятому способу просто положить лист бумаги в конверт и отправить по почте. В результате производство факсовых аппаратов в последние годы постоянно возрастало, хотя в настоящее время испытывает растущую конкуренцию электронной почты.

  Позвольте привести другой пример продукта в том же роде, но с противоположным пока результатом. Это очень хороший, но, похоже, пока никому ненужный продукт. Речь идет о "видеотелефоне, который разрабатывается опять-таки уже 20 - 30 лет, но пока не стал общеупотребительным товаром. Однако в наше время идея может быть реализована в варианте передачи видео изображения не по телефону, а через компьютер. Проблема в том, что люди, разрабатывавшие видео телефон, не могли предвидеть массового распространения персонального компьютера.

  - Л. Келнер:

  - Алистер Бретп

  Результаты инвестиций в компании, основанные венчурным капиталом

  (Источник - книга Роберта Кунзе "без риска", Harper Business Book, 1990)

  Компания	Статус директора-основателя	Объем инвестиций в ценных бумагах	Прочий капитал	Результат работы	Количество лет до выхода	Реализация акций
  Agrion Биотехнологические вакцины	уволен	10,0	20,0	поглощена	7	65,0
  Visic Полупроводники	уволен	15,0	10,0	разорилась	3	1,0
  Ехас Приборы	уволен	2,5	10,0	поглощена	4	14,0
  Ridge Компьютеры RISK	уволен	20,0	7,0	разорилась	7	0,0
  Read-Rite Записывающие головки	уволен	12,0	10,0	действует	4	нет
  Salutar Медицинские изображения	работает в компании	7,0	15,0	поглощена	5	55,5
  Calgene Генетика растений	уволен	9,0/75,5	25,0/97,0'	IPO	6	85.0/220,0

  Суммы указаны в млн. дол. США

  Вопрос из аудитории: Имеются ли статистические данные, в которых оценивалась бы отдача на доллар, получаемая в технологических компаниях?

  Единственные статистические данные, о которых я знаю, это мои собственные данные, полученные от технологических компаний, финансируемых фирмами венчурного капитала. Вот некоторые характерные цифры.

  Предположим, венчурная компания делает 10 инвестиций. Статистические шансы таковы, что 5 из них могут быть безуспешными, 3 могут быть успешными, но не слишком - эти фирмы живут, как правило, плохо. Но оставшиеся 2 -- очень успешны, и эти 2 делают достаточно денег, чтобы компенсировать другие 8 неуспевающих. Венчурные компании, если они вкладывают деньги на срок от 5 до 7 лет, стремятся получить по крайней мере 10-ти кратное увеличение вложенных средств, а обычно - 15-ти или 20-ти кратное увеличение. Есть примеры фирм, давших тысячекратный возврат (Microsoft).

  Технологическая основа новой компании

  Из исследований Эдварда Робертса и его группы в MIT, и Михаэля Портера, Гарвардский университет

  Факторы успеха

  • Новые компании, осуществлявшие передачу технологий основавших их лабораторий быстро и напрямую, быстрее добивались успеха, нежели те, которые этого не делали.
  • Специфические или уникальные технологические достижения являются основным преимуществом, которым может располагать создаваемая компания
  • Компании, внедрившие наилучшие технологии, добились наибольшего успеха
  • Компании, которые хорошо осведомлены о существующей конкуренции, добиваются большего объема продаж
  • Но сам по себе тот факт, что новая компания имеет доступ к технологическим достижениям, не означает ее обязательного успеха.

  Было проведено большое количество исследований, посвященных факторам. определяющим успех новой технологической компании, особенно профессором Эдвардом Робертсом из MIT. Я надеюсь, что результаты этих исследовании применимы в России также, как и в США.

  Факторы, влияющие на упех новых компаний

  Из книги Е.Б.Робертс "Успех компаний, занимающихся новыми технологиями: влияние технологических и маркетинговых факторов на разных стадиях", INTERFACES 22, июль-август 1992

  Факторы на стадии, предшествующей финансированию

  

  Позвольте мне в заключение сказать, что главные уроки, которые можно извлечь из опыта спиннинговых компаний - это то, что их не всегда легко создать, но это может быть очень прибыльным и успешным способом коммерциализации технологий. Мы верим в то, что в ваших институтах вы имеете превосходную возможность создания новых предприятий и, как я уже говорил в начале, вы можете сделать это гораздо эффективнее, чем это происходит подчас в лабораториях, финансируемых американским правительством. Вы можете действовать, основываясь, в частности, на имеющемся опыте, которым я с вами поделился.

  Леонид Келнер:

  Во-вторых, прежде, чем принять решение о создании новой малой специализированной фирмы, нужна оценка технологий. В этой связи инкубаторы или другие аналогичные по функциям центры могут со временем стать весьма важным звеном поддержки инновационного предпринимательства. Такой центр (инкубатор) должен стать консалтинговой фирмой, осуществляя совместно с базовым институтом оценку коммерциализуемости технологий. В учебных, академических институтах, НИИ должны быть созданы отделы по коммерциализации результатов их работы. Цель оценки - найти максимальные возможности для коммерческого применения технологии. Такая оценка поможет определить судьбу институтов в ситуации, когда институты должны сами находить источники финансирования. Один из эффективных путей - коммерциализация имеющихся решений с собственным финансированием перспективных в прикладном отношении фундаментальных работ.

  Тут задавался вопрос о стоимости оценки технологии, технологического аудита. Чем лучше подготовлен проект, тем меньше стоит его экспертиза, включая все аспекты, в частности, анализ рынка и т. п. В перспективе инкубаторы и другие подобные центры должны быть коммерческими (хозрасчетными) организациями, зарабатывая, в том числе, и на технологическом аудите.

  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СОЮЗЫ - Роберт Лешук, Директор Института трансфера технологий, Мериленд

  Для меня большая честь быть приглашенным на этот семинар и выступать перед такой замечательной аудиторией.

  Тема нашего разговора - "Стратегические союзы". Эта тема сегодня очень популярна в Соединенных Штатах. Стратегические союзы - одна из трех тем, которые чрезвычайно широко обсуждаются на семинарах, в американских журналах и другой литературе, посвященной предпринимательству, наряду с такими, как практика общего управления качеством и процессы модернизации бизнеса.

  Наиболее важные современные тенденции в бизнесе

  1. Практика общего управления качеством
  2. Процессы реконструкции и модернизации
  3. Стратегические союзы как взаимоотношения между различными видами бизнеса

  Стратегические союзы подразумевают все, что связано с отношениями между различными по масштабу предпринимательскими структурами. Для предпринимателей в сфере малого бизнеса проблема стратегических союзов наиболее интересна.

  Одна из форм стратегических союзов - совместные предприятия. Я уверен, что многие в этой аудитории имели дело с совместными предприятиями. Я хотел бы спросить, кто из вас работал в совместном предприятии? Пожалуйста, если кто-то действительно имел дело с такими объединениями, скажите об этом.

  Р.Л. - Только двое?

  Вопрос из зала:

  - Совместные с иностранцами?

  Р.Л. - Нет, это не обязательно. Хорошо - четверо. Следующий вопрос: кто из вас был удовлетворен результатами работы в совместном предприятии? Кто считает, что вы приобрели положительный опыт? Итак, только один человек был как-то удовлетворен работой. Тогда такой вопрос: почему остальные были неудовлетворенны работой в совместном предприятии? Почему совместные предприятия не оправдывают надежд? Почему у нас возникает так много проблем с совместными предприятиями? Кто-нибудь может сказать, чем вы были неудовлетворенны?

  Реплики из зала:

  - Законодательством!.

  • Регламентирующими правилами.
  • Управлением.

  Р.Л. - Какие именно проблемы управления вас не удовлетворяли? Из зала:

  • Несовпадение интересов.
  • Неисполнение обязательств.
  • Распределение прибыли.

  Р.Л. - Были ли еще какие-нибудь проблемы?

  Из зала:

  -- Неравноправие соучредителей. Один может быть гигантом, другой - маленький, тогда влияние гиганта - преобладает.

  Р.Л. -- Прекрасно. Еще какие-нибудь предположения? Хорошо. Этого достаточно. Мы еще вернемся к этому.

  В ходе своей лекции я собираюсь обсудить с вами четыре аспекта темы.

  Что такое "стратегические союзы"?

  Почему растет интерес к стратегическим союзам?

  Почему некоторые стратегические союзы терпят неудачу?

  Какие типы стратегических союзов наиболее успешны?

  Итак, прежде всего - что такое "Стратегические союзы"? Существует большое количество различных дефиниций стратегических союзов или альянсов, но общее определение отсутствует. Я объясню вам то, которым пользуюсь сам.

  Второй вопрос: почему в США интерес к стратегическим союзам растет, а здесь, в России, о них так много неудовлетворительных отзывов?

  Третье: почему стратегические союзы не оправдывают наших ожиданий как здесь, так часто и в США? (Надо признать, что около половины создающихся стратегических союзов терпят крах).

  И, наконец, что позволяет некоторым стратегическим союзам быть вполне успешными? Какие механизмы работают хорошо и описываются в американской литературе как наилучшие? Рассмотрим эти лучшие механизмы на опыте американских компаний, а потом попробуем ответить, помогут ли они в решении местных российских проблем?

  Знание этих механизмов успеха полезно всякому бизнесмену, который собирается работать в условиях стратегического союза, а также банкиру, управляющему фондом или венчурному капиталисту, которым необходимо оценить перспективность того или иного союза. И наконец, знание этих механизмов должно быть полезно для управляющего Инкубатором или менеджера отдела экономического развития, которые содействуют развитию малого предпринимательства.

  Существует огромное разнообразие деловых взаимоотношений, в которых могут участвовать две фирмы.

  Любой бизнес начинается с очень простых, краткосрочных, ничем не выделяющихся отношений с другой фирмой. Например, вы можете заключить соглашение на покупку, товаров. Компания "А" договорилась с компанией "Б" работать вместе, чтобы та обеспечивала ее необходимыми материалами. Компания "Б" обеспечивает некий минимум необходимых материалов по заданной цене, но в целом их количество не оговорено, и компания "А" в определенные моменты может затребовать дополнительное количество материалов, поставка которого не была оговорена заранее. Это достаточно простое соглашение.

  

  С другой стороны, существуют очень сложные соглашения, например, соглашения о приобретении компании. Компания "А" покупает компанию "Б" или часть этой компании. Например, в США компания Kodak и компания IBM купили компанию "Manufacture Copiers", затем Kodak приобрел у IBM принадлежащую ей часть. Иногда такие приобретения являются следствием планомерных усилий. IBM не так давно пыталась купить компанию "Lotus Development Cooperation", производящую программное обеспечение "Lotus 1,2,3". Представители "Lotus" отказались продавать компанию. Тогда IBM скупила все акции "Lotus", предлагаемые на открытом рынке акций, и компания "Lotus" не смогла предотвратить потерю самостоятельности.

  Стратегические союзы находятся где-то между этими двумя пределами уровня взаимоотношений. Их продолжительность может быть различной; мимолетной, краткосрочной, долгосрочной и, наконец, постоянной. Давайте обсудим, как отношения внутри союза влияют на право владения компанией.

  Обязательства и права собственности
  Постоянные				например, KLM/ Northwest	например, Caltex, airbus	приобретение
  Долгосрочные	совместные стратегические источники сырья	например, банки - корреспонденты	например, энергетический чип для П. К. (Apple / IBM)	например, японская "keiretsu"	например, "белые ночи"
  Краткосрочные	ежегодные соглашения о покупке	перекрестное лицензирование	Партнерство по ниокр для создания программного обеспечения
  Временные	заказ на покупку товаров	совместная рекламная компания	Соглашение о закупке с предварительным финансированием
  	отношения собственности отсутствуют	долевое пользование ресурсами	долевое финансирование	перекрестное владение	доля в акционерном капитале	полная собственность

  Некоторые взаимоотношения могут никак на это не влиять. Так, соглашение по поставке материалов, о котором говорилось выше, никак не влияет на право владения компанией. Оно - краткосрочное. С другой стороны, соглашение, по которому Kodak купил копировальный бизнес компании IBM, обуславливало долгосрочные и даже постоянные взаимоотношения двух компаний и несомненно влияло на право владения компанией. Таким образом, отношения компаний Kodak - IBM можно назвать стратегическим союзом, поскольку он соответствует диапазону отношений, о которых мы говорим. Соответствующие совместные предприятия являются долгосрочными и создаются на основе паевого акционерного капитала компаний. Если говорить о соответствующих известных результатах в России, то они малоуспешны. Например, в 1990 году в Сибири было создано совместное предприятие "Белые ночи" с участием российской фирмы "Нефть и газ" и американской Fillbrow. Деятельность этого предприятия по разработке нефтяных месторождений в Сибири нельзя назвать особенно успешной. Другим примером совместного предприятия с паевым акционерным капиталом является московская гостиница "Рэдиссон-Славянская", владельцами которой являются Москомимущество и Radisson Hotel Cooperation (США). И это совместное предприятие также не особенно эффективно. Вообще, достаточно трудно найти очень эффективно действующее совместное предприятие.

  Другая форма стратегического союза подразумевает владение одной компанией частью другой фирмы. Японские фирмы обмениваются друг с другом небольшими долями своих паевых акционерных капиталов для расширения сфер сотрудничества. В Соединенных Штатах такие союзы не получили распространения, как не получило широкого развития в США и создание совместных предприятий.

  Наиболее распространенными формами стратегических союзов в США являются долевое финансирование или долевые ресурсы, на основе которых возникают соответствующие долгосрочные взаимоотношения. Так, для совместного финансирования требующей больших затрат разработки нового компьютерного чипа, т.е. некоторой питающей интегральной схемы для персонального компьютера, объединились корпорации IBM, Motorola и Apple. Другими словами, конкуренты (а между IBM и Apple идет очень жесткая конкуренция) в этом случае договорились о совместном, объемом в три миллиарда долларов, финансировании грандиозного исследовательского проекта.

  Существует еще один тип стратегического союза - когда отсутствует совместное финансирование. Характерной чертой такого союза является совместное использование ресурсов. Примером могут служить банки-корреспонденты. Банк А представляет банк В в каком-то географическом месте. У моего банка нет офиса в Москве, поэтому наш банк вступает в корреспондентские отношения с каким-то московским банком, и вы получаете возможность сотрудничать с моим банком через московский банк. В этом случае нет никаких изменений в принятой структуре финансирования. Мы просто приобретаем долю ресурсов московского банка-корреспондента.

  Итак, повторяю, именно такие стратегические союзы наиболее популярны в Соединенных Штатах. Характерным для таких союзов является наличие у фирм общих интересов для достижения общих целей.

  Характеристики стратегических альянсов

  • общая стратегия для достижения конкретных целей
  • каждый партнер получает специфическое усиление
  • долевая ответственность
  • ресурсы
  • финансирование
  • риск

  При этом каждый партнер вносит в образующийся союз свой специфический вклад и получает специфические преимущества. Они могут соединять свои ресурсы и финансы, имея долю в общих ресурсах или долю в общем финансировании, при этом важно, что они разделяют риск, связанный с достижением поставленных целей. В большинстве случаев при такого рода отношениях каждая из фирм остается сама собой, и никакого третьего предприятия не возникает.

  Вы, конечно, можете задать вопрос, почему же фирмы ищут партнеров.

  Зачем нужны партнеры?

  •чтобы заполнить пробелы в своих возможностях на различных возможных этапах его продвижения

  • исследование
  • разработка
  • изготовление
  • доступ к рынку
  • сервисная поддержка
  • чтобы получить доступ к новой технологии
  • чтобы выйти на другой масштаб экономических показателей
  • чтобы разделить риск

  Чаще всего, для восполнения имеющихся пробелов в возможностях самой фирмы. Так, компания, занимающаяся исследованиями и разработкой продукции, может иметь слабую производственную базу. Она находит партнера с хорошо налаженным производством, и обе фирмы совместно разрабатывают и изготавливают продукцию, владея достигнутыми результатами на долевых началах. Компании могут образовывать (или входить в уже существующие товарищества) для усовершенствования технологии и/или достижения экономического выигрыша за счет увеличения масштаба производства при снижении себестоимости выпускаемой продукции. При этом входящие в товарищество фирмы в конечном счете берут на себя и долю связанного с этим риска. Предположим, мы с вами конкуренты. Мы оба производим мотоциклы и конкурируем друг с другом на российском рынке. Но мы решили продавать мотоциклы в Руанду или Сомали, т.е. заняться очень рискованным бизнесом. Тогда мы с вами объединяемся в стратегический союз для продажи мотоциклов в Руанду или Сомали и разделяем соответствующий риск.

  В Соединенных Штатах интерес к стратегическим союзам непрерывно растет (рис.1).

  

  Рис.1

  Если между 1960 и 1968 годами там было создано только несколько сотен стратегических союзов, то в "период между 1969 и 1979 годами уже семьсот пятьдесят. За период от 1980 по 1987 год было создано около четырех с половиной тысяч союзов. И двадцать тысяч - только за 1988-1992 годы. Как вы считаете, почему это произошло?

  Из зала:

  - Откуда вам известны эти цифры?

  Р.Л. - Эти цифры доступны. Они представлены Службой экономических исследований при правительстве США.

  Увеличение числа стратегических союзов не является следствием попыток американцев эксплуатировать российские нефтяные месторождения и вообще они никоим образом не касаются совместных предприятий в России в целом, хотя безусловно, в их число входит какое-то число совместных предприятий с Россией. Однако, что важно, изменилось американское законодательство. Росту числа стратегических союзов в США способствовало изменение в 1984 году существовавших ранее антимонопольных законов, препятствовавших образованию таких союзов. Шесть процентов доходов пятисот крупнейших коопераций получено в результате функционирования стратегических союзов.

  Это обусловлено двумя причинами. Во-первых, как мы увидим далее, стратегические союзы позволяют с большей вероятностью добиться успеха. Во-вторых, союзы обеспечивают лучший возврат инвестиций.

  Почему растет интерес к стратегическим союзам?

  Больше шансов на успех Лучший возврат на инвестиции

  вывод основан на изучении в 1992 году альянсов, в которые входили:

  - 700 Компаний, представляющих различные формы стратегических союзов

  - 100 венчурных фирм

  Далее я приведу цифры, полученные в результате проведенного в 1992 году исследования, посвященного изучению стратегических союзов. Было рассмотрено семьсот компаний, относящихся к различным формам стратегических союзов и сто венчурных фирм (рис. 2). Было показано, что венчурные фирмы потерпели крах в 75% случаев; успех был достигнут в 20-25% случаев. Разумеется, успех - категория, зависящая от принятого определения, поэтому иногда приводимые цифры могут несколько отличаться в зависимости от использованного определения успеха.

  Доля неудачных приобретений составляет 45%, удачных - 55%. Другими словами, фирма "А" покупает дело фирмы "В", но 'в 45% случаев это не приводит к успеху.

  Доля успешных союзов составляет 65%, неудачных - 35%. Другими словами, деятельность стратегических союзов оказывается более успешной по сравнению с любыми другими формами совместной деловой активности. Эти результаты обусловлены простой причиной. Венчурный капиталист, вкладывая капитал в несколько венчурных фирм, инвестирует как сильные, так и слабые предприятия. Или - одна компания

  

  Рис.2

  покупает другую. Покупатель инвестирует как сильные стороны, так и недостатки покупаемой компании. А при создании стратегического союза партнеры используют только сильные стороны обеих компаний. Вы выступаете в качестве моего партнера и ваши сильные стороны компенсируют мои слабые стороны. Таким образом, успешная деятельность стратегического союза обусловлена суммированием сильных сторон обеих компаний. То же относится и к возврату инвестиций (рис. 3).

  

  Рис.3

  Если средний возврат на инвестиции в американской промышленности в 1992 году составил около 10-11%, то по стратегическим союзам эта цифра составила около 15%.

  Существует много доказательств успешной деятельности многих стратегических союзов. Однако мы помним также многочисленные случаи их краха. В американской литературе по бизнесу при обсуждении причин такого краха обычно рассматривают пять основных факторов, влияющих на эффективность деятельности стратегических союзов.

  Источник проблем стратегических союзов-

  Неверная стратегия

  Нереалистичные ожидания

  Неверный выбор партнера

  Плохо структурированные соглашения

  Низкий уровень управления текущей деятельностью

  1. Наличие здравой стратегии. Напротив, отсутствие стратегической идеи у общих компаний, вступающих в союз, может быть одной из причин провала.
  2. Реалистичные ожидания. Если ожидания компаний, вступающих в союз, заведомо практически неосуществимы, это также может способствовать краху союза.
  3. Чрезвычайно важный фактор - выбор партнера. Не каждая компания может быть моим партнером. Партнер, которого я выбираю, должен обладать совершенно определенными качествами, о которых мы поговорим далее. Если эти требования не выполнены, маловероятно, что деятельность союза будет успешной.
  4. При этом, даже в случае корректного выполнения вышеперечисленных пунктов, важную роль играет четко состав ленное соглашение с соответствующей структурой, в котором обсуждены все существенные аспекты союза.
  5. После создания стратегического союза необходимо организовать соответствующее управление его текущей деятельностью.

  Обычно создание стратегического союза происходит в три этапа, которые в сумме должны охватить все перечисленные выше пять факторов.

  Три фазы формирования стратегического союза

  1. Фаза изучения
  2. Фаза формализации
  3. Рабочая фаза

  На первом этапе мы имеем дело со стратегией, оценкой ожиданий и правильным выбором партнера. На втором этапе происходит составление официальных документов - например, соглашений. И наконец, на производственном этапе контролирующую роль приобретает управление деятельностью стратегического союза.

  Обсудим фазу изучения, предшествующую формированию союза. На этой стадии мы должны определить стратегию и наши ожидания от создания союза, а также уяснить для себя принципы поиска партнеров и осуществить их подбор.

  Содержание фазы изучения

  A. Определить стратегию

  B. Определить ожидания

  C. Поиск партнеров

  D.Отбор партнеров

  В свою очередь, при определении стратегии необходимо в письменной форме ответить себе на ряд важных вопросов:

  Определить стратегию

  Чего мы хотим достичь?

  Каков порядок соответствующих действий?

  Какие ресурсы мы должны ввести в дело?

  Каковы возможные риски и как мы будем управлять ими?

  Каковы роли у партнеров?

  Имеет ли все это смысл?

  Соответствует ли это представлениям об успехе?

  Что мы реально хотим осуществить? Каков путь достижения наших целей?

  Перед тем, как разговаривать с партнером, надо обсудить внутри фирмы свою стратегию в намечаемом стратегическом союзе, определив:

  какими ресурсами мы обладаем для данного рода деятельности,

  какому риску мы готовы подвергнуться, как мы будем справляться с этим риском, какую конкретно роль мы отводим партнеру. Все эти вопросы важны и резонны.

  И последний вопрос: есть ли у нас интуитивная уверенность в успехе - то, что в Соединенных Штатах мы называем WIN-WIN (Победим!). Стратегия WIN-WIN подразумевает взаимную уверенность в том, что любое мое начинание увенчается успехом, и, соответственно, ваше начинание также обязательно будет успешным. Я выйду победителем и вы выйдете победителем. Рассмотрим, как нужно понимать определение "ожидания''. Разумеется, у нас есть некоторые ожидания, непосредственно касающиеся бизнеса, связанного с возможным стратегическим союзом. Мы должны задать себе вопросы, сможет ли намечаемый союз выполнить поставленные стратегические задачи, а именно:

  - какой вклад, согласно моим ожиданиям, должен внести мой партнер для осуществления задач, поставленных перед нашим общим союзом,

  - на какого рода финансирование со стороны партнера я рассчитываю, чтобы были выполнены требования этого союза.

  Определить ожидания

  Сформулировать специфические характеристики альянса

  • Стратегическая близость партнеров
  • Компетентность
  • Финансовая стабильность
  • Риски

  Общие характеристики предполагаемого союза

  (черновик соглашения)

  Выявить неоправданные ожидания

  Кроме того, имеются определенные ожидания, относящиеся к деятельности самого союза. Существует перечень вопросов, на которые необходимо ответить при выборе партнера. Например - будет ли каждый из нас иметь свою долю в стоимости продукции, настроены ли мы оба на WIN-WIN. Если вы безусловно не верите в успех, я не возьму вас в партнеры.

  Важно также аналогичным образом рассматривать вопросы окружающей среды. Нам нет необходимости в специальной выработке совместных суждений о том, как правильно подходить к проблеме защиты окружающей среды, но важно, чтобы мы видели эту проблему аналогичным образом.

  В моем перечне качеств, которыми должен обладать выбираемый нами партнер, есть и способность партнера быстро реагировать на ситуацию и нести ответственность за принимаемые решения. Важны потенциальные возможности партнера и его честность. И, наконец, способность партнера к работе в составе команды, к совместной работе, к взаимодействию. Чрезвычайно важно найти партнера, соответствующего ожиданиям. Если такового нет, не будет и никакого удачно действующего стратегического союза.

  Часто союзам присущи неоправданные ожидания одного из партнеров. Так, при объединении крупных компаний в .стратегические союзы с мелкими возможны неоправданные ожидания со стороны как крупных, так и мелких компаний. Например, крупные фирмы полагают, что мелкие фирмы очень стремятся иметь партнера. В действительности же мелкие фирмы часто боятся крупных компаний.

  Крупные фирмы часто рассчитывают, что мелкие фирмы после объединения будут выполнять дополнительную работу. Но у мелких фирм для этого нет ресурсов.

  Неоправданные ожидания Большой корпорации

  • Малые фирмы - очень стремятся к партнерству
  • Малая фирма будет делать дополнительную работу
  • Можно быстро достичь соглашения

  Малой фирмы

  • Большая корпорация будет щедро инвестировать
  • Кооперация с большой корпор
  • Можно быстро достичь соглашения

  И те, и другие часто ожидают быстрого достижения соглашения, тогда как на практике это обычно происходит достаточно медленно.

  Но где искать стратегического партнера? Я хочу заняться бизнесом, и я хочу найти партнера. Где же его искать? По моему мнению - повсюду.

  Источники поиска партнеров

  сотрудники

  поставщики

  потребители

  конкуренты

  конференции

  торговые выставки

  телефонные справочники

  промышленные ассоциации

  группы экономического развития

  литературный поиск

  банкиры

  венчурные капиталисты

  базы данных

  консультанты

  Необходимо устанавливать деловые связи со служащими, поставщиками, потребителями, банкирами, венчурными капиталистами, консультантами. Мы называем это - широко раскинуть сети, искать, где только возможно, и набрать как можно больше кандидатур. Из составленного нами обширного списка кандидатов нужно выбрать подходящего партнера.

  Я могу предложить достаточно эффективный способ такого выбора. Сначала мы очень быстро просматриваем список потенциальных партнеров и делаем предварительный отбор по принципу "да-нет".

  Оценка / отбор

  предварительная сортировка кандидатов

  • быстрый бинарный тест сканирование списка оставшихся
  • общий обзор
  • выявление основных недостатков оценка конкретного варианта
  • анализ в глубину (предыстория партнера)

  - анализ всех сторон предложения (перспективный прогноз)

  Затем уже более подробно изучаем список кандидатов, прошедших предварительный отбор и кажущихся нам приемлемыми. После того оцениваем профессиональные качества и возможности потенциальных партнеров, оставшихся в последнем списке. Для выявления соответствующего партнера могут потребоваться недели.

  Фаза формализации

  Подготовка

  Переговоры

  Сроки и условия бизнеса (см. черновик соглашения)

  Выбрав партнера, мы вступаем в стадию создания и оформления официального соглашения.

  Договорившись с партнером предварительно о совместном бизнесе, мы переходим теперь к стадии уточнения того, как именно мы будем сотрудничать. Во главе угла должна стоять плодотворная идея о развитии нашего бизнеса. Если вы хорошо подготовлены к этой стадии, дела пойдут очень успешно. Затем мы должны подготовить все позиции, которые должны войти в договор, потратить на обсуждение этих позиций следующие десятки часов.

  Позвольте мне дать несколько важных рекомендаций по составлению договора. Я считаю, что составлять такие договора должны не юристы, а бизнесмены. Только когда договор полностью составлен, он передается юристу, который придает ему окончательную официальную форму.

  Договор будет составлен наилучшим образом, если мы четко знаем, что мы хотим в нем видеть.

  Необходимо понять, какие наиболее важные вопросы обязательно должны быть обсуждены в договоре. Если мы обдумаем, а затем изложим нашу позицию соответствующим образом, то скорее всего у нас будет хороший договор. Прежде всего мы должны подготовить раздел, в котором излагается:

  • цель союза
  • роли партнеров
  • объем работы
  • финансовые аспекты договора
  • организационная структура бизнеса
  • права на интеллектуальную собственность.

  Условия ведения совместного бизнеса

  • Формулирование цели
  • Роли партнеров
  • Объем работы
  • Финансирование
  • Организационная структура бизнеса
  • Права на интеллектуальную собственность
  • Акционерный капитал
  • Возмещение ущерба
  • Конфиденциальность и условия разглашения
  • информации
  • Основные потенциальные риски, возможность их
  • смягчения и последствия
  • Формула разрешения конфликтов
  • Сроки действия союза и условия выхода из него
  • (прекращение совместной деятельности)
  • Отчеты и другие формы взаимной информации
  • Специальные требования
  • Непредвиденные обстоятельства

  Как правило, эти вопросы освещаются в большинстве договоров, помимо, пожалуй, прав на интеллектуальную собственность, характерных для инновационного бизнеса.

  Если наше соглашение относится к маркетингу, оговаривать права на интеллектуальную собственность не нужно. Во многих случаях нет необходимости касаться в договоре и доли в капитале предприятия. Такой раздел включается только в том случае, когда мы создаем совместные предприятия на паевых началах или принимаем участие в таком предприятии. В этом варианте предусматривается и возмещение интеллектуальной собственности. Во всех договорах необходимо предусмотреть раздел, касающийся конфиденциальности и неразглашения информации. В документе должны быть также отражены основные риски, слабые места бизнеса и предприятий и пути их преодоления. Необходимо также иметь формулировку для разрешения конфликтов. Возможно, у нас не будет конфликтов с партнерами, но мы должны" заранее предусмотреть пути их разрешения на случай возможного их возникновения.

  Мы выяснили, что стратегический союз, как правило, не является постоянно действующим. Поэтому необходимо обсудить, как выходить из союза, как завершить его существование. Мы должны предусмотреть типы периодических отчетов и сообщений, представляемых каждому из партнеров в рамках союза. При •этом необходимо учитывать, что каждый союз имеет свои специфические, только ему присущие условия, которых нет у остальных союзов. И, наконец, в договоре обычно оговариваются дополнительные непредвиденные обстоятельства, которые могут возникать вследствие заключения соглашения, а также перечень необходимых мероприятий перед тем, как союз начнет функционировать. Например, если мы работаем в области технологии, то прежде чем приступить к производству, я должен иметь у себя все технические стандарты и инструкции партнера. И если мы заранее обсудим и изложим все эти вопросы в нашем соглашении, у нас, скорее всего, получится хороший документ.

  После заключения договора мы переходим к производственной стадии нашего союза.

  На этой стадии наша обязанность - управлять союзом, отслеживать все, что происходит в процессе производственной деятельности, и решать возникающие при этом проблемы.

  Производственная фаза

  Управление союзом

  Мониторинг деятельности союза

  Примирение возможных противоречий

  Давайте обсудим, как действовать наиболее эффективно, исходя из опыта американских стратегических союзов. Рассмотрим перечень мероприятий, которые, по нашему мнению, должны быть проведены руководством каждой компании.

  Аспекты управления

  Формулирование общей политики

  Стратегическая направленность

  Доступ к администрации

  Руководство по типу совета директоров

  Ежемесячные отчеты

  Регулярные технические отчеты

  Контроль за расходами

  Разрешение на проведение работ

  Политика, касающаяся стратегического союза, должна быть доведена руководством каждой фирмы до каждого из своих сотрудников. Они должны знать стратегическое направление их деятельности в рамках нового союза. Сотрудники, ответственные за функционирование союза, должны иметь свободный доступ к руководству обеих фирм. Обнаружено, что важным фактором успешной крупномасштабной деятельности может быть создание миниатюрного совета директоров, следящего за деятельностью стратегического союза, из сотрудников обеих фирм. Рекомендуется ежемесячно составлять обзоры управленческой и технической деятельности. Важным является и осуществление контроля за расходами.

  И, наконец, остановимся на разрешении на проведение работы (Work authorization). Этот термин, часто незнакомый большинству моих слушателей, используется в крупных американских программах. Дело в том, что ни одна работа не может производиться без специального разрешения. Мы получили специальное разрешение на задание "А" и только после этого начинаем его выполнять. Но мы не имеем право выполнять задание "В". Когда мы готовы приступить к реализации задания "В", выдается специальное разрешение на выполнение задания "В". Идея состоит в том, что руководство должно быть уверено, что время и деньги тратятся только на эти задания и конкретная работа производится в конкретный период времени, согласованный с руководством.

  При оценке развития стратегического союза важно, во-первых, предварительно выявить области, в которых могут возникнуть проблемы, и обратить особое внимание на эти узкие места.

  Мониторинг/отчетность

  Выявление узких мест

  Слежение: цели и их достижения

  Доступ к руководству, открытость общения

  вовлечение сотрудников

  Ежемесячная техническая отчетность

  Затем мы должны устойчиво и равномерно двигаться к намеченным целям, фиксируя сделанное для достижения этих целей. Жизненно важен как упомянутый свободный доступ сотрудников к руководству обеих фирм, так и отсутствие препятствий во взаимоотношениях обоих партнеров по стратегическому союзу.

  Регулярные официальные ежемесячные отчеты, по моему мнению, должны представлять собой протоколы совещаний партнеров, на которых обсуждается прогресс, достигнутый в результате деятельности союза. На таких совещаниях обсуждают пройденные этапы и программу работ, рассматривают основные спорные вопросы и предельные сроки. В частности, необходимо обсуждать:

  Ежемесячная техническая отчетность

  состояние выполнения решений

  узкие места и предельные сроки

  реальный ход выполнения договора

  возникшие проблемы

  фактическое выполнение ежемесячного и годового

  плана

  прогнозы сбыта продаж

  активность потребителя

  вопросы стоимости и цены

  производственные и технические вопросы

  качество продукции

  материально-техническое снабжение

  заказы - отгрузка - поставка

  вопросы координации

  план дальнейших действий

  Необходимо рассматривать и проблемы управления материально-техническим снабжением - в частности, положение с заказами, отгрузкой и поставками. Мы должны обсуждать, насколько хорошо осуществляется координация усилий в рамках сформированного стратегического союза. И, наконец, в результате таких совещаний должны планироваться дальнейшие согласованные действия.

  На стадии производства предлагается следовать некоторым хорошо зарекомендовавшим себя правилам.

  Основные правила решения проблем

  Быстро реагировать

  Совместно работать

  Действовать

  При любом сомнении - связаться с партнером

  Не навредить партнеру

  Во-первых, необходимо соответствующим образом реагировать на возникающие у обеих сторон проблемы и объединять усилия по их разрешению, согласовывая свои действия с партнером при возникновении каких-либо сомнений.

  Ни в коем случае нельзя причинять какого-либо ущерба партнеру, который не должен страдать в результате наших ошибок.

  Помните, когда президент Рейган и президент Горбачев подписывали договор о сокращении вооружений, президент Рейган сказал Горбачеву: '"Доверяй, но проверяй".

  "ДОВЕРЯЙ, НО ПРОВЕРЯЙ!"

  Этим известным изречением иллюстрируются некоторые секреты руководства деятельностью стратегических союзов - сочетание доверия и контроля.

  В заключение важно подчеркнуть, что стратегические союзы могут существенно снизить затраты на расширение бизнеса. В частности, стратегический союз может позволить наладить производство продукции без инвестиций в производственное оборудование, выйти на рынок без инвестиций в рыночные структуры и т.д.

  Стратегический союз дает возможность разделить риск, но, как и всякая деловая активность, он несет большой риск в себе самом. Мы не можем полностью исключить риск, что сам союз выбран нами с ошибкой, но мы можем следовать рекомендациям, основанным на опыте процветающих союзов, что увеличит вероятность успеха. В эти рекомендации входит:

  разработка надежной стратегии

  выбор реальных целей

  тщательный выбор партнера

  составление исчерпывающего договора

  тщательный контроль достигнутого соглашения

  строгое управление текущей деятельностью.

  Если мы все это выполним, то можно утверждать, что мы сделали все возможное, чтобы с наибольшей вероятностью добиться успеха.^J

  Относительно того, поможет ли следование этим правилам избежать проблем, которые мы рассматривали в самом начале, судить вам.

  Спасибо. Есть ли вопросы?

  - Что является доминирующей причиной образования стратегических союзов между такими крупными компаниями, как IBM или Apple: стремление к уменьшению и / или разделению риска, либо преимущества совместного финансирования, когда каждая компания сама не “может или не хочет финансировать рискованное предприятие?

  Р.Л. - Обычно крупные стратегические союзы имеют дело с очень большими затратами на проведение исследований и разработок. Как я уже сказал, союз Apple-IBM-Motorola оценивается в сумму порядка трех миллиардов долларов. Аналогичный союз заключен между IBM, Siemens и Toshiba для разработки DRAM - блоков компьютерной памяти. Эти исследовательские работы требуют очень больших затрат. Каждая из этих компаний может легко вложить третью часть необходимой суммы, но может быть не в состоянии субсидировать всю работу целиком. Циники, правда, придерживаются другого мнения. Они считают, что IBM, Siemens и Toshiba совместно разработают блоки памяти, чтобы затем не конкурировать между собой на этом рынке и не иметь необходимости снижать цены. Я воздержусь от информации, циник ли я.

  Стратегические союзы: мощный инструмент бизнеса

  Союзы могут существенно снизить расходы на

  расширение бизнеса

  Союзы, как и вся предпринимательская деятельность,

  несут в себе большой риск

  Опыт лучших союзов,

  • разработать надежную стратегию
  • поставить реальные цены
  • тщательно выбрать партнера
  • подготовить исчерпывающий договор
  • суметь твердо управлять текущей деятельностью

  Если больше нет вопросов, то большое спасибо за внимание и желаю успеха.

  Л.Келнер:

  "ТЕХНОПАРК ВИРДЖИНСКОГО УНИВЕРСИТЕТА" - Томас Мередит, директор Вирджинского технопарка

  Как известно, проблемы с интеллектуальной собственностью примерно одинаковы повсюду. И в Соединенных Штатах, и в России работники технопарков, призванные создавать новые малые компании и продвигать технологии из лабораторий в частный сектор, сталкиваются примерно с одними и теми же проблемами.

  Задачи, стоящие перед технопарками:

  • Создать новые рабочие места
  • Создать механизм передачи технологий из университета в частные компании
  • Повышать престиж университетов и их исследовательских возможностей
  • Способствовать увеличению финансирования исследовательских работ университета.

  Вирджинский технопарк (или Вирджинский технологический корпоративный исследовательский центр) основан десять лет тому назад Вирджинским технологическим фондом совместно с Вирджинским политехническим институтом - Университетом штата с целью создания плодотворных взаимоотношений между исследователями и частными и государственными предприятиями.

  Технопарк Вирджинского университета

  • Образован 10 лет назад
  • Занимает 8 зданий общей площадью 2 тыс. кв. метров-
  • Объединяет 30 компаний и 700 сотрудников
  • Представляет различные технологии, включая:
  • транспорт
  • лазерное управление
  • экологические технологии
  • биотехнологии
  • материаловедение
  • компьютерную технику
  • электронику

  Наш Технопарк, который отметил десятую годовщину, расположен в Блексбурге, штат Вирджиния, в двух милях от центра университетского городка и рядом с аэропортом. Он занимает площадь около 48 га, а площадь принадлежащих технопарку восьми зданий составляет 24 тыс. кв. метров, "что ставит его на четвертое место по размеру среди американских технопарков. В настоящее время в технопарке арендуют площади 30 компаний, в которых работают около 700 сотрудников. Технопарк располагает разнообразной технологической базой, которая включает биотехнологии, новые материалы, компьютерные и лазерные технологии, технологии, основанные на применении техники, средства контроля и защиты окружающей среды и т.д.

  В настоящее время мы отмечаем, что компании, обосновавшиеся в технопарке, начинают торговать друг с другом, формируют стратегические союзы и венчурное предприятия. Это, безусловно, является позитивным моментом.

  Вирджинский технопарк (ВТ)

  - способствует экономическому развитию университета

  ВТ создает хорошо оплачиваемые рабочие места, требующие высокой квалификации ВТ увеличивает объем исследовательских работ университета и тем:

  • улучшает преподавание
  • создает новую интеллектуальную собственность
  • обеспечивает технологический трансфер от университета в промышленность

  Основная задача технопарка - строить экономику, улучшать качество высокотехнологической продукции, создавать высоко оплачиваемые рабочие места. Последнее особенно важно для нашей экономики. Чем больше высоко оплачиваемых и требующих высокой квалификации рабочих мест, тем большие средства могут вкладывать получающие значительный доход работники в строительство домов, в покупки, т. е. в дальнейшее развитие экономики.

  Не менее важная задача - увеличение количества исследовательских работ, проводимых в Университете.

  Расширение объема работ и увеличение оплаты сотрудников косвенно связано с улучшением преподавания. Технопарк способствует тому, чтобы способные исследователи, выполняющие наиболее перспективные работы, зарабатывали достаточно, чтобы остаться в Университете и больше времени уделять преподаванию. Увеличивая объем исследовательских работ, мы тем самым способствуем увеличению объема создаваемой интеллектуальной собственности, которая будет впоследствии передана малым компаниям.

  Технопарки как мостик между потребностями промышленности и возможностями университетов осуществляют:

  • встречи с представителями компаний, чтобы определить их потребности
  • систематический мониторинг выполняемых в университете проектов, чтобы выявить технологии, готовые к коммерциализации
  • создание базы данных об исследовательских и других возможностях факультетов, для работы с промышленностью
  • финансирование визитов представителей компаний в университет
  • финансирование визитов представителей университета в компании

  Технопарки создают необходимые связи между частными компаниями и университетами. Чтобы определить, как увеличить отдачу исследовательских работ, представители технопарка должны, в первую очередь, встречаться с представителями компаний и выявлять потребности этих компаний. Необходимо также хорошо представлять себе возможности университетов. Для этого организуются встречи с представителями факультетов. Чтобы свести две заинтересованных стороны вместе, технопарк может оплатить либо визит представителей компании в университет, либо представителей университета в какую-либо фирму. Научный потенциал университета и связанные с этим возможности практически неисчерпаемы, и если технопарку удается наладить деловое сотрудничество с промышленной компанией, можно быть уверенным, что университет успешно решит поставленную задачу.

  Условия, согласно которым технопарк может содействовать образованию новых компаний:

  • существующие компании могут не до конца представлять себе всю значимость новых технологий
  • видна большая вероятность успеха разработчиков технологий
  • университетские исследователи не хотят терять контроль над своей технологией

  Очень часто в университетах разрабатываются технологии, ценность которых существующие компании еще не в состоянии определить. Создатель новой технологии часто гораздо лучше, представителей промышленности представляет себе возможный потенциал новой технологии, путь ее превращения в конечный продукт и то, как его можно будет продать. В таких случаях сначала делается попытка передать технологию одной из уже существующих компаний, но если это оказывается невозможным, технопарк создает новые компании. Одна из причин создания такой новой компании - высокая вероятность большого успеха для ее основателей. Часто исследователи не хотят терять контроль над своей технологией и в дальнейшем, они не хотят продавать лицензию крупной компании, поскольку ^ та недостаточно мобильна, и возможность быстро реализовать финансовый успех может быть утеряна. Именно поэтому в ряде случаев исследователи предпочитают создать собственную фирму, и Технопарк должен обеспечить возможность успешного развития такой компании, поскольку единственная возможность процветания технопарка в целом - это успешное развитие работающих в нем компаний.

  Вирджинский технопарк делает все необходимое для становления новых компаний:

  • находит предпринимателей с помощью своих связей и рекламы
  • изыскивает капитал, развивая контакты и помогая с подготовкой проектных предложений
  • оценивает коммерческий потенциал технологий путем проведения маркетинговых исследований
  • находит потребителей, используя свои контакты и связи

  В частности, иногда исследователи, авторы технологий, не хотят или не могут сами заниматься бизнесом, тогда технопарк находит для них партнеров-предпринимателей, то есть людей, готовых пойти на риск, связанный с основанием новой компании. Этот поиск осуществляется методом забрасывания широкой сети, что подразумевает привлечение всех возможных контактов, друзей, знакомых - всех, кто способен выявить человека, заинтересованного в данной проблеме. Выглядит это таким образом: мы звоним одному из коллег, он звонит одной даме, которая, в свою очередь, знает другого коллегу, который знает человека, заинтересованного во внедрении какой-то технологии. В результате мы в конце концов находим человека, готового бросить вызов судьбе, хотя иногда технопарку приходится прибегать и просто к прямой рекламе.

  Самая серьезная проблема, с которой сталкиваются наши компании - это, разумеется, деньги. С технологиями нет проблем, имеется множество отличных технологий, но найти деньги, продвинуть и коммерциализовать технологию чрезвычайно трудно. Поиском денег технопарк занимается, вновь используя метод "сети". Я звоню всем вокруг, чтобы найти кого-то, кто может заинтересоваться инвестированием и кредитованием, прилагая все усилия к тому, чтобы связать малые компании технопарка с теми, у кого есть деньги. В некоторых случаях я помогаю компании составить правильные предложения для получения государственного финансирования или финансирования в больших компаниях. Короче, делается все зависящее, чтобы компания технопарка могла получить финансирование.

  Следующая задача, стоящая перед технопарком, - это оценка технологий, о которой говорил доктор А. Бретт. Руководство технопарка не может тратить свои деньги, время и силы на технологии, не имеющие рыночного потенциала. На этот счет есть старая поговорка: "Ничего не происходит, пока что-нибудь не продашь."

  И последнее, что входит в мои обязанности как руководителя технопарка - это подыскать потребителей для компаний, работающих в технопарке, поскольку найти потребителя - это то же самое, что найти деньги.

  Существуют три различные модели, используемые предпринимателями или сотрудниками университета при создании новых компаний в технопарке. Они представлены ниже на ряде конкретных примеров компаний Вирджинского технопарка.

  Три модели университетского предпринимательства:

  • Полная ответственность - сотрудник прекращает работу в университете
  • Частичная ответственность - сотрудник университета работает одновременно и в университете и в новой компании
  • Отсутствие ответственности - сотрудник работает в университете, его участие в новой компании минимально.

  Первая модель - это "Модель полной ответственности".

  Создатель технологии считает ее достаточно перспективной, чтобы принести ему большой доход или большую пользу для общества в целом, и он готов отказаться от дальнейшей исследовательской “или преподавательской деятельности, целиком посвятив себя управлению новой компанией.

  Вторая модель - это "Модель частичной ответственности". Исследователь хочет продолжать свою основную деятельность и в то же время сохранить некоторый контроль или влияние на процесс внедрения разработанной им технологии. Часть времени он работает в исследовательской лаборатории Университета или института, а часть - в созданной "под его идею" компании.

  Некоторые сотрудники университета заявляют: "Если бы я хотел заниматься бизнесом, то не был бы сотрудником университета. Не хочу связывать себя с бизнесом" . Это уже третья модель - "Модель отсутствия ответственности" или "Модель неучастия".

  Примером первой модели может служить компания ВТ, которая называется YTLS.

  Своим возникновением она обязана тому, что Вирджинский политехнический институт имеет шестую по величине (по количеству томов) библиотеку в США, которую потребовалось автоматизировать. Вирджинский политехнический институт занялся поисками такой автоматизированной системы н не нашел ничего подходящего. Тогда была создана собственная разработка, которая оказалась весьма успешной. В институт стали приезжать представители различных университетов и исследовательских институтов, чтобы ознакомиться с этой системой, и все дружно приходили в восторг Тогда разработчики поняли, что их продукцию можно продавать. Они передали технологию, продукцию и компьютерную систему в технопарк и благодаря этому компания начала успешно развиваться. Деньги для ее основания предоставил Фонд по решению университета.

  Сейчас этой компании исполнилось уже десять лет. В 1988 году, на третьем году своего существования, компания заключила договор на автоматизацию библиотек в Финляндии, численность сотрудников увеличилась от 3 до 34 человек. Через год она открыла представительство в Хельсинки, а еще через год - в Барселоне. В 1993 году фирма заключила контракт с Принстонской библиотекой. В настоящее время на фирме 85 сотрудников, планируется открыть офис в Польше. Я перечислил только основных заказчиков. Этой разработкой могли бы заинтересоваться и крупнейшие библиотеки России. Продукция ITLS успешно продается, компания стабильно растет. За последние пять лет удвоилось как количество персонала, так и объем продаж, прибыль и количество заказчиков. 'Компании, основанные предпринимателями-инженерами, обычно не делают рискованных шагов и очень консервативны; можно только надеяться, что эта тенденция будет сохраняться и в дальнейшем.

  Фирма VTLS 1пс& как пример первой модели:

  • Технология автоматизации библиотеки была разработана для нужд университета
  • Её создатель - бывший преподаватель, бывший, вице-президент, ответственный за вычислительный центр, уходит из университета
  • Большой интерес, который вызвала технология, явился показателем ее высокого рыночного потенциала
  • Технология была продана частной компании, созданной специально для её коммерциализации
  • Финансирование осуществил Фонд университета

  Примером второй модели является фирма PPL Therapeutics Inc.

  В этом случае исследователь решил продолжать работу на факультете и одновременно основать компанию. Разработанная

  • PPL Therapeutics Inc. - пример модели частичной ответственности
  • Преподаватель - предприниматель был профессором биотехнологии, хотел продолжать работу на факультете и одновременно участвовать в создании новой компании
  • Технология из области генной инженерии была разработана в ходе исследовательского проекта, финансировавшегося университетом Существовал широкий спрос на высокотехнологичные методы производства человеческих белков на животных

  технология из области генной инженерии была посвящена выращиванию человеческих белков из животных (опыты проводились на свиньях и коровах) и дала прекрасные результаты.

  Компания была основана в 1992 году, и через два года объем продаж составил два миллиона долларов, но, что самое главное, благодаря продаже фирмы шотландской компании, разработчики технологии стали миллионерами.

  Основные этапы экономического успеха компании PPL Therapeutics Inc:

  • Была доказана правильность концепции получения человеческого белка на трансгенетической свинье и определен рыночный потенциал продукта
  • В 1992 году в Вирджинском технопарке была организована компания PPL Therapeutics Inc. Компания финансировалась венчурным капиталом
  • В 1993 году область исследований расширена и проведены работы на коровах
  • В конце 1994 года компания поглощена шотландской компанией "PL Therapeutics"
  • В начале 1995 года объем продаж составил 2 млн. долларов, компания переехала в новое здание площадью 1,5 тыс. кв. метров

  Примером третьей модели, когда исследователь не захотел участвовать в работе компании, является компания WPI Inc., которая консультирует правительство США по вопросам очистки окружающей среды.

  Средства для основания компании были получены на основании правительственного контракта. Эта компания может служить одним из примеров наиболее успешного развития.

  WPI Inc. как пример модели "неучастия":

  • Предприниматель из числа преподавателей пришел к выводу о необходимости создания некоммерческой организации, связанной с университетом, для оказания помощи правительству в области охраны окружающей среды
  • Преподаватель не захотел участвовать в работе компании
  • Первоначальное финансирование компании осуществлялось за счет правительственного гранта

  В 1989 году в WPI Inc. работало 3 человека. Через год они открыли офис в Вашингтоне, чтобы быть ближе к потребителю. Через два года фирма заключила контракт на 20 млн. долларов, что позволило нанять 75 сотрудников. В этом году был заключён контракт на 50 млн. долл. и штат увеличился на 50 человек, было открыто отделение в Москве, финансируемое Департаментом энергетики.

  Основные этапы развития компании WPI Inc.:

  • Компания образована в 1989 году в технопарке на грант в 700.000 долларов, в составе трех сотрудников
  • в конце 1990 года открылось отделение компании в Вашингтоне со штатом в 15 человек
  • в 1992 году компания выиграла пятилетний контракт Министерства энергетики на сумму 20 млн. долларов в год, увеличив штат сотрудников до 75 человек.
  • В 1995 году компания выиграла шестилетний контракт Министерства военно-воздушных сил на 50 млн. долларов, доведя штат до 130 человек. Предполагается набрать еще 50 сотрудников. Открыты отделения в Блэкберге, Гейзенберге, Вашингтоне, Сан-Антонио и Москве

  Фирма SPSI Inc. является примером, в котором сочетаются все три модели ответственности. Она была основана тремя исследователями. Один из них. студент, решил оставить университет и посвятить все свое время работе в этой компании. Один из сотрудников факультета решил совмещать работу в университете с бизнесом, а другой разработчик - сотрудник факультета не захотел участвовать в работе компании. Разработанная ими технология - определение координат (местонахождения) как на открытой местности, так и внутри зданий и сооружений при помощи лазера.

  Фирма SPSi Inc. как пример совмещения всех трех моделей ответственности:

  • Основатели - два предпринимателя из числа преподавате лей и один студент. Студент участвует в компании по модели полной ответственности, один из преподавателей факультета - по второй, а другой преподаватель - по третьей.
  • Технология была разработана в ответ на возросший спрос на лазерные методы ориентирования и измерений.

  - Компания создана полностью на средства трех ее основателей

  Компания была создана на деньги ее основателей в 1990 году и обосновалась в технопарке. На следующий год был создан прототип технологии, через два года в проект было инвестировано 75.000 долларов венчурного капитала. В 1994 году технология была продана за 3 млн. долл. В июле 1995 года компания получила приз как одна из трех лучших американских компаний, работающих в инновационном строительном бизнесе. Продукция SPSI Inc. имеет очень широкий рынок, и теперь стоит задача найти наилучший путь для распространения продукции за рубежом.

  Основные этапы развития компании SPSi. Inc.:

  • Компания основана в середине 1990 году и переехала в технопарк
  • Полномасштабный прототип технологии выполнен двумя сотрудниками в начале 1991 года
  • Первая продажа была проведена в конце 1993 года, когда штат компании составлял 3 человека
  • Первая система была продана в конце 1994 года, тогда же канадской фирме за 3 млн. долларов были поданы права на программное обеспечение
  • Компания заняла одно из трех призовых мест на конкурсе инноваций

  В настоящее время штат компании насчитывает 11 сотрудников, ожидаемый объем продаж в 1995 году составит 1 млн. долларов

  В целом чадами технопарка - увеличивать шансы находящихся в нем компании на успех, для чего мы предлагаем несколько путей.

  Направления усилий Вирджинского Технопарка по увеличению шансов компании на успех:

  • помощь в организации и ведении бизнеса
  • снижение себестоимости операций
  • создание имиджа и улучшение кредитоспособности
  • принятие на себя части риска
  • обучение/тренинг
  • содействие доступу малых компаний Технопарка на финансовые рынки

  Прежде всего, технопарк помогает обосновавшимся в нем компаниям в ведении бизнеса, для чего, в первую очередь, необходимо определить их потребности. С этой целью привлекают либо сотрудников университета из бизнес-колледжа, либо группы студентов или аспирантов, специализирующихся на бизнесе, либо финансируемые правительством организации, призванные оказывать помощь малому бизнесу, либо частные компании для проведения экспертизы по какому-нибудь отдельному вопросу. Технопарк связывает таких аудиторов со своими компаниями, чтобы в результате контракта малая компания получила именно то, за что она платит деньги, и притом самого высокого качества. С этой же целью помощи малым компаниям в ведении бизнеса мы занимаемся планированием, маркетингом и финансовыми аспектами их деятельности.

  Второй путь облегчения успешного развития компании - это уменьшение себестоимости их деятельности. Так, например, компании, работающие в технопарке, могут арендовать исследовательское оборудование технопарка по минимальным ценам. Например, компаниям, занимающимся биотехнологиями, обычно требуется большой стартовый капитал на оборудование. При помощи технопарка чти издержки могут быть существенно уменьшены. Технопарк закупает также все оборудование, необходимое для делопроизводства: копировальные аппараты, факсы, компьютерную технику, и поэтому отдельная компания может не тратить на это деньги.

  Мы также обеспечиваем компании различными услугами по более низким ценам, чем принято в среднем, предоставляя комнаты для заседаний, буфет или кухни, различные одноразовые (временные) услуги. Цель все га же - снизить канцелярские и бытовые расходы компании, чтобы она могла вложить больше средств в производство.

  Улучшение шансов на успех:.

  • Помощь Вирджинского технопарка в ведении бизнеса своих компаний
  • Выявление потребностей компании
  • Обеспечение связи компании с преподавателями и студентами; общественными организациями в области малого бизнеса; центрами развития, финансируемыми правительством; частными компаниями
  • Подготовка контрактов для обеспечения компаний Парка различными услугами
  • Обеспечение качества предоставляемых услуг

  Третий путь - обеспечить имидж и кредитоспособность компании. Если компания работает в технопарке - это свидетельство ее высокого уровня, поскольку она является частью университета. У компаний, работающих в технопарке, больше возможностей продать свою продукцию. Мы работаем на их имидж, делая инвестиции в здания и улучшение ландшафтов вокруг них, чтобы компания производила впечатление процветающей. Кроме того, технопарк делает своим компаниям бесплатную рекламу. В частности, я вам рассказал о четырех компаниях, о которых вы скорее всего никогда раньше не слышали.

  Четвертый путь содействия успеху наших компаний заключается в том, что технопарк берет на себя часть соответствующего риска и финансовых проблем, например, в некоторых случаях компаниям разрешается не платить вовремя аренду. Когда фирма терпит неудачу - это провал и для нас. Хотя в моем договоре с компаниями всегда есть пункт, который обязывает их платить пени в случае задержки платежей, практически технопарк никогда ее не требует. Многие технопарки делают также инвестиции в работающие там компании, хотя, должен сказать, наш технопарк никогда так не поступает. Наш метод - побудить других инвесторов принять участие в работе наших фирм.

  Огромное разнообразие услуг Технопарка, предлагаемых компаниям:

  • стратегическое и деловое планирование
  • маркетинг
  • финансовое управление
  • персональное развитие (образование)
  • интеллектуальная собственность
  • производство
  • ...и многое другое

  Пятый путь - это обеспечить наши компании необходимыми связями. Речь идет о контактах с теми людьми, которые могут оказать помощь в их работе. Это делается посредством все тех же так называемых "сетей", т. е. системы связей, созданной работниками парка. Это могут быть, в некоторых случаях, связи с политиками или со специалистами в области экономического развития, это могут быть связи с банками или фирмами венчурного капитала.

  Улучшение шансов на успех Технопарк:

  • снижает себестоимость жизнедеятельности компаний
  • обеспечивает аренду приборов и оборудования по доступной цене
  • предоставляет в общее пользование оборудование для делопроизводства (факсы, ксероксы, проекторы и т.д.)
  • делает фотосъемку, слайды и т.д. по более низким ценам
  • предоставляет конференц-залы, кухни, почасовую оплату секретарей

  Мы также представляем компании предполагаемым потребителям. Один из важных аспектов работы парка - представление компаний друг другу, поскольку они настолько заняты своей продукцией, что часто просто не знают, что происходит за соседней дверью. Таким образом, даже званые обеды технопарка несут социальную нагрузку, например, технопарк организует неформальные встречи, посещения симфоний, выезды в зоны отдыха, где представители компаний знакомятся друг с другом, узнают, кто чем занимается, и, в ряде случаев, начинают работать вместе.

  Технопарк повышает шансы компании на успех, создавая ей имидж и повышая её кредитоспособность:

  • строит здания и офисы технопарка всегда высшего качества;
  • поддерживает отличный ландшафт и ухоженную территорию;
  • при каждой возможности подчеркивает связь компании с университетом;

  Шестой путь содействия успеху компаний нашего технопарка - - это организация бесплатного обучения по вопросам бизнеса и предпринимательства. Технопарк организует семинары и конференции, во время обеда или в другое время.

  Типичный пример такого семинара - семинар по венчурным компаниям или по анализу стратегии бизнеса.

  Технопарк повышает шансы компании на успех, принимая на себя часть риска:

  • позволяя отсрочку арендных платежей;
  • прощая компании пени;
  • не нвестируя в компании - арендаторы непосредственно, технопарк тем не менее координирует их финансирование от имени университетского фонда

  Седьмой путь, с помощью которого технопарк увеличивает шансы компаний, - это обеспечение им доступа к источникам финансирования. Как уже отмечалось ранее, деньги - это наиболее важная потребность компании технопарка. Первое, что мы делаем, это приглашаем отделения банков разместиться в технопарке. Когда работники той или иной компании сами приходят в банк, там им отвечают: " Мы вас не знаем, мы ничего не понимаем в вашей технологии, не знаю, почему я должен вкладывать средства в вашу компанию." Если же банк находится на территории технопарка, все может быть совсем по-другому. Вы встречаете банкира каждый день, и, в конце концов, он проникается к вам доверием. Вскоре он даже начинает разбираться в том. чем вы занимаетесь, и когда вы просите у него ссуду, он отвечает вам ."да". Такой же путь мы выбрали при работе с венчурными фондами. Теперь они инвестируют в компании, работающие в технопарке, поскольку испытывают к ним большее доверие. Еще одна задача технопарка - находить состоятельных людей, которые могли бы делать инвестиции в компании технопарка. Этих людей обычно называют "ангелами", ведь они будто приходят прямо из рая - и приносят деньги! И последнее, что делает технопарк - что ищет инвестиционные средства в самом Университете. В нем существует инвестиционный фонд, в качестве части коммерческой службы университета. Он является фактически независимой организацией, которую можно в отдельных случаях также привлекать для инвестирования.

  Технопарк повышает шансы компании на успех, помогая им завязать полезные связи:

  • с политическими деятелями
  • с государственными чиновниками, занимающимися экономическим развитием
  • с банками, фондами, компаниями венчурного капитала
  • с потенциальными потребителями
  • друг с другом (ежегодные банкеты, посещение специальных мероприятий)

  Мы ничем не можем доказать, что успеху компаний способствует именно наша деятельность, но несмотря на то, что мы в технопарке берем достаточно большие площади в аренду, свободных мест у нас нет. Это говорит о том, что компании понимают и ценят то, что может дать им технопарк за их деньги. Сам я также занимаюсь бизнесом, мой продукт - наш Технопарк. И я понимаю, что именно тогда смогу добиться большей финансовой отдачи, когда предлагаю лучшие услуги.

  Технопарк повышает шансы компании на успех, обеспечивая обучение:

  • организуя обучение в свободной обстановке
  • организуя бесплатные семинары

  Технопарк повышает шансы компании на успех, обеспечивая доступ к финансированию:

  • привлекая в технопарк банки
  • привлекая в технопарк компании венчурного капитала
  • помогая организовать связь с "ангелами"
  • выявляя возможности финансирования через университетский фонд

  Каждый год мы строим по новому зданию, обычно площадью от 3 до 4 тыс. кв. метров и собираемся продолжать это в течение ближайших 15 лет, после чего я уйду в отставку.

  Мы делаем хорошую рекламу нашим компаниям, и благодаря тому, что работающие у нас компании добились успеха, а те, кто их основали, сделали хорошие деньги, многие исследователи стремятся попасть к нам, и парк растет все быстрее. Мы проводим все новые исследовательские работы, все больше интеллектуальной собственности, мы получаем все больше от частного сектора, основываем все больше новых компаний, и обеспечиваем все больше рабочих мест.

  Мы не можем доказать, что технопарк действительно является основной движущей силой успеха компании, тем не менее этому есть ряд курьезных подтверждений:

  • Технопарк постоянно полностью арендован несмотря на самую высокую арендную плату в городе, следовательно, компании высоко оценивают услуги Технопарка;
  • Расширение Технопарка идет параллельно с образование новых технологических компаний;
  • Технопарк привлекает широкое внимание к* университету и расположенным в нем компаниям;
  • Успех предпринимателей - преподавателей привлекает все новых преподавателей к занятиям предпринимательством

  Вопросы и ответы

  В. Несколько вопросов, касающихся финансов. Каково соотношение между капиталом технопарка и капиталом, привнесенным извне? Какая часть капитала вкладывается в технопарк и какая - непосредственно в компании? Какую отдачу дает каждый доллар, вложенный в технопарк.

  Т. М. В Вирджинский технопарк за первые десять лет было вложено 3 млн. дол. Сейчас он оценивается в 20 млн. дол.

  В. Каков статус технопарка? Является ли он самостоятельной структурой или относится к университету?

  Т. М. Технопарк - это частная коммерческая компания.

  В. Кто вложил в технопарк 3 млн. дол.?

  Т. М. Фактически инвестиции были сделаны университетом. Когда люди передают деньги в виде пожертвований в университет (например, выпускники. Я сам - выпускник университета), то эти деньги идут не в сам университет, а в частную компанию, основанную специально для того, чтобы управлять частными пожертвованиями университету. В этом случае частные деньги не смешиваются с государственными, поскольку наш университет государственный. Эта компания называется Фонд. Фонд принимает частные пожертвования и инвестирует их в университет, может, например, купить оборудование, оплатить сотрудника, оплатить обучение. Фонд обеспечивает университет деньгами, т. е. он помогает ему быть учебным и научным заведением мирового класса и расходовать гораздо больше денег, чем выделяет правительство. Итак, Фонд - это частная компания.

  Технопарк является дочерним предприятием Фонда. Подчеркну еще раз, что, хотя университет и является государственным, его бюджет складывается из средств, поступающих из государственных бюджетных и из частных пожертвований, при этом частные пожертвования не поступают в университет напрямую, а вливаются в частный фонд, созданный университетом специально для того, чтобы не смешивать деньги, поступающие от правительства и поступающие в частном порядке. Этот частный фонд, задачей которого является поддержать деятельность университета, распределяет собранные средства по разным направлениям, в том числе и на околоуниверситетские, если можно так выразиться, дела. В частности, этот фонд осуществил вложения в технопарк, сделав его дочерней фирмой фонда. Я не работаю на университет и не выполняю все правила, устанавливаемые правительством, которые требует выполнять университет от своих сотрудников. Это дает мне большую степень свободы, нежели, если бы я был сотрудником университета. И университет не должен утверждать те решения, которые я принимаю.

  В. Кто является главным владельцем технопарка? Фонд?

  Являетесь ли Вы только управляющим или также и совладельцем?

  Т. М. Хотел бы быть совладельцем, но я президент Фонда. Я получаю зарплату. Единственным владельцем является Фонд.

  В. На территории технопарка часть зданий принадлежит университету, а часть самому технопарку. Значит, там все-таки два владельца?

  Т. М. Нет. все здания принадлежат технопарку.

  В. Каким источником дохода располагает технопарк?

  Т. М. Рента. Наш технопарк живет за счет аренды помещений. Мы сдаем в аренду около 21,000 кв.м. Общий доход от аренды достигает 2,500 тыс. долл. в год. Задача технопарка заключается в том, чтобы все участники технопарка платили свою аренду вовремя, а они смогут платить свою аренду вовремя, если будут добиваться успеха в бизнесе.

  В. Какова средняя арендная плата?

  Т. М. 100-150 долл. за 1 кв. м. в год. В эту стоимость входит все, исключая телефонные счета.

  В. Сколько персонала занято управлением технопарка?

  Т. М. Всего 4 человека: 2 управляющих и два администратора.

  Приложение

  Проспект Вирджинского технопарка

  Цели: Вирджинский технопарк (ВТ) (или Вирджинский технологический корпоративный исследовательский центр) основан совместно Вирджинским технологическим фондом, Вирджинским политехническим институтом и Университетом штата. Основной задачей технопарка является создание плодотворных связей между исследовательскими программами мирового уровня, разрабатываемыми в Университете, и частными и государственными предприятиями.

  Расположение: ВТ расположен в Блексбурге, штат Вирджиния, примерно в трех километрах от центра студенческого городка Вирджинского университета, рядом с аэропортом Университета, располагающим полуторакиломет-ровой взлетно-посадочной полосой и всем необходимым для транспортировки грузов.

  Размер: Технопарк занимает площадь около 48 га, а площадь принадлежащих технопарку восьми зданий составляет 24 тыс. кв. метров, в настоящее время продолжается строительство новых зданий.

  Преимущества: служащие компаний-арендаторов технопарка могут пользоваться различными спортивными сооружениями и участвовать в различных мероприятиях Университета. Технопарк обеспечивает комплексное обслуживание компаний, арендующих его помещения, включая предоставление конференц-залов, различного оборудования, доступ к сети INTERNET и консультационную поддержку

  Площади, которые могут быть арендованы: Технопарк располагает большим количеством площадей, которые после небольшой перестройки могут быть сданы в аренду на долгосрочной основе. В технопарке запрещено организовывать производство, основанное на устаревших и несовершенных технологиях Технопарк располагает также помещениями и офисами, которые могут быть сданы в пользование сразу нескольким арендаторам (на кооперативной основе).

  Коммунальные услуги: Вода, газ и канализация предоставляются в соответствии с разработанным генеральным планом. Электричество подает Электрическая служба Вирджиния Тех, а телефонную связь обеспечивает Коммуникационная служба Вирджиния Тех посредством волоконно-оптических кабелей, подведенных к каждому зданию.

  Статус: В настоящее время в Технопарке арендуют помещения больше 30 компаний, в которых заняты свыше 700 человек.

  Услуги: На территории Технопарка можно получить все необходимые банковские услуги. Для компаний-арендаторов открыт доступ к компьютерным службам Вирджинского политехнического института и "Электронной деревни" Блексбург.

  19 доводов в пользу того, чтобы компания обосновалась в Вирджинском технопарке.

  Технопарк обеспечивает:

  1. Стимулирующее высокотехнологичное деловое окружение, университетскую атмосферу.

  2. Различные услуги, предоставляемые арендаторам, включая возможности обучения и отдыха сотрудников, хозяйственные услуги, бесплатное предоставление конференц-залов и оборудования.

  3. Консультационные услуги компаниям-арендаторам по вопросам наращивания капитала, разработки бизнес- и маркетинговых планов и защиты интеллектуальной собственности.

  4. Доступная арендная плата, включающая все коммунальные услуги, кроме оплаты телефонной связи.

  5. Служащие компаний-арендаторов пользуются многими привилегиями университетских преподавателей.

  6. Комплекс финансовых услуг, которыми могут пользоваться как компании-арендаторы, так и их сотрудники.

  Близость к Вирджинскому университету обеспечивает:

  7. Доступ к высококлассным исследованиям Вирджинского университета, занимающего 14-е место среди университетов США по количеству полученных патентов и 16-е место по количеству исследований, финансируемых промышленностью.

  8. Доступ к широкой пользовательской компьютерной сети и информационным службам.

  9. Доступ к системе INTERNET посредством оптико-волоконных коммуникаций.

  10. Возможность аренды университетского оборудования на льготных основаниях.

  11. Возможность приглашения на работу высококвалифицированных сотрудников из числа преподавателей и студентов Университета.

  12. Доступ к интересным университетским спортивным и культурным программам.

  Населенные пункты, расположенные рядом с Технопарком, дают возможность пользоваться:

  13. Прекрасными средними школами

  14. Замечательными возможностями для отдыха (катание на лодках, походы, водные и горные лыжи, альпинизм, сплав на плотах и каноэ, гольф)

  15. Живописными окрестностями

  16. Преимуществами городской жизни в сельском окружении.

  17. Преимуществами прогрессивного управления

  18. Хорошими магазинами и ресторанами.

  19. Хорошим жильем по доступным ценам

  Перечень компаний-арендаторов технопарка

  Гарвиновский инновационный центр 1872 Пратт драйв

  AEROSOFT, INC АЭРОСОФТ ИНК

  Suite 1275,703/231-6125

  Dr. Robert Walters, Президент

  разрабатывает компьютерные программы и проводит компьютерный анализ динамики жидкостей

  BIZNET TECHNOLOGIES, INC. БИЗНЕТ ТЕКНОЛОДЖТИЗ

  Suite 1725, 703/231-7715

  Mr. Doug Mauer, Президент

  занимается консультациями в области бизнеса и поиском новых перспективных технологий.

  BUSINESS TECHNOLOGY CENTER ЦЕНТР ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО БИЗНЕСА

  Suite 1100-8,703/231-5082

  Mr. Thomas С Little, Директор

  обеспечивает поддержку ведения бизнеса компаний, организованных преподавателями.

  CENTER FOR TRANSPORTATION RES. ТРАНСПОРТНЫЙ ЦЕНТР

  Suite 1575,703/231-7740

  Mr. Ray Pethtel, Временный и/о директора

  занимается решением сложных проблем, связанных с транспортировкой.

  COATINGS INNOVATION GROUP, INC ГРУППА "СОВРЕМЕННЫЕ ПОКРЫТИи"

  Suite 1750,703/231-6158

  Mr. Vidhu Nagpal, Вице-президент

  специализируется на керамических покрытиях, поглощающих УФ и И К излучения

  DELTA POWER ELECTRONICS LAB., INC ДЕЛЬТА ПАУЭР ЭЛЕКТРОНИКС

  Suite 1400, 703/231-3400 *

  dp. Milan Jovanovic, Директор

  разрабатывает высокоэффективные источники энергии

  DOMINION BIOSCIENCES, INC БИОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ ДОМИНИОНА

  Suite 1100-A, 703/231-5319

  Mr. Estevan Bancgas, Президент

  разрабатывает продукцию для сельскохозяйственного рынка и рынка экологически чистой продукции

  DURABILITY, INC "ПРОЧНОСТЬ, Инк"

  Suite 1-DO, 703/231-7760

  Dr. Ahmad Razvan, Вице-президент

  услуги в области обработки и испытании материалов и изделий

  FIRST NATIONAL BANK

  Suite 1125,703/382-4951

  Ms. Susan Henderson/Mr. John S. Phillips

  проводит банковское обслуживание компаний малого бизнеса

  G3 SYSTEMS, INC G3 СИСТЕМС ИНК

  Suite 1225,703/231-9995

  Mr. Gordon G. Miller III, президент

  разработки в области мультимедиа и видео технологий

  МАРТЕН INC МАПТЕХ ИНК

  Suite 1300-A, 703/231-8512

  Dr. Vernon О. Shanholtz, Президент

  разрабатывает карты в компьютерной форме и программное обеспечение для гидрологии и процессов контроля качества воды

  PARSON ENVIRON. RESOURCE SVS., INC СЛУЖБА ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ ПАРСОН

  Suite 1775,703/231-3204

  Dr. Marolyn J. Parson, Президент

  специализируется на информации по экологии, информационной и образовательной деятельности в области природных ресурсов

  POLYMER SOLUTIONS INCORPORATED ПОЛИМЕРНЫЕ РАСТВОРЫ ИНКОРПОРЕЙТИД

  Suite 1375,703.231-3058

  Dr. James Rancourt, Президент

  решает задачи из области материаловедения по вопросам пластиков, полимеров, смол, покрытий, волокон, волоконных материалов, пленочных материалов.

  RECOGNITION RESEARCH, INC. ИССЛЕДОВАНИЕ РАСПОЗНАВАНИЯ

  Suite 1200,703/231-6500

  Dr. J. Patrick Bixler, President

  разрабатывает новые программные технологии, проекты и системы представления документов

  SYSTEMS ANALYSIS & SERVICES АНАЛИЗ СИСТЕМ И УСЛУГИ

  Suite 1500,703/231-3931

  Mr. Wayne Donald, Директор

  работает с факультетами университета, разрабатывает и внедряет системы административного управления

  THERMATEQ CORPORATION КОРПОРАЦИЯ ТЕРМАТЕХ

  Site 1325,703/231-3892

  Mr. Lawrence Langley, Президент

  разрабатывает и продает продукцию для измерения теплопереноса

  WASTE POLICY INSTITUTE ИНСТИТУТ ПРОБЛЕМ ОТХОДОВ

  Suite 1600,703/231-3324

  Dr. L Dean Eyman, Президент

  занимается разработкой политики и технологии в области переработки отходов и их внедрением.

  VTLS Building 1800 Крафт Драйв

  CERAM - VIRGINIA, INC КЕРАМ ВИРДЖИНИЯ ИНК

  Suite 100, 703/231-8307

  Dr. Chien-Hsiung Feng, Директор

  проводит исследования и выпускает продукцию для компьютерных блоков памяти с большой емкостью с использованием керамических материалов

  IBM, CORP. АйБиЭм Корп

  Suite 105, 800/444-4264

  John Caldwell Управляющий.

  Обслуживание и поддержка компьютерной и телекоммуникационной сети

  SPATIAL POSITIONING SYSTEMS, INC

  СИСТЕМЫ ПРОСТРАНСТВЕННОГО ОРИЕНТИРОВАНИЯ,

  Suite 106,703/231-3145

  Mr. Eric Lundberg, Вице-президент.

  исследования и производство продукции. в которой используются лазерные технологии

  VIRGINIA POWER TECHNOLOGIES, INC ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ ВИРДЖИНИИ

  Suite 104,703/231-4599

  Dr. Dan Sable. President

  разрабатывает и производит инновационные энергоэлектроппые системы для коммерческого, промышленном и космического рынков, проводит анализ, маркетинг и сервисное обслуживание

  VTLS INC ВГЛС ИНК

  Suite 200, 703/231-3605

  Dr, Vinod Chachra, Президент

  разрабатывает и проводит маркетинг и обслуживание оборудования для автоматизации библиотек

  RESEARCH BUILDING I ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ КОРПУС |

  1900 Крафт Драйв

  THE CENTER FOR ORGANIZATIONAL PERFORMANCE IMPROVEMENT

  Suite 200, 703/231-3501

  Dr. Scott Sink, Директор

  учебный центр для повышении эффективности руководства и травления

  VIRGINIA TECH INTELLECTUAL PROPERTIES, INC, ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ ВИРДЖИНИИЯ ТЕХ

  Suite 107, 703/231-3593 Mr. Ted Kohn. Директор

  выявляет, защищает и проводит маркетинг научных открытии и изобретений Вирджинского университета

  RESEARCH BUILDING II ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ КОРПУС 11

  1861 Пратт Драйв

  CROPTECH DEVELOPMENT CORP. КРОПТЕХ ДЕВЕЛОПМЕНТ

  Suite 1040-A, 703/231-4325

  Dr. David Radin, Президент

  выращивает растения методом генной инженерии для производства лекарственных препаратов

  THE BIOBASED MATERIALS CENTER

  ЦЕНТР БИОТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ

  Suite 1040,703/231-7113

  Ms. Jody Jerva, Директор

  разрабатывает новые материалы из природных или

  переработанных материалов

  ENSCI ENVIRONMENTAI INC ЕНССИ ЕНВИРОНМЕНТАЛ ИНК

  Suite 1090,703/231-4555 Mr. Mike Lawless, Директор

  консультации и услуги в области очистки загрязненной почвы и воды, а также оценки степени загрязнения

  ENVIROIECH MID-ATLATIC ЭНВИРОНТЕХ МИД-АТЛАНТИКС

  Suite 1090,703/231-3983

  Ms. Elizabeth Smiley, Директор лаборатории

  анализ образцов воды и почвы

  INSMED PHARMACEUTICALS, INC ИНСМЕД ФАРМАЦЕВТИКАЛ ИНК

  Suite 1110, 703/231-7214

  Dr. Tom Piccariello, заведующий лабораторией

  проводит исследования и производит препараты для лечения инсулиновой недостаточности

  TECHLAB, LNC ТЕХЛАБ ИНК

  Suite 1030, 703Г91-3943

  Dr. Tracy Wilhas, Президент

  проводит исследования в области биотехнологии, разрабатывает диагностические наборы, поставляет реагенты для диагностических тестов, разработанных другими лабораториями

  PPL THERAPEUTIC INC ППЛ ТЕРАПЕВТИК ИНК

  Suite 1010, 703/231-4428

  Dr. Julian Cooper, руководитель проекта

  разработка биотехнологии для производства человеческих белков из молока домашних животных

  ANDREW'S INFORMATION SYSTEMS BUILDING

  1700ПраттДрайв

  VIRGINIA TECH COMMUNICATIONS NETWORK SERVICES
  and VIRGINIA TECH COMPUTING CENTER
  СЛУЖБА КОММУНИКАЦИОННЫХ СЕТЕЙ И
  ВЫЧИСЛИТЕЛЬНЫЙЦЕНТРВИРДЖИНСКОГО
  УНИВЕРСИТЕТА

  Ma. Judy Lilly, Директор

  703/231-6460'

  Dr. Michael. Директор

  703/231-9500

  обеспечивает управление компьютерными и коммуникационными сетями

  NATIONAL WEATHER SERVICE НАЦИОНАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПОГОДЫ 1750 Forecast Drive

  BLACXSfcURG NEXRAD WEATHER SERVICE OFFICE

  703/231-9495

  Mr. John Wright, Главный метеоролог

  составляет полные прогнозы погоды, готовит предупреждения о стихийных бедствиях, является одним из трех метеорологических учреждений штата Вирджиния

  ФАКТОРЫ СТАНОВЛЕНИЯ НОВЫХ КОМПАНИЙ (ТЕЗИСЫ КЛЮЧЕВЫХ МОМЕНТОВ) - Д-р Леонид Келнер, Президент, Атлас Групп Инк., Вирджиния, США

  Основные причины большинства неудач новых предприятий связаны именно с пренебрежением тем фактом, что успех предпринимательства вообще, а технологического - в особенности, требует учета всего ниже перечисленного комплекса довольно рутинных факторов.

  Основы начала бизнеса

  1. Предпринимателю необходимо прежде всего определиться с мотивацией, которая привела его к решению заняться предпринимательством со всеми его потенциальными плюсами и реальными минусами.

  Попытайтесь понять, чего вы хотите добиться, и сделайте свой бизнес орудием в выполнении этой задачи. Не пытайтесь делать бизнес только потому, что вам нравится не спать по ночам и работать 24 часа в сутки.

  Один из вариантов/стимулов - желание добиться успеха. Полагают, что этот фактор может быть одним из самых важных /для успеха предприятия. Здоровое честолюбие и желание успеха заставляет людей, основавших новую фирму, сделать все возможное и невозможное для того, чтобы идея заработала.

  И все-таки, не отрицая роли профессионального успеха (самореализации), следует отметить, что наиболее действенна финансовая мотивация. Материальная мотивация - наиболее сильный фактор, но при этом она не должна быть отвлеченной. Если вы просто ставите себе задачу стать богатым, не конкретизируя ее. то -это не станет для вас достаточным стимулом поставить на карту все, изыскать в себе и задействовать все имеющиеся ресурсы (в том числе и интеллектуальные).На Западе переход от работы на фирме к собственному делу связан, как правило, с постановкой личной задачи, которая может быть чисто материальной (автомобиль, дом. путешествия, и т.д.), либо с желанием дать образование детям, либо просто с осознанием желания финансовой независимости.

  Знание рынка:

  Прежде всего ознакомьтесь со своим рынком: начинать дело без хорошего знания рынка опасно и может привести к катастрофе. А если вы намерены обратиться к помощи внешнего инвестора, вам все равно придется продемонстрировать ему это знание. Так называемая Pre-market Evaluation - оценка рынка до выхода на рынок - что специальная и важная стадия.

  Если под рынком подразумевают чаще всего спрос, то в целом маркетинговое исследование включает в себя знание и текущего состояния производства. Для начала важно знать ту отрасль промышленности, где вы собираетесь внедрять свою идею. Это естественное требование, и все-таки многие изобретатели знают очень мало о бизнесе в своей области. Знание своей, пусть высококонкурентной технологии, недостаточно. Это также источник возможных серьезных ошибок в развитии вашего дела.

  Взаимосвязь идеи и потребностей рынка

  1. Часто с точки зрения изобретателя технология идеальна, но продукт не получит признания на рынке по многим причинам, в том числе следующим:

  а) на рынке имеются другие изделия , пусть и с более низкими параметрами, чем новое изделие, но потребителя достаточно устраивает старый продукт, поэтому улучшение параметров слабо влияет на намерение потребителя приобрести новое изделие;

  б) если необходимо убедить потребителя в необходимости нового продукта/изделия/устройства, то затраты на это могут быть столь значительными, что размер рынка и возможная прибыль может не оправдать этих затрат,

  в) новый продукт дороже старого и соотношение цены и новых свойств кажется потребителю неоправданным,

  д) разработчик ошибся при оценке средств, необходимых для организации производства или же маркетинга нового продукта.

  2. Хороший пример эффекта своевременной коррекции идеи на основании знания рынка - разработка мощных (1-10 кВт) топливных элементов. При анализе рынка оказалось, что уже существуют аналогичные элементы такого диапазона, выполненные по другой технологии, но обладающие сходными параметрами. С другой стороны, существует потребность на рынке в подобных элементах, но низкой мощности (до 50 вт), которые никто не производит. В этом случае разработчик может приступить к изменению продукта и выйти на рынок с конкурентоспособным товаром, заполнив имеющуюся нишу.

  3. Выход на производство, основанный на нахождении собственной ниши, позволяет снизить затраты на маркетинг, быстрее расширить объем продаж, таким образом достигая более быстрого роста новой фирмы и сохранения большей доли владения фирмой разработчиками.

  4. Необходимо иметь четкое представление о деятельности конкурентов в своей области:

  а) что в настоящее время есть в продаже?

  б) что сейчас делают другие фирмы?

  в) что ими планируется?

  г) в каком направлении развивается данная технология?

  5. Нужно очень тщательно подойти к ценообразованию - не всегда более низкая цена облегчает выход на рынок. В целом необходима комплексная оценка, почему некоторые продукты на осваиваемом вами технологическом сегменте рынка продаются хуже других.

  6. Обязательно необходимо определить максимально возможный размер рынка для данного продукта/технологии.

  Очень часто именно определение размера рынка помогает понять, есть ли у вас реальный шанс на успех. Это в первую очередь относится к разработкам продукции не массового производства. К примеру, тщательный анализ рынка может показать, что суммарная потребность в новом продукте на превышает, к примеру 1-2 миллиона долларов в год. С учетом ваших шансов на конкуренцию при такой потребности рынка вы, возможно, способны создать неплохое собственное дело с оборотом в 300-500 тысяч долларов в год. И если доля чистой прибыли в товаре достаточно значительна (например, 15-20%), то ваш доход составит 50-100 тысяч в год. Не исключено, что для вас и ваших партнеров это может быть вполне приемлемо и удовлетворит ваши финансовые и личные амбиции.

  Однако взгляните на это глазами поддержавшего вас инвестора. Его интерес -- вернуть свою инвестицию со значительным приростом. Если же вы просите, к примеру, 250.000 долларов на развитие вашей компании, то ему придется ждать много лет прежде, чем вы сможете даже просто рассчитаться с ним, не говоря уж о ЕГО прибыли. Необходимо помнить, что при инвестициях венчурного капитала основным стимулом вложить в вас деньги является надежда (или мечта?) инвестора заработать очень много (например в 5-50 раз больше, чем он вложил), чтобы как-то скомпенсировать другие неудачи и вообще подогреть его оптимизм при работе с технологическим бизнесом. Любой инвестор мечтает о своем Микрософте или Хьюлитт Паккарде. Инвесторы, вложившие в эти фирмы средства на начальных этапах их становления, вернули свои деньги с прибылью в тысячи процентов.

  Таким образом, большой размер возможного рынка вашего продукта - это привлекательная мечта. Если возможный рынок продукта составляет 500 миллионов долларов и фирма рассчитывает занять 10% -ого рынка (50 милл. долл. оборота), инвестор, вложивший в самом начале 250 тысяч, может "мечтать" о компании с рыночной стоимостью (в зависимости от ее прибыльности) от 25 до 100 миллионов долларов. Тогда, если за свои 250 тысяч инвестор получил во владение 20% компании, то, если фирма достигла оборота в 50 милл. долл., размер его пая может возрасти до, как минимум. 5 миллионов долларов, i.e. налицо 20-кратное увеличение капитала (разумеется, за какое-го время, на которое его деньги были заморожены). Такого увеличения невозможно добиться, если максимально возможный рынок продукта составляет 1-2 миллиона.

  Не случайно венчурные фирмы начинают серьезно относиться к бизнес-плану, если мировой рынок продукта оценивается по крайней мере в 50 миллионов долларов. При меньшем потенциальном рынке, как бы не был хорош ваш продукт и ваш бизнес-план, ваше предложение не заинтересует инвестора. Это и понятно - при финансировании малого, и, в особенности технологического бизнеса, риск настолько велик, что только "морковка" увеличения капитала в десятки раз может побудить инвестора к действиям.

  7. Понятно, что наиболее благоприятны те ситуации, когда

  набор ваших знаний и технологий позволяет разрабатывать идею, заранее основываясь на потребностях большого рынка. Поэтому рекомендую вам после анализа конкретного рынка под вашу конкретную идею, его размера, оценки возможных конкурентов задать себе очень трудный вопрос: есть ли у вас надежда на успешное ведение дела? Есть ли вообще шанс для создания действующего предприятия на основе моей идеи?

  И если ответ на этот вопрос - отрицательный, не пытайтесь идти против цифр и расчетов. Лучше вообще не начинать, т.к. усилия, потраченные на создание этой компании, скорее всего, никогда не будут компенсированы соответствующими им результатами. Тем более не будут компенсированы бессонные ночи, время вне семьи и дома, язва желудка, дети, которые неожиданно стали взрослыми.

  Финансы:

  Финансирование стартового этапа новой компании является одним из условий успеха. Оно крайне важно для квалифицированной подготовки продукта к маркетингу и успешного внедрения на рынке. Будьте уверены, что вы просите достаточно денег под ваше начинание, однако не пытайтесь получить больше, чем вам нужно - инвестору может достаться слишком большой пакет акций вашей компании, а вам слишком маленький. Лучшая стратегия финансирования бизнеса - поэтапная, каждый раз нужно отдавать меньшую долю компании за большие деньги, при условии что компания развивается успешно.

  Источники финансирования нового бизнеса

  1. Банки - наиболее распространенный источник инвестиций на Западе, при условии, предприниматель может предоставить соответствующие гарантии. В России банковский кредит - дорогое 'удовольствие, хотя при правильном расчете оправданное. Причина - банку не нужно передавать в собственность определенную долю вашей компании.

  2. Индивидуальные инвесторы - с ними проще работать, но чаще всего они не располагают достаточными финансовыми возможностями.

  3. Инвестиционные институты (например, пенсионные фонды, страховые компании, государство). Для привлечения этой категории инвесторов вам необходимо располагать "прорывной" технологией и иметь серьезного спонсора.

  4. Эмиссия акций - АО открытого типа. Обходится дорого и реально только для компании, уже добившейся какого-то успеха. Как правило, на рынок ценных бумаг можно выходить только с акциями компании, уже добившейся какого-то успеха, уже доказавшей свою состоятельность и нуждающейся в дополнительных средствах для своего развития и закрепления успеха.

  5. Инвестиционные фонды - требуют, как правило, длительного времени на рассмотрение проекта и имеют строгие правила и ограничения в формах и размерах инвестиций.

  6. Венчурный капитал - как правило, высоко оценивает свои инвестиции, желая заработать на вашей деятельности очень много при минимальных затратах. Это происходит именно потому, что часто венчурный капитал работает в той зоне риска, где никакие другие инвестиции недоступны. Будьте готовы к разочарованиям. Решения принимаются быстро, но отказывают еще быстрее.

  Создание фирмы

  1. Занимайтесь организацией Только тогда, когда вы уверены, что уже полностью к этому готовы. Преждевременная организация фирмы стоит денег и может в дальнейшем не соответствовать той деятельности, которой вы будете заниматься. Это в особенности важно при создании фирмы в России.

  2. Возможные формы:

  АО открытого или закрытого типа?

  ТОО?

  ИЧП?

  Другие?

  3. Правовое обеспечение:

  Юридическая помощь и поддержка в технологическом бизнесе особенно важна, т.к. в дополнение к обычным, вопросам, связанным с организацией фирмы, вступлением в контрактные взаимоотношения, наймом людей на работу и взаимоотношениями работающих и работодателя, и т.д., возникают дополнительные вопросы по поводу интеллектуальной собственности, патентованию, продажи лицензии, защите ноу-хау.

  4. Кадры:

  а) Разберитесь со своим отношением к своей роли ученого и одновременно предпринимателя. В малом технологическом бизнесе обе роли, как правило, играет один и тот же человек совмещаются в одном лице. Готовы ли вы к этому? Или же - насколько вы готовы пригласить в качестве менеджера человека со стороны и при этом потесниться во власти и в праве собственности на компанию?

  б) Найдите специалиста по маркетингу. Быть дилетантом в этой области непозволительно и равносильно убийству вашего дела в зародыше.

  в) Специалисты. На начальной стадии в малом бизнесе один предприниматель совмещает в себе все функции ответственного за производство, снабжение, финансы. В определенный момент развития предприятия надо найти в себе достаточно здравого смысла для передачи этих функций специалистам.

  г) Профессиональная помощь - консультанты-эксперты Если у вас нет опыта в управлении фирмой и в финансовых вопросах, - найдите экспертов, которые вам помогут в этом. Широко принятая форма "оплаты" услуг консультантов - использование т.н. "sweat papital" ("лотовый капитал" - консультант должен "попотеть" за свои акции). Лучше уступить небольшую часть акций компании специалистам, чем держать 100% у себя в руках и при этом иметь нулевой успех.

  д) Когда привлечь бухгалтера? В России это надо сделать на самом раннем этапе становления бизнеса, в то время как в США помощь бухгалтера часто ограничивается в первые месяцы и иногда годы только консультацией по подготовке годового налогового отчета. В любом случае предприниматель должен иметь хотя бы элементарные представления о бухгалтерском учете и уметь вести его самостоятельно.

  5. Формирование Совета Директоров:

  Цели привлечения в Совет Директоров определенных категорий людей различаются в зависимости от необходимости привлечения инвесторов со стороны и планов развития данной фирмы.

  Для инвесторов важно, кто состоит в Совете. Поэтому наличие, к примеру, опытного бухгалтера и юриста, а также бизнесмена с большим стажем успешной деятельности могут склонить чашу весов в сторону положительного решения о финансировании проекта. В технологическом бизнесе также может быть важно участие в СД известного ученого в качестве научного консультанта. Он может быть не нужен вам лично, но инвестор может считать по-другому.

  6. Планирование:

  При планировании возможности привлечения инвестиций необходимо учитывать реальную фазу вашего развития. Например, если вы находитесь на этапе НИР, возможности привлечения инвесторов намного меньше, чем в случае готовности проекта в стадии ОКР или наличии проверенного образца. Однако, в случае стадии НИР инвестор при правильном стечении обстоятельств может выиграть относительно больше, хотя и шансов прогореть у него более чем достаточно.

  Очень важно оптимизировать структуру и в целом стратегию производства, решив что делать самим или же по контракту с существующими заводами.

  7. Анализ факторов риска.

  Сюда относят технологические (возможно ли реализовать технологию в полном масштабе), коммерческие (правильно ли были оценены рынок, затраты, цены), патентные (удалось ли нам. обеспечить охрану интеллектуальной собственности и защититься от воспроизведения продукта конкурентами), экологические и другие риски. Легко видеть, что в технологическом бизнесе рисков намного больше, чем в обычном бизнесе, и не всегда все факторы риска можно просчитать. Но их надо учитывать и четко отражать в бизнес-плане для инвесторов.

  8. Составление бизнес-плана. Без него нельзя утверждать, что вы представляете себе суть и стратегию вашего предприятия, без этого документа нельзя обращаться к инвестору. Его основные элементы, как правило, одинаковы независимо от запрашиваемых инвестиций.

  • Краткое содержание, которое дает возможность инвестору после прочтения одной страницы текста определить свой возможный интерес к инвестициям в вашу компанию. Часто инвестор только этот раздел БП и читает. Используйте принцип дать описание вашей идеи и ее воплощения на практике в 30 секунд. Это дисциплинирует четкость мысли и изложения сути проекта.
  • Описание технической сути проекта должно быть изложено в достаточно доходчивой форме для неспециалиста, коим, как правило, является инвестор. Сохраните технические детали и профессиональный язык для специалистов, или же включите их в Приложение к бизнес-плану.
  • Анализ конкуренции и рынка и место вашего продукта на нем - помните, что вы должны "продать" инвестору мечту.
  • Факторы риска, включая возможность запатентовать изоб ретение и вопросы защиты интеллектуальной собственности. Инвестор должен четко понимать, что он покупает, вкладывая в ваш проект свои или доверенные ему деньги.

  - Маркетинговый план

  - Финансовый план

  В качестве части финансовой стратегии вы должны высказаться относительно методики привлечения инвесторов (знакомые, родственники, банки, частные инвесторы, венчурные фирмы, теща?).

  Не менее важно показать стратегию возврата средств инвестору - вы постулируете своё намерение в дальнейшем выкупить свою компанию полностью, либо выпустить ее акции в свободное обращение, либо заранее согласны, что вместе с инвестором будете продавать свое дело третьим лицам.

  Итак, на вопрос, есть ли у вас реальный шанс начать собственное дело, вы можете ответить только после анализа, сопутствующего составлению бизнес-плана. Отрицательный ответ на этот вопрос может сэкономить вам много лет жизни и существенно перестроить ваши планы. Итак, спросите себя - нужно ли становиться бизнесменом? Стоит ли возможный призрак успеха многих лет усилий в области, которая для многих ученых чужда - продажа, создание и накопление капитала?

  И все-таки хотелось бы пожелать начинающим предпринимателям не отчаиваться от неудач. Надо приготовиться к тому, что неудачи - это естественная компонента бизнеса. Многие самые известные предприниматели, преуспевшие в бизнесе, прошли через большое количество неудач, разочарований, крахов, разорения, прежде чем добиться успеха. Настоящий предприниматель никогда не останавливается. Неудачи его только подстегивают начать еще раз, все с начала, продолжать пробовать, пока не получится.

  И если после всего сказанного вы все-таки решили стать предпринимателем, даже если вы не станете миллионером, попытайтесь хотя бы получать удовольствие от самого процесса.

  ФИНАНСИРОВАНИЕ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЕГО РАЗВИТИЯ - Дженифер Мадд, консультант Программы Развития предпринимательства Агентства Международного Развития, США

  В Соединенных Штатах я работала в области банковского дела на протяжении 7 лет, причем 5 лет я занималась тем, что работала с малыми и средними предприятиями, ссужая им деньги Весь прошлый год я жила в Словакии и работала в местном банке в качестве консультанта кредитного отдела. В настоящий момент я живу в России и работаю в Программе Развития Предпринимательства Агентства Международного Развития (AMP) США.

  Как и многие организации, представленные на этом семинаре, наша программа поддерживает развитие малого и среднего российского бизнеса. Мы работаем через сеть, состоящую из восьми Центров Поддержки Предпринимательства (ЦПП), которые находятся в различных регионах России. Наши Центры оказывают различное содействие малым предприятиям, включая содействие в области информации, индивидуальные консультации, обучение, семинары и т.д. Мы также оказываем и финансово-консалтинговые услуги и, в частности, помогаем клиентам наших центров найти источники финансирования. К сожалению, в рамках нашего проекта кредиты и инвестиции не выделяются. Поэтому мы должны четко себе представлять, как связать наших клиентов с различными источниками финансирования, такими как банки, международные фонды, местные российские фонды и т.д. Таким образом, я собираюсь сегодня рассказать о том, как мы готовим наших клиентов к получению финансирования.

  Для начала я хотела бы показать Вам то, что я называю "модель сэндвича" (см. рисунок).

  Сэндвич состоит из двух кусочков хлеба и чего-нибудь посередине - салата, сыра, мяса и т.д. Обычно наши клиенты наиболее заинтересованы в самой вкусной части сэндвича - середине, которая в данном примере символизирует финансирование, или просто деньги, и они хотят получить их немедленно. Но консультанты, работающие в нашем проекте, должны показать им, что перед тем, как получить деньги, и после этого существует много такого, что необходимо будет сделать, чтобы какие-либо ссуды или инвестиции могли быть, во первых, получены и, во-вторых, дали бы необходимую прибыль. Другими словами, верхний кусочек хлеба символизирует деятельность, предшествующую финансированию - то, что должно быть сделано до того, как компания будет готова к финансированию, а нижний кусочек хлеба - это то, что я называю деятельностью, следующей за финансированием. Это события, которые происходят после того, как компания получила финансовые средства. Если не уделить должного внимания той и другой деятельности, весь сэндвич развалится.

  

  Итак, сегодня я хочу рассказать Вам о трех видах деятельности:

  1. Деятельность, предшествующая финансированию
  2. Собственно финансирование
  3. Деятельность, следующая за финансированием

  Давайте начнем с деятельности, предшествующей финансированию. В наших центрах мы используем ряд инструментов, чтобы готовить наших клиентов к работе с потенциальным инвестором. Мы стараемся "довести" клиента до такой стадии, на которой он сможет стать хорошим кандидатом для финансирования. Для этого существует несколько способов. С самого начала, когда клиент приходит в наш центр, мы пытаемся узнать как можно больше о его компании. Мы должны понять предысторию этой компании, структуру, ее собственности, познакомиться с управленческой командой, ее деятельностью, уяснить себе стратегию маркетинга, конкурентов компании и т.д. Часто для того, чтобы узнать все это, нам необходимо посетить эту компанию. Все это очень важно для всех наших консультантов, поскольку для того, чтобы вы смогли по-настоящему помочь этой компании, вы должны действительно хорошо ее узнать. Для этого необходимо полностью ознакомиться с ее рабочим процессом.

  Чтобы лучше узнать нашего клиента, кроме посещений мы также используем бизнес-план. Однако мы не настаиваем, чтобы наш клиент именно писал бизнес-план. Мы в большей степени поощряем его использовать процесс разработки бизнес-плана как вспомогательный инструмент для постановки и ответа на необходимые вопросы, касающиеся его предприятия. Мы используем бизнес-план скорее как инструмент, помогающий понять и управлять компанией, а не просто как толстый документ, необходимый для получения финансирования. (Я уверена, что большинство фондов, действующих в России, гораздо охотнее приняли бы хорошо написанное 10-страничное резюме бизнес-плана в качестве обоснованного предложения о финансировании, чем 100-страничный документ.)

  Задачей наших консультантов является не только помощь в написании бизнес-плана, но и подготовка представителей компании к встрече с инвестором; они должны помочь компании убедить этого инвестора в том, что эта фирма стоит того, чтобы вкладывать в нее деньги. Для этого мы оцениваем, на какой стадии сейчас находится компания и что ей необходимо, чтобы дойти до той стадии, когда она сможет получить финансирование. Мы определяем области, в которых необходимо вести работу, мы можем оказать различное содействие компании, чтобы она могла дойти до этой стадии. Например, ее представителям, может быть, необходимо посетить какие-либо семинары по специальным тематикам. Или они, возможно, нуждаются в краткосрочном или долгосрочном содействии консультантов.

  В одной из статей в этом сборнике говорится о необходимости координации с другими программами. Один из способов, с помощью которых это делаем мы, - привлечение Корпуса Граждан за Демократию, Citizen's Democracy Corps (CDC), общественной добровольной организации под эгидой AMP США, которая ищет квалифицированных консультантов и организует их работу в той или иной компании в. течение некоторого времени ( обычно 1-2 месяца).

  Чтобы помочь нашим клиентам, работающим в области высоких технологий, мы сотрудничаем с Вирджинским Политехническим Институтом и Международным Инкубатором Технологий, так как эти организации могут обеспечить проведение анализа технической и экономической целесообразности проектов наших клиентов, позволяющего определить, является ли их продукт способным занять свое место на рынке.

  Таким образом, основной целью предфинансовой деятельности является: 1) определить, что нужно компании; 2) выработать наилучший способ содействия компании; и 3) подготовить компанию ко встрече с представителями банков, фондов, инвесторами и т.д.

  Когда с предфинансовой стадией покончено, компания может двигаться к следующей (средней) фазе финансовой деятельности.

  В этой фазе мы, прежде всего, помогаем нашим клиентам решить, в каком типе финансирования они нуждаются, необходимо ли им финансирование в виде кредита или финансирование путем выпуска акций? Чтобы помочь компании в принятии такого решения, нашей программой в России была издана книга-руководство: Финансирование Вашего малого предприятия в России. Эта книга помогает увидеть разницу между финансированием в виде кредита и финансированием путем выпуска акций.

  Так, финансирование в долг (кредит или заем) - это получение денег от банка или кредитора. В этой случае компания несет обязательства по выплате займа и, плюс к этому, процентов за использование денег. Если заем выплачен, собственник сохраняет контроль над компанией. Этот тип финансирования для заимодавца является обычно менее рискованным, так как заем, как правило, обеспечен активами компании, т.е. автомобилем, оборудованием, недвижимостью и т.д. Если деятельность компании выглядит более рискованной, процентная ставка, начисляемая на заем, повышается. Когда риск достигает наивысшего уровня, банки откажутся ссужать деньги и/или компания окажется неспособной платить такой высокий процент. На этой стадии компания, возможно, захочет прибегнуть к финансированию путем выпуска акций.

  Для компании важно знать, что за финансированием путем выпуска и продажи акций следует частичная потеря контроля над компанией, так как часть акций компании будет продана инвесторам, в чем и заключается для них смысл такого финансирования. Любой инвестор, разумеется, сильно заинтересован в тех компаниях, которые обеспечивают высокий уровень отдачи, другими словами, тех компаниях, которые являются высокоприбыльными. Это важно, поскольку в конце концов инвестор захочет продать свои акции, чтобы получить прибыль. При этом инвесторы могут продать эти акции третьей стороне или обратно компании. Инвестор может также вести переговоры с другими владельцами акций компании, чтобы продать всю компанию целиком третьей стороне.

  В нашей книге-руководстве также поднимается вопрос о том, в каком типе финансирования нуждается компания на тех или иных стадиях своего развития. Сейчас я вкратце опишу эти стадии.

  Концептуальная стадия

  Стадии первоначальной деятельности

  Стадия роста

  Стадия зрелости

  На стадии "спасения"/восстановления компания может оказаться в любой момент, если какая-либо из предыдущих стадий не была успешной. И если активы компании достаточно значительны, то наиболее вероятно кредитное финансирование. Однако, следует быть готовым к тому, что предоставляемые средства будут весьма ограниченными из-за повышенного риска, связанного с таким бизнесом.

  Задача наших консультантов как раз и заключается в том, чтобы определить, на какой стадии находятся их клиенты в данный момент. Затем они встречаются с клиентами и обсуждают с ними все преимущества и недостатки обоих видов финансирования и помогают им решить, какое же направление им избрать. Когда решение принято, наши консультанты должны определить, какие фонды, инвесторы и банки в соответствующем регионе могут обеспечить выбранный вид финансирования.

  Наши консультанты работают с банками. и местными правительственными фондами на региональном уровне. Кроме того, они работают с международными фондами, такими, как Американо-Российский Инвестиционный Фонд (о котором Вы уже слышали в рамках данного семинара), Фонд за Демократию и Развитие, Европейский Банк Реконструкции и Развития. Это только несколько примеров. Наши консультанты стараются понять, что необходимо этим фондам и банкам, каковы их критерии, и после этого мы стремимся посоветовать нашим клиентам, как им лучше найти подход к этим финансовым организациям. Во многих случаях наиболее значимым критерием для таких фондов является состав управленческой команды компании. Она должна быть компетентной и способной вызывать доверие. Кроме того, компания должна иметь продукцию, пользующуюся спросом на рынке, и хорошо проработанный маркетинговый план.

  Также важно понять, что требуют банки и фонды после того, как принято решение о финансировании компании. Клиенты часто бывают удивлены, что от них требуется предоставление большого количества финансовой информации и обеспечение открытого доступа аудиторов финансирующих организаций к их бухгалтерским книгам. Обязанностью наших консультантов является также обеспечение хороших рабочих взаимоотношений с банками и фондами и формирование у клиентов ясного понимания того, что от них требуется для получения финансирования. Когда все эти вопросы отработаны, наши консультанты помогают клиентам выработать финансовый план, план движения наличности, а также предложения по условиям предоставления займа/инвестиций. Еще раз повторю, что большинство банков и фондов не заинтересованы в бизнес-плане размером в 100 страниц. Их больше устроит 5-10 страничное резюме, охватывающее все пункты бизнес-плана, а также обоснование, почему компания хочет получить финансирование, изложение того, как компания собирается выплачивать заем или, в случае финансирования за счет выпуска акций, насколько сделка будет выгодна для инвестора.

  Если консультант имеет хорошие отношения с банком или фондом, к которому обращается его клиент в поисках финансирования, он/она знает заранее, какие вопросы банк/фонд задаст компании. Исходя из этого, консультант постарается помочь представителям компании подготовиться к встрече с этим банком/фондом. Однако, во всех случаях клиент должен понимать, что наши консультанты не имеют никакого влияния на принятие конкретных решений о финансировании.

  Наши консультанты должны также знать все стадии и продолжительность процесса принятия решения о финансировании, чтобы описать этот процесс клиенту наиболее полно и ясно. У нас было несколько клиентов, которые думали, что написав бизнес-план и отправив его в какой-нибудь фонд, они смогут получить ответ в течение двух недель. Из моего личного опыта я знаю, что процесс принятия решения о финансировании обычно гораздо продолжительнее. Конечно, это зависит от того конкретного банка или фонда, с которым вы работаете. Например, ЕБРР (Европейский Банк Реконструкции и Развития) имеет под своей эгидой несколько маленьких и даже очень маленьких программ предоставления займов. В рамках этих программ решение о финансировании обычно принимается за несколько дней.

  Если наши клиенты прошли стадию финансирования, то теперь консультанты должны помогать им на следующей стадии - в той деятельности, которая следует после получения денег. И снова большую роль играет бизнес-план. Если этот документ действительно использовался в качестве вспомогательного инструмента для управления бизнесом, то он поможет компании и в дальнейшем планировать свою финансовую и оперативную деятельность.

  Содействие нашей программы на данной стадии также включает в себя образовательные процессы (такие, как научные и практические семинары), а также индивидуальные консультации или командировки наших консультантов на короткий период для работы в самой компании. И, конечно, на этой стадии идет непрерывное взаимодействие компании с инвестором или кредитором Кредитор или инвестор постоянно должны быть в курсе дел компании, либо путем инспекции ее финансовых документов, либо непосредственно посещая компанию и т.д.

  В заключении я хотела бы подчеркнуть, что для достижения хорошего результата вы должны пройти все три части "сэндвича¹' (деятельность, предшествующую финансированию, собственно стадию финансирования и деятельность, следующую за финансированием). При 'этом необходимо уделить первой и последней частям "сэндвича" никак не меньше времени и внимания, чем второй. Если же компании не желают "тратить" на это время, ни один банк или фонд не будет заинтересован в том, чтобы ссужать им и/или вкладывать в них деньги.

  Фрагменты из брошюры, выпущенной Программой Поддержки предпринимательства "Финансирование вашего малого предприятия в России", 1995г.

  • "Денежные средства являются наиболее существенным активом любой компании. Все, что делает то или иное предприятие, делается им, в конечном счете, с целью получения дохода в денежной форме и обеспечения денежной прибыли.

  Когда какое-либо предприятие только начинает свою деятельность, у него нет доходов, но уже есть расходы: надо платить за иание, оборудование, выплачивать заработную плату, оплачивать создание товарных запасов. Как правило, эти выплаты осуществляются задолго -до того, как потребитель начнет приобретать выпускаемую предприятием продукцию и в конечном итоге оплатит товар.

  Даже у давно существующих предприятий потребность в денежных средствах, необходимых для создания товарно-материальных запасов и выплаты заработной платы, часто приводит к дефициту денежных средств, несмотря на прибыльность функционирования предприятия. Во всех этих случаях необходимы внешние источники финансирования.

  Имеются две основные альтернативы финансирования: кредитование и акционирование.

  Кредитование представляет собой получение кредита с обязательством возвратить полученную сумму вместе с процентом в течение определенного периода времени. Основное преимущество кредитного финансирования: после возврата кредита владелец сохраняет свой контроль над предприятием и не несет более никаких обязательств перед своим кредитором.

  Акционирование подразумевает продажу некоторой доли собственности другому лицу. Наиболее привлекательный аспект акционирования: полученные компанией денежные средства остаются в ее распоряжении, поскольку не существует никаких обязательств перед акционерами, предусматривающих их возврат в прямой форме. Акционирование является наиболее подходящим способом привлечения средств для тех предприятий, которым необходимо проработать несколько лет, пока они получат возможность получать доходы, достаточные для погашения банковского кредита.

  Хотя в данном варианте финансирования не предусматривается официального графика выплаты полученных средств, инвесторы предоставляют компаниям денежные средства только в тех случаях, когда рассчитывают на получение в конечном счете прибыли на свои инвестиции. Здесь также возможны два варианта: либо компания выплачивает дивиденды со всей своей прибыли или некоторой ее части, либо инвесторы могут продать свои доли собственности.

  Такая продажа может производиться несколькими путями: продажа акций обратно компании, продажа их другому инвестору или договоренность о продаже всей компании целиком.

  Перед тем как принять решение об акционировании, вам необходимо до конца осознать, что наступит момент, когда внешние инвесторы пожелают конвертировать свои формальные доли собственности обратно в деньги.

  В процессе принятия решения о выборе того или иного способа финансирования важно помнить о том, что во всех случаях те, кто предоставляет вам свои денежные средства, надеются впоследствии получить их обратно -со значительной прибылью. Ее величина определяется нормой прибыли. Эта норма прибыли является той ценой, которую вы платите за то, чтобы иметь возможность пользоваться денежными средствами своего банка или инвестора. Выражаемая обычно в виде процентной ставки, она возрастает с возрастанием степени риска, предполагаемого источником финансирования в отношении вашего предприятия.

  При оценке степени риска, присущего вашему предприятию, кредиторы и инвесторы принимают во внимание множество факторов - например, рентабельность деятельности вашей компании за предыдущий период, качество и целостность руководства, ваш бизнес-план и т.д.

  Степень риска, приемлемая различными источниками финансирования, зависит главным образом от вида предлагаемого ими финансирования. Кредитное финансирование рассматривается обычно как меньший риск, поскольку оно, как правило, обеспечено активами компании. Если вы окажетесь не в состоянии вернуть ссуду, то ваш кредитор может получить право на продажу утих активов, а выручку от этой продажи направить на погашение вашей задолженности.

  По мере возрастания степени риска требуемая норма прибыли также увеличивается. В какой-то момент степень риска достигает такого уровня, при котором компания может не согласиться или окажется неспособной выплачивать ту процентную ставку, которая требуется для получения финансирования. В этом случае может возникнуть необходимость получения денежных средств от внешних инвесторов путем продажи части собственности компании инвестору. При этом инвестор надеется, что в дальнейшем деятельность компании будет прибыльной, произойдет повышение стоимости основного капитала компании и, таким образом, доход, полученный благодаря участию в собственности компании, окажется выше, чем тот банковский процент, который инвесторы могли бы заработать при предоставлении данной компании менее рискованного кредита."

  • "Перед тем, как обращаться в любой потенциальный источник финансирования, уясните для себя следующие основные вопросы:

  1)Какое количество денежных средств вам требуется?

  1. Как будут использоваться полученные вами денежные средства?
  2. Какие условия и график выплаты были бы приемлемыми для вас?
  3. Какое обеспечение имеет ваша компания? Какую часть собственности она готова уступить?

  К сожалению, многие компании начинают рассматривать эти вопросы только тогда, когда уже возникла острая потребность в денежных средствах. Поскольку они своевременно не определили свои потребности в финансировании и не выработали долгосрочных целей компании, их деятельность может быть расценена как рискованная. В результате этого, компании придется платить более высокую процентную ставку (с целью компенсации более высокой степени риска), либо она вообще может оказаться не в состоянии получить финансирование."

  • "Достаточное внимание следует уделить, в частности, следующим проблемам:

  Положение на рынке.

  Каков срок службы продукции?

  Возможности расширения рынка сбыта.

  Угроза сокращения сбыта.

  Законодательная среда.

  Сильные и слабые стороны компании.

  Наличие ресурсов.

  Цели и задачи.

  Выработка стратегии.

  Условия реализации стратегии.

  • "Поскольку акционеры получают доход только в случае успешной деятельности компании, их стимулы и интересы сильно отличаются от стимулов и интересов кредиторов, чьей единственной заботой является то, чтобы кредитуемая фирма имела доходы, достаточные для покрытия выданного кредита. Очевидно, что инвестиционный риск значительно выше кредитного риска; однако в случае возрастания стоимости компании вознаграждение также может быть значительно выше. Вошожнос1ь получения такого вознаграждения побуждает некоторые структуры финансировать развитие предприятий именно таким образом.

  Перед тем как продавать акции, вам следует быть морально готовым к тому, что после того вы уже не будете иметь полного контроля над компанией. Теперь, даже в том случае, если за вами остается большая часть собственности, вы будете нести определенные обязательства перед другими держателями акций, и от вас потребуется действовать в интересах всех акционеров, а не только в своих личных интересах.

  Если вы выбираете поиск средств финансирования среди частных инвесторов, то вам следует в полной мере осознавать степень риска, связанного с таким решением. Использование для этих целей денег, взятых у своей семьи, друзей или других инвесторов такого рода, может впоследствии вызвать у вас многочисленные проблемы. Такие люди, имея добрые намерения, но недостаточно информированные, пытаются затем нередко вмешиваться в управление компанией. Если у вас один или несколько посторонних акционеров, то взаимоотношения между акционерами всегда будут занимать значительную часть вашего времени.

  • "Венчурный капитал"

  Название "венчурный капитал" относят к организованному частному финансированию, при помощи которого могут быть предоставлены значительные денежные средства посредством приобретения акций компании, ориентированной на расширение. Венчурный капитал в России объединяет многие организации, большинство из которых в настоящий момент являются иностранными.

  Различные типы организаций с венчурным капиталом включают в себя отдельные компании, находящиеся в собственности состоятельных лиц, филиалы крупных финансово-промышленных корпораций, а также отдельные государственные корпорации, занимающие денежные средства у таких инвесторов, как пенсионные фонды, страховые компании и учреждения.

  Для инвесторов венчурного капитала характерны следующие черты:

  Венчурный капиталист (далее - ВК) осуществляет долгосрочные инвестиции и готов к тому, что вложенные средства окупятся только через 5-10 лет.

  ВК ожидает, что в конечном итоге данная компания будет приобретена другой компанией либо объявит о публичной продаже своих акций. Без этого инвестиции для него не были бы с голь привлекательными, даже при очевидных ожиданиях, что деятельность компании будет успешной.

  ВК участвует в руководстве компании, как минимум, путем консультационной поддержки, или же прямым присутствием в ее совете директоров.

  Играя в рамках компании роль консультантов, венчурные капиталисты предпринимают активные действия в моменты, когда выполнение задач компании находится под угрозой срыва. Часто существуют определенные договоренности, дающие венчурным капиталистам право на замену руководящей команды.

  В целях компенсации значительного риска, связанного с таким инвестированием, венчурные капиталисты ожидают, что годовая прибыль на капиталовложения составит не менее 30-40%.

  Обычно венчурные капиталисты предъявляют достаточно строгие требования в отношении инвестируемой компании. Как правило, эти требования следующие:

  • Предприятие должно иметь сильную руководящую команду.
  • Руководство должно быть готово предоставлять ВК всю, даже конфиденциальную информацию, относящуюся к деятельности компании.
  • Предприятие должно иметь доказанные возможности для развития и роста.
  • Предприятие должно иметь некоторые уникальные Черты - например, привлечение к работе известных специалистов, применение оригинальных технологий или патентов.
  • Потенциал роста предприятия должен быть больше, чем риск, связанный с инвестированием в это предприятие.
  • Большинство фирм, занимающихся размещением венчурного капитала, сосредотачивается на тех отраслях, которые они хорошо знают. Многие из них финансируют "только стадии первоначальной деятельности компании, предоставляя стартовый капитал. Возможности по инвестированию в России путем привлечения венчурного капитала пока ограничены. По мере стабилизации все большее количество таких фирм появится в России в целях поиска инвестиционных возможностей."
  • "Обращение к кредитору

  При обращении к потенциальному кредитору или инвестору с вашей заявкой вам следует иметь максимально точное представление о количестве требуемых денежных средств и целях получения кредита или инвестиций. В хорошей заявке должно быть показано, почему кредитору выгодно ссудить вам -эти деньги, или почему данная инвестиция является безопасным капиталовложением и каким образом вы будете осуществлять возврат или отдачу предоставленных вам средств. При проведении таких обсуждений с возможным инвестором следует учитывать важность следующих факторов:

  • Имеет ли руководство компании достаточно хорошую репутацию, чтобы гарантировать возврат кредита?
  • Имеет ли компания достаточное количество активов?
  • Имеет ли руководство компании необходимые навыки обеспечения прибыльности предприятия?
  • Имеет ли компания хорошее "досье заемщика" (сведения о кредитоспособности и возврате предыдущих- кредитов) и подходящие активы для размещения в качестве залога?

  Конечно, существенное влияние оказывают такие обстоятельства, как конкурентоспособность предприятия и выпускаемой им продукции в данной отрасли. Однако, решающим обстоятельством является способность возвратить полученный кредит или гарантировать высокую прибыль на вложенный капитал.

  Если на основании предварительных обсуждений финансист решает провести более глубокий анализ вашей заявки, то он может потребовать от вас предоставления следующей дополнительной информации типа:

  • Регистрационная документация/Устав
  • Ежегодная финансовая отчетность (балансовые отчеты, от четы о прибылях и убытках) за предыдущие годы
  • Ежеквартальная финансовая отчетность за текущий год
  • Объяснения значительных колебаний результатов хозяйственной деятельности за прошлые периоды
  • Финансовые прогнозы, включая прогнозы движения денежных средств
  • Объяснение предполагаемого процесса возврата кредита, подкрепленное финансовыми данными
  • Полная налоговая информация
  • Копии основных корпоративных документов, включая существующие кредитные и фондовые соглашения и основные контракты
  • Краткие анкетные данные на руководство компании
  • Информация об акционерах
  • Список поставщиков
  • Информация о взаимоотношениях с другими банками

  - Информация в отношении имеющихся гарантий и обеспечения

  Одним из важнейших моментов в данном процессе является абсолютная честность. Если во время проведения переговоров о финансировании или по их окончании будут обнаружены какие-либо факты сокрытия или искажения требуемой информации, то тго может нанести серьезный ущерб доверию к вам в финансовых кругах."

  • "С получением требуемого финансирования ваша работа еще только начинается. Внешнее финансирование несет с собой определенные обязанности и ответственность.

  Потребность инвестора в официальной документации сохранится; плюс к тому добавится потребность в предоставлении точной и своевременной информации. Такую информацию инвесторы обычно хотят получать ежемесячно или ежеквартально, чтобы иметь возможность непосредственно контролировать результаты хозяйственной деятельности компании и постоянно оценивать степень риска своих капиталовложений.

  Регулярно отправляйте инвесторам информацию о деятельности вашей компании, выпускаемой ею продукции, а также тенденциях и изменениях в вашей отрасли. Обязательно сообщайте им как о хороших, так и плохих новостях, поскольку доверие к вам является одним из важнейших моментов ваших взаимоотношений. Самое плохое, если инвестор получит критическую информацию о вас из постороннего источника.

  Для большинства компаний потребность в финансировании является постоянной. Установив хорошие взаимоотношения со своими инвесторами и кредиторами, вы сможете добиться того, что в будущем усилия по получению финансирования окажутся значительно менее обременительными. Если вы со временем станете получать финансирование из различных источников, та репутация, которую вы обретете в финансовых кругах, будет в значительной степени ^способствовать нахождению новых источников финансирования вашей компании и увеличению ее шансов на максимальный успех."

  ВЕНЧУРНЫЙ КАПИТАЛ. ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ - Обзор

  Введение

  Прообраз автомобиля был изобретен французским инженером Кюньо во второй половине 18-го века, еще до Великой французской революции. Работал "праавтомобиль" на паровой тяге и предназначался для транспортировки артиллерийских орудий. К сожалению, в процессе доведения своего изобретения до совершенства Кюньо встретил непреодолимые трудности финансового порядка. Первый образец машины довольно быстро сломался, на постройку второго не хватило средств, поскольку армия тут же утратила интерес к "самоходной повозке" и прекратила финансирование. В результате рождение автомобилестроения было отсрочено на столетие. Современный бизнесмен, имея на руках столь выгодный проект, но не имея денег, просто обратился бы в фонд венчурного капитала.

  Инвестиции в новые компании представляют собой инвестиции с высокой степенью риска. Действительно, если бы шансы на успех во всех случаях подвергались серьезной проверке, то некоторые рациональные деловые люди даже не пытались бы создавать новые предприятия. Но их толкает на риск врожденный оптимизм и вера в себя, а именно эти качества оказываются решающими для достижения успеха новыми компаниями, которые очень нужны для развития современной экономики.

  Вновь создаваемые мелкие предприятия (и отчасти средние) обычно финансируются из собственных средств - средств основателей и, возможно, пассивных партнеров (назовем их условно "добрыми дядями"), которые разделяют их веру в успех и "бросаются в омут" вместе с ними. Когда становится ясно, что у таких компаний появляются все шансы на успех, растет потребность в дополнительных средствах. Обычные банковские кредиты могут оказаться недоступными или не совсем приемлемыми для них: кредиты выдаются, как правило, под конкретное имущественное обеспечение, а не "под идею компании" как таковую, и, кроме того, размер кредита может оказаться недостаточным.

  Именно в такой ситуации на сцену выходит венчурный капитал. Венчурный капитал достаточно часто используется и при создании компании, но в большинстве случаев вкладывается в предприятие на различных этапах перехода в более зрелые фазы развития.

  Что же такое венчурный капитал и чем он отличается от капитала "добрых дядей", вкладываемого чаще всего по наитию? Если прибегать к строгим определениям, то, пожалуй, оптимальным будет следующее: "руководимый профессионалами пул инвестиционных средств". Часто этот пул складывается из личных средств богатых партнеров, входящих в товарищество с ограниченной ответственностью. Другими финансовыми источниками таких товариществ (венчурного капитала) являются пенсионные, благотворительные фонды, крупные корпорации со свободными денежными средствами, реже банки. Фактически венчурный капитал может быть охарактеризован как источник долгосрочных инвестиций, предоставляемых обычно на 5-7 лет компаниям, находящимся на ранних этапах своего становления, а также действующим предприятиям для их расширения и модернизации.

  Венчурный капитал часто используется и при выкупе целой компании или отдельных ее частей (отделений, заводов или филиалов) руководителями этой же компании, которще становятся в результате и собственниками компании или ее части. У служащих фирмы редко имеется достаточно собственных средств, чтобы совершить такой выкуп без владельцев венчурного капитала.

  Владельцы венчурного капитала делают свои инвестиции туда, куда банки (по уставу или из осторожности) вкладывать средства не решаются. В отличие от банков они могут предоставлять свои средства в кредит или приобретать обычные или привилегированные акции (однако в случае покупки привилегированных акций венчурный фонд выставляет в качестве * условия возможность их обмена в критический момент на простые - таким путем сразу приобретается контроль над "тонущей" компанией, которую необходимо спасать), не требуя при этом никакого обеспечения. Они идут на более высокий риск в надежде на более высокое вознаграждение. Покупая акции и превращая, таким образом, свои средства в часть собственного капитала других фирм, венчурный капиталист рассчитывает на такую же высокую прибыль, как и у основателей фирм высоких технологий: ведь цена акций за 5-7 лет может возрасти в десятки раз.

  Традиционным малым предприятиям и частным средним фирмам обычно бывает не просто заручиться поддержкой венчурных капиталистов - они, разумеется, предпочитают вкладывать деньги в такие предприятия, где с очень большой степенью вероятности получат высокую прибыль. И все же обычно предприниматель предпочитает обращаться именно к венчурному капиталисту, а не в крупные корпорации или банки, потому что венчурный капиталист в большинстве случаев не заинтересован в длительном контроле над финансируемой им фирмой.

  Этапы финансирования новых компаний:

  Достартовый этап. На этом этапе предприниматель, в лице которого часто выступают ученый, инженер или изобретатель, нуждается в финансовой поддержке для проведения работ по теоретическому и практическому обоснованию коммерческой значимости своей идеи. Эта идея может быть связана с производством нового продукта, внедрением новой технологии или с новым подходом к организации маркетинга. В первых двух случаях возможны затраты на создание небольшого образца или прототипа, однако выпуск коммерческой продукции на этом этапе пока не предусматривается.

  Этап достартового финансирования может длиться от нескольких месяцев до одного года. Инвестиции на этом этапе - наиболее рискованные, поскольку достоверная информация, позволяющая определить жизнеспособность предлагаемого проекта, практически отсутствует. Согласно некоторым оценкам, в конце достартового этапа отбрасывается более 70% новых идей, которые рассматривались как потенциально осуществимые. В то же время принятые идеи приносят инвесторам, вошедшим в дело на этапе достартового финансирования, наиболее высокую прибыль. В США, например, по мнению специалистов ведущих венчурных фондов, ожидаемая прибыль от вложений на этом этапе составляет от 52 до 15% в год.

  Стартовый этап. Этот этап приходится обычно на первый год создания новой компании. В ходе него практически завершается работа по организации компании, подбору ее основных сотрудников, близятся к концу разработка и испытания прототипа нововведения, а также изучение возможностей рынка. Руководители компании уже располагают формальным бизнес-планом будущей деятельности, который служит основой для переговоров с фирмами венчурного капитала.

  Новая компания нуждается в финансовых средствах для того, чтобы приступить к выпуску и реализации своей продукции. В некоторых случаях необходимы расходы на дополнительные исследования и разработки. Этап стартового финансирования занимает около одного года и обходится инвесторам обычно в два - три раза большую, чем на достартовом этапе, сумму. Из-за высокой степени риска на этой стадии часто практикуются совместные капиталовложения нескольких венчурных инвесторов. Ожидаемая норма прибыли от капиталовложений на этом этапе колеблется для различных венчурных фондов от 40 до 65%.

  Следующие четыре этапа венчурного финансирования приходятся уже на различные стадии развития новой компании.

  Первая стадия развития. Этот этап наступает в том случае, если испытания прототипов прошли достаточно успешно и дальнейший чисто технический риск при освоении новшества представляется минимальным. Благоприятные результаты, полученные при изучении рынка, позволяют приступить к налаживанию начального небольшого по масштабам производства коммерческой продукции. Новые компании, находящиеся на этой стадии развития, прибыли обычно не получают.

  Стадия расширения. Она отличается от предыдущей тем, что новая компания начинает производить свою продукцию в том объеме, который позволяет почувствовать обратную связь с рынком. В этот период устанавливаются основные качественные факторы, которые будут определять в дальнейшем скорость и предел ее проникновения на рынок. Компания еще не получает прибыли или получает ее в крайне ограниченных масштабах. Требуется дополнительный капитал на закупку оборудования и другие статьи производственных расходов.

  Третья стадия развития характерна быстрым увеличением объема продаж выпускаемой продукции, и получаемый чистый доход заметно уменьшает уровень инвестиционного риска. Вместе с тем. для достижения и/или поддержания необходимых высоких темпов роста требуются средства, которые еще нельзя обеспечить за счет внутренних ресурсов. Новые инвестиции рискового капитала используются на этой стадии⁴ для наращивания масштабов производства, " дальнейшего совершенствования выпускаемой продукции, маркетинга. На этом этапе становится возможным и получение банковского кредита под основной капитал новой компании.

  Четвертая стадия развития. В этот период еще может сохраняться потребность в венчурном финансировании для поддержания высоких темпов роста производства, однако в целом положение компании является уже достаточно стабильным. Риск инвестиций в ее развитие становится еще более низким. Руководители компании могут в ряде случаев предпочесть новым венчурным инвестициям обычные банковские кредиты, что позволяет избежать выпуска новых акций. Приближается и конечная цель венчурных капиталистов - продажа приобретенной доли акций новой компании, однако точные сроки и организационная форма обеспечения ликвидности (выход с обыкновенными акциями новой компании на рынок ценных бумаг, поглощение заинтересованной крупной компанией, выкуп привилегированных акций управляющими фирмы) остаются неясными.

  Таблица1

  Этапы финансирования фирмы

  Старт

  Предстартовый этап

  Относительно небольшие суммы, необходимые для подготовки технико-экономического обоснования и финансирования связанных с ними исследований

  Стартовый этап

  Промышленное проектирование .товара выпуск опытной партии (пока еще не коммерческое производство); финансирование необходимо для того, тобы компания фактически начала что-то производить

  Развитие

  Первая стадия развития

  Оборотный капитал для поддержания первоначального роста; прибыли еще нет

  Стадия расширения

  Главный этап расширения компании, на котором быстро растет объем сбыта, самоокупаемость фирмы находится на нулевом уровне или только пошла в гору, но фирма еще является частной компанией

  Третья стадия

  Появление чистого дохода, положение компании становится более стабильным

  Четвертый этап

  Переходное финансирование для подготовки компании к акционированию

  Этап обеспечения ликвидности

  Традиционная скупка

  Приобретение прав собственности на компанию и перевод ее под контроль другой фирмы

  Выкуп с подзаемом

  Руководство компании решает выкупить ту ее часть, которая принадлежит венчурным капиталистам

  Приватизация

  Собственники и менеджеры компании скупают все ее акции в обороте и опять превращают фирму в частную

  Этап обеспечения ликвидности является последним этапом цикла венчурного финансирования. В ходе -этого этапа инвесторы получают наконец ту прибыль, на которую рассчитывали, участвуя в создании новой компании. При 'этом инвестиции считаются успешными, если норма прибыли за весь период времени превышает среднюю норму прибыли по соответствующей отрасли промышленности и средний банковский процент на капитал. Согласно данным одного из исследований, анализ 38 американских венчурных фондов показал, что их средняя норма прибыли до обложения налогом составила с 1970 по 1974 год 23,4% в год. в 1975-1980гг. - 32,5% в год, в 1984 г. - 40%. В отдельных случаях -этот показатель был даже значительно выше.

  Механизм венчурного финансирования

  Аккумулируя для формирования инвестиционных фондов средства, полученные от крупных финансовых институтов и из других источников, фирмы венчурного капитала обычно вносят не более 1% капитала и становятся главными (генеральными) партнерами с правом пользования формируемыми ими фондами. Крупные внешние инвесторы вносят долями 99% и становятся ограниченными партнерами без права пользования фондами. Главный партнер - фирма венчурного капитала - получает на текущий менеджмент, как правило, 2% годовых (от подписного капитала) и 20 или более процентов от итоговой прибыли.

  Столь нестандартное распределение участия на самом деле обоюдовыгодно и имеет под собой реальную деловую основу. Инициаторы создания фирмы венчурного капитала рискуют собственным состоянием и карьерой и получают как бы своеобразную компенсацию за риск и менеджмент. Несколько крупных ассоциированных участников рискуют на самом деле лишь незначительной долей своего капитала, по в итоге получают прибыль, в целом значительно превышающую обычную.

  Когда необходимый капитал (фонд) собран, фирмы венчурною капитала приступают к учреждению новых (венчурных) компаний и собственно к инвестированию. Объектом инвестирования является инвестиционный проект и его создатели, которые обретают права юридического лица и деятельности в виде фирм венчурного капитала .

  Практика успешных венчурных фондов свидетельствует о том. что при выработке стратегии необходимо с самого начала решить вопрос о политике по отношению к фирмам, получавшим поддержку фонда на ранних стадиях развития и показавшим себя несостоятельными. Здесь крайне важно найти рациональное соотношение между решительностью при расторжении сделок с неудачниками и взвешенным подходом к оценке перспектив развития фирм.

  Процесс выбора конкретного объекта финансирования можно условно разбить на четыре этапа. На первом из них 'производится общая оценка предлагаемого проекта: соответствует ли он общей стратегической линии венчурного фонда. При -этом принимается во внимание отрасль, в которой предполагает действовать новая фирма, характер выпускаемой продукции, объем требуемых средств, предполагаемый уровень прибыли, ситуация на рынке будущей продукции или услуг, наличие конкуренции. Далее оцениваются управленческие навыки команды, стоящей во главе новой фирмы: опыт работы, коммуникабельность и др.

  Большое значение придается наличию четко сформулированного плана развития фирмы - он не только служит источником информации для оценки проекта, но является также показателем умения менеджеров ставить цели, реалистично оценивать ситуацию.

  На втором этапе оговариваются общие условия сделки. Принципиальное расхождение в оценке размера доли (пакета акций), переходящего во владение венчурного фонда, может лишить дальнейшие переговоры всякого дальнейшего смысла.

  После достижения соглашения по финансовым вопросам начинается третий этап: детальная оценка информации о компании. Если эта компания уже прошла начальные этапы становления, изучаются финансовые показатели за предыдущий период, план развития компании, подробные сведения о возможном рынке сбыта, о конкурентах, происходит более близкое знакомство с отдельными членами управленческой команды.

  На четвертом, последнем этане, принимается окончательное решение о заключении сделки. Детализируются этапы финансирования, устанавливается, в каких размерах и формах будет предоставляться капитал на каждом из этапов.

  Результаты различных исследований свидетельствуют о том, что в процессе отбора венчурные фонды обычно отсеивают более 90% поступающих к ним предложений предпринимателей. Интересна система критериев отбора перспективных проектов, в которую ВХО/П1Т ряд показателей. Важнейшую роль отводя! характеристикам управленческой команды, стоящей во главе новой фирмы. Специалисты сходятся во мнении, что от умения и навыков менеджеров успех дела зависит гораздо больше, чем от особенностей предлагаемого продукта, новизны технологии и других показателей.

  Желательно, чтобы члены команды уже имели опыт основания новых фирм, либо опыт работы в данной области. Большое значение придается также сплоченности, единству всех участников управленческой команды, а также личным качествам каждого менеджера.

  Далее изучаются характеристики продукции, услуг и технологии. Оценивается степень уникальности, новизны продукции, опасность ее быстрого копирования конкурентами. особенности по отношению к аналогичным изделиям других фирм, патентная защищенность продукции и технологии, ценовые преимущества. Наиболее важными считаются характеристики потенциального рынка продукции. При этом определяются предполагаемый крут потребителей и размер рынка (рынок должен быть не слишком мал, иметь возможность для роста и в то же время не слишком велик,, чтобы бояться мощной конкуренции со стороны крупных корпораций).

  После завершения первого этапа отбора начинается формулирование финансовых требований фонда. Одним из основных показателей является предполагаемый уровень прибыли на инвестированный капитал. Этот уровень снижается по мере перехода от финансирования начальных стадий к более поздним этапам развития фирмы. Уровень прибыли зависит также от того, какую часть капитала составляют инвестиции самих предпринимателей или привлеченных ими средств. Если эта доля достаточно высока и они берут на себя значительную долю риска, венчурный фонд может согласиться на меньшую долю прибыли.

  Прибыльность венчурных фондов определяется не только успешным развитием фирмы, но и во многом долей ее акций. переходящей в его владение. Вполне понятно, что расчету и согласованию данного показателя уделяется особое внимание. Для этого существуют специальные методики, большинство in которых основывается на формулах гак называемой будущей стоимости акции фирмы и соответствующей сегодняшней стоимости инвестиции. Так, например, упрощенная схема, по которой предприниматель может определить, на какую долю его компании будет претендовать венчурный капиталист в зависимости от размеров предоставленной им суммы, может быть представлены в следующем виде:

  

  Допустим, что компания просит у венчурного капиталиста 500 тыс.долл. По ее оценкам, к концу того периода, на который берегся ссуда, ее годовая прибыль будет составлять 650 тыс. долл. Венчурный капиталист требует вернуть свои средства с пятикратным увеличением (инвестиционный множитель равен 5), a cooi ношение между рыночной ценой акции и дивидендом (коэффициент цена/доход) у сопоставимых фирм составляет 12. Тогда:

  

  Таким образом, чтобы получить испрашиваемую сумму, компании придется отказаться от 32% своего капитала в пользу венчурного капиталиста.

  Более точный метод определения этой доли представлен в приведенной ниже схеме. Метод этот пошаговый, доля инвестора в капитале фирмы определяется с учетом временного дисконта (роста стоимости капитала во времени). По сути дела, это тот же самый метод, только записанный в виде двух формул вместо одной. Временный дисконт в предыдущем примере выступал под именем инвестиционного множителя. Попробуем пояснить, как пользоваться этим методом, на конкретном примере. Допустим, что "Товарищество А и Б"\ недавно созданная производственная компания, оценивает свои будущий объем продаж в 10 млн.долл.. а прибыль после уплаты налогов - в 1 млн.долл. Для тою, чтобы выйти на такой уровень через 5 лег. компании необходимо где-то найти 800 тыс. долл. Коэффициент цена/доход у подобных компаний составляет 15. "Венчурное товарищество Дэвиса" заинтересовалось предложением "А и Б", но требует. чтобы среднегодовая норма прибыли на вложенные средства за указанный период была равна 50%. От какой доли своего каптала придется отказаться "Л и Б", чтобы получить столь желанную инвестицию?

  

  Ввиду того, что формализованные методы обычно основаны на ряде допущений, они не могут рассматриваться в качестве единственно верного инструмента оценки. Поэтому при принятии окончательного решения венчурные фонды широко используют метод аналогий, сравнивая условия рассматриваемой сделки с условиями успешных сделок, заключенных ранее.

  Подчеркнем еще раз основную особенность механизма венчурного инвестирования, отличающую его от обычного банковского кредитования: рисковые предприятия не должны возвращать фирмам венчурного капитала инвестированные ими средства.

  Венчурное предпринимательство как сравнительно новый феномен, вызванный к жизни необходимостью "реиндустриализации" Соединенных Штатов, и получивший затем распространение с этой же целью во всех развитых странах мира, оказал существенное воздействие на структурную перестройку промышленности Запала и ускорение темпов коммерциализации новаций научно-технического прогресса. Поэтому мы сначала рассмотрим опыт США, а затем - европейских стран в финансировании венчурного предпринимательства.

  ИНДУСТРИЯ ВЕНЧУРНОГО КАПИТАЛА В США

  До второй мировой войны венчурная инвестиционная деятельность была монополией богачей, инвестиционных банковских синдикатов и немногих семейных организаций, возглавляемых профессиональными управляющими. Первый шаг к институционализацни венчурного капитала был сделан в 1946 году с созданием Американской корпорации по исследованиям и разработкам в Бостоне. Одним из самых удачных вложений. сделанных 'мим профессионально управляемым фондом, было финансирование фирмы (DEC. Inc) - одного из крупнейших на сегодняшний день производителей вычислительной техники.

  Следующим важнейшим событием в области становления венчурного капитала стал закон о малых инвестиционных компаниях 1958 года. Этот закон разрешил соединить частные капиталы с государственными фондами и предоставил возможность пользоваться тгими средствами профессионально управляемым малым инвестиционным компаниям (МИК) для вливания капитала в создаваемые или недавно созданные малые предприятия. Этим малым инвестиционным компаниям были предоставлены налоговые льготы, государственные субсидии, но при -лом они оставались частными фирмами - вот их-то и следует считать предшественниками современной индустрии венчурного капитала. В 60-е годы происходит бурный рост числа МИК. В это десятилетие было утверждено 585 лицензий о создании новых МИК. а собственный их капитал превысил отметку в 200 миллионов долларов. Однако многие из этих первых компаний потерпели неудачу - некоторые из-за неопытности менеджеров, формирующих инвестиционные портфели, другие из-за чрезмерно завышенных ориентации на ближнюю выгоду в ущерб долгосрочным целям, а также из-за слишком жесткого государственного регулирования. В настоящее время в США действует немногим более 500 МИК.

  В конце 60-х годов стали появляться мелкие частные венчурные компании Средства им предоставляли страховые компании, благотворительные фонды, банки, пенсионные фонды, богатые частые лица (см. таблицу 2). На сегодняшний день существует около 200 частных фирм венчурного кап и тала со средним размером фонда около 1 миллиона долларов.

  В этот же период появился также и третий тип компаний венчурного капитала - отделения венчурного каптала при крупных корпорациях. Этих фирм немного, не более ста. они обычно связаны с банками и страховыми компаниями, хотя такие компании, как "ЗМ". "Монзанто" и "Ксерокс" , тоже не обходят их своим внимание. Фирмы венчурного капитала при крупных корпорациях чаще вкладывают деньги в смелые технологические проекты и принципиально новые области промышленности, чем частные фирмы венчурного капитала или МИК. Однако, в силу. видимо, общей неразворотливости присущей большим корпорациям, многие из их начинаний давали довольно неутешительные результаты, поэтому многие корпорации сегодня предпочитают вкладывать деньги в небольшие, мобильные и профессионально управляемые фирмы венчурною капитала, а не создавать свои собственные.

  Число фирм официальной отрасли венчурною капитала (о неофициальной мы вскользь упомянули выше - "добрые дяди") устойчиво растет, как растет и общая величина средств, которыми они распоряжаются. В 1980 г. через фирмы венчурного капитала было вложено около 1 млрд. долл. в 1984 г. -- 3.2 млрд. долл., а в "1986г. соответствующая сумма составила 4.6 млрд. долл. Общая величина средств, которыми располагает официальная индустрия венчурного капитала, в данный момент оценивается примерно в 25 млрд. долл.

  Таблица 2

  Основные доноры рискового капитала в США

  Основные доноры рискового капитала	Доля в объеме новых поступлений в венчурные фонды за год, в %
  	1978	1989
  Частные инвесторы	2	6
  Пенсионные фонды	25	36
  Страховые компании	16	13
  Корпорации	20	20
  J Зарубежные источники	18	13
  Пожертвования и прочие фонды	9	12
  Всего поступило (млн. долл.)	216	2400

  Источник: Venture Capital J.

  Независимо от мотивов и способов возникновения, схема организации и деятельности всех фирм венчурного капитала едина, большинство из них имеют правовую форму партнерства (товарищества с ограниченной ответственностью) в составе 3-4 основных и некоторого числа ассоциированных участников. Их цель - учреждение фонда, т.е. получение средств от крупных финансовых институтов, а также предпринимателей и частных лиц, с последующим инвестированием организованных фондов большей частью в новые быстро растущие рисковые предприятия.

  Организаторы фирм венчурного капитала - почти всегда опытные бизнесмены, пришедшие из известных фирм и получившие там хороший опыт, но желающие основать собственное дело. Среди них встречаются технические специалисты и биржевые дельцы. Фирмы венчурного капитала активно привлекают известных промышленников и предпринимателей для участия в качестве экспертов, менеджеров, членов наблюдательного совета.

  Значение венчурного капитала для американской экономики

  В 1982 году журнал "Венче Экономикс" опубликовал отчет Генеральной счетной палаты США об обследовании 1332 рисковых предприятий, основанных в 1970-е годы на средства венчурного капитала. В малый бизнес было инвестировано 4,485 млрд. долл., причем 1/3 средств - за последние два года. Весьма примечательно, что вложенные 4,5 млрд. долл. обеспечили объем продаж в 9 млрд. долл. и занятость почти 200 тыс. человек в течение 7-8 лет.

  Такого эффекта не дает ни одна другая сфера экономики. Нелишне отметить, что в период с 1980 по 1984 год венчурными фондами в экономику США было инвестировано более 10 млрд.долл. В течение 90-х гг. рисковые предприятия только в сфере компьютерных технологий увеличили занятость на 250 тыс. человек, на 14% в год.

  Поскольку по своей природе венчурный капитал сродни малому бизнесу, его цель состояла и состоит в достаточно быстром финансовом успехе. Однако фирмы венчурного капитала не должны ожидать слишком быстрой отдачи, поскольку наиболее существенный результат может прийти только через несколько лет. В то же время стремление приблизить дату инкорпорирования своего детища побуждает их принимать скороспелые и порой недостаточно обоснованные решения, что особенно ярко проявилось в период венчурного бума 80-х годов. Из-за ошибок, допущенных в этот период, во второй половине 80-х рост венчурного капитала резко замедлился.

  Важнейшим косвенным результатом деятельности венчурного капитала по поддержанию новых фирм - как в США, так и в других странах, является. побуждение гигантов индустрии к переориентации и активизации своей инновационной и инвестиционной деятельности.

  К примеру, можно с уверенностью констатировать, что важнейший итог деятельности той же "Эппл Компьютер" для американской экономики заключается не столько в создании производства персональных компьютеров, сколько в своеобразном стимулировании таких гигантов, как IBM, к переориентации инвестиционной и инновационной политики, борьбе за конкурентоспособность на рынке.

  Кроме того, венчурный капитал - прародитель значительного числа новых корпораций, в особенности в производстве полупроводников, электронной промышленности.

  В первой половине 90-х годов все развитые страны мира приступили к стимулированию малого инновационного бизнеса, используя американскую модель венчурного капитала, но внося в нее национальную специфику. Хотя ни аналогичного размаха, ни эффективности не удалось достичь ни единому государству, даже тот эффект, который достигнут, позволяет судить о больших потенциальных возможностях венчурных форм инвестирования. Поэтому эксперименты с рисковым капиталом продолжаются, охватывая все большее число стран, в том числе бывшие страны социалистического лагеря.

  ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЙ ВЕНЧУРНЫЙ КАПИТАЛ В ЕВРОПЕ:

  ПОТРЕБНОСТИ И ВОЗНИКАЮЩИЕ ТРУДНОСТИ

  В условиях свободною рынка структурированный венчурный капитал, который необходимо отличать от издавна существующего прямого финансирования предприятий отдельными предпринимателями или банками, является наиболее современной и все более распространенной формой партнерства между финансистами и промышленниками на европейском континенте.

  В Европе венчурный капитал начал возникать в семидесятых и восьмидесятых годах и за редкими исключениями представляет собой чисто национальное явление. Только британские фонды венчурного капитала в настоящее время имеют сети филиалов по всей Европе. Остальные европейские фонды венчурного капитала, открывшие офисы за пределами своей страны. предпочитают иметь дело либо с Соединенными Штатами, либо со странами Азии

  Европейский венчурный капитал: некоторые данные

  Европейская ассоциация венчурного капитала (ЕАВК), созданная в 1983 году, или ассоциация европейских компаний венчурного капитала (КВК), публикует ежегодные отчеты, описывающие деятельность национальною венчурного капитала в различных странах. Приведенные ниже таблицы и диаграммы составлены на основе данных ЕАВК.

  На рис. 1 и 2 показана эволюция деятельности венчурного капитала в Европе в период между 1984 и 1992 годами. В свете экономических трудностей, испытываемых Европой с 1990 года, непрерывное ежегодное увеличение фондов, которое наблюдалось до 1989 года, сменилось их уменьшением.

  

  Аналогичную тенденцию имели годовые инвестиции, которые непрерывно росли вплоть до 1989 года, а затем стабилизировались.

  Анализ представленных ниже данных по странам Европы показывает, что венчурный капитал наиболее развит в Великобритании и Франции. Величина венчурного капитала этих двух стран составляет более 80% от общего венчурного капитала Европы. Германия далеко отстает от обоих лидеров, но, в отличие от Великобритании и Франции, в Германии в период между 1989 и 1990 годами наблюдался реальный рост привлеченного капитала.

  

  На рис.3 показано изменение венчурного капитала в различных европейских странах за период с 1989 по 1992 год.

  Интересно соотношение источников привлеченного венчурного капитала в различных странах ЕС.

  В частности, отметим следующее:

  - в Бельгии, Германии, Ирландии и Норвегии особенно велика доля капитала, полученного от частных инвесторов.

  • в Германии и Ирландии основную роль играют банки,
  • в Германии и Испании пенсионные фонды не проявляют активности на рынке венчурного капитала, несмотря на важность возврата инвестиций, необходимого для выполнения обязательств этих фондов перед бенефициарами системы пенсионного обеспечения,

  - Германия все еще находится в стадии формирования венчурного капитала, пока далеко не соответствующего ее экономической мощи.

  

  • в некоторых странах, таких как Италия и Норвегия, важную роль в формировании венчурного капитала играют* правительственные организации,
  • в Нидерландах значительная доля прибили реинвестируется, однако трудно сказать, отражается ли это на отсутствии интереса к деятельности венчурного капитала.

  Нужно подчеркнуть, что рассматриваемый венчурный капитал относится только к фондам КВК, без учета капитала, непосредственно инвестируемого крупными корпорациями в мелкие предприятия.

  Сравнение областей вложения инвестиций, сделанных в 1991 году в различных странах, не всегда связано с уровнем экономического развития соответствующей страны.

  При этом можно отметить следующие характерные особенности:

  

  - приоритет информационных технологий, к которым относятся аппаратурное и программное обеспечение компьютеров, электроника и телекоммуникации, в Нидерландах, Ирландии и Франции,

  • существенную роль сектора промышленной продукции и услуг, включая автоматизацию промышленности, в Германии, Норвегии и Дании,
  • доминирующее положение потребительского сектора в Великобритании, Италии и Ирландии,

  - значительную долю сектора, называемого "обрабатывающая промышленность", в который входит механическая обработка, в Испании, Португалии и Ирландии, т.е. в странах со сравнительно дешевой рабочей силой.

  - относительно малый интерес к сектору, охватывающему химию и производство материалов, за исключением Германии и Великобритании, и к сектору энергетики и транспортира, за исключением Норвегии.

  Очень поучителен сравнительный анализ фаз развития компаний, получивших инвестиции, который сделан на основе опыта, полученного Европейскими КВК за последнее десятилетние.

  При этом необходимо отметить:

  • почти полное отсутствие инвестиций в фазе начального развития компании, вследствие очень высокой степени риска вложений на этой стадии, и доминирования инвестиций в фазе расширения,
  • активная деятельность по выкупу своих долей у КВК предприятиями в Великобритании, Франции и Дании.

  

  

  Доля соглашений о создании транснациональных синдикатов пока еще достаточно мала (см. табл.3. Проценты указаны от общего количества европейских стран).

  Таблица 3

  	1989	1990	1991	1992
  Отсутствие синдикатов	41,1%	40,0%	46,6%	39,2%
  Национальные синдикаты	51,3%	39,7%	34,0%	44,3%
  Транснациональные синдикаты	7,6%	20,3%	19,4%	16,4%

  Соответственно портфели фондов венчурного капитала остаются в основном национальными. В табл.4 сравниваются инвестиции, вложенные в период с 1989 по 1992 год фондами венчурного капитала, в соответствии с направленностью инвестиций.

  Таблица 4

  	1989	1990	1991	1992
  Внутри страны	87,9%	86,6%	90,6%	89,0%
  В другие страны Европы	8,9%	10,8%	6,5%	7,9%
  В неевропейские страны	3,2%	2,7%	2,9%	3,1%

  И наконец, даже в рамках этого, не претендующего на полноту' анализа, нельзя не остановиться на способе возврата капиталовложений, который является предметом особой заботы КВК.

  В табл.5 показаны объемы различных способов возврата инвестиций каждого типа в 1991 и I992 годах. В силу отсутствия фондовых бирж, аналогичных американской системе автоматической котировки Национальной ассоциации биржевых дилеров (NASDAQ), в Европе реализация инвестиций в виде продаж компаний составляет белее 40% от общего объема возврата капиталовложений.

  Таблица 5

  	1991 г.	1992 г.
  Распродажа
  товаров	0,83 млрд.ЭКЮ 41, 5%	0,96 млрд.экю 40,6%
  Распродажа
  ценных бумаг	0,19 млрд.ЭКЮ 9,5%	0,41 млрд.экю 17,4%
  Другие виды	0,36 млрд.ЭКЮ 18,0%	0,33 млрд.экю 14,0%
  Всего	2,00 млрд ЭКЮ 100%	2,36 млрд ЭКЮ100%

  Характер возврата капиталовложений позволяет оценить уровень доступа поддерживаемых КВК малых предприятий на национальные фондовые биржи. Этот уровень наиболее высок в Великобритании.

  Потребность в транснациональном венчурном капитале в Европе

  Существенное развитие робко зарождающегося европейского транснационального венчурного капитала неизбежно скорее в силу экономической логики, чем в связи с введением единого Европейского рынка.

  В течение восьмидесяти годов группы венчурного капитала активно развивались внутри своих стран в относительно легких условиях, что было обусловлено как новизной венчурного капитала в Европе, так и экономическим ростом конца восьмидесятых, особенно благоприятных для развития молодых компаний,

  За начальным периодом роста венчурного капитала следует период зрелости, характеризующийся увеличением размера инвестиций в уже начавшиеся и совершенно новые разработки. Эта тенденция наиболее заметна у высокотехнологичных компаний. В настоящее время инвестиции порядка нескольких миллионов франков являются для Франции, например, обычным делом, тогда как несколько лет назад инвестиции и начальный капитал составляли не более нескольких сотен тысяч франков.

  

  Наконец, предпринимателя, особенно в области высоких технологий, к поиску интернациональных финансовых партнеров, помимо поиска более крупных инвестиций. подталкивает желание, чтобы венчурный инвестор, помимо финансовой поддержки, был способен подыскать партеров по меньшей мере на европейском уровне или, что предпочтительнее, на других крупнейших мировых рынках - в Соединенных Штатах и Японии. В ряде областей, например, здравоохранении или компьютерной технологии, проекты могут осуществляться только на международном, уровне, и необдуманные союзы с национальными промышленниками могут привести к быстрой кончине многообещающих проектов, так что предприниматели должны все больше и больше полагаться на ответственность международных финансовых инвесторов.

  Трудности, испытываемые транснациональным венчурным капиталом

  Можно привести несколько из многочисленных примеров трудностей, с которыми сталкиваются группы венчурного капитала при ведении дел за рубежом (помимо языкового барьера, значение которою в бизнесе, где определяющую роль играют отношения между людьми, ни в коем случае нельзя недооценивать).

  Трудности, связанные с финансами, налогами и законодательством

  Отсутствие общеевропейского стандарта на анализ хозяйственной деятельности затрудняет понимание иностранцем представленной ему официальной отчетности. Например, можно по разному трактовать капитализацию и амортизацию расходов на НИОКР. Аналогичным образом в разных странах ЕС различны обязанности аудиторов, официально утверждающих отчеты компании.

  В разных странах неодинаковы не только ставки налогового обложения, но и методы расчета причитающейся суммы налога с доходов корпораций.

  Так, во Франции возможен перенос потерь по налогам на другой срок, что позволяет избежать налогов позднее, когда предприятие начинает приносить прибыль. Однако, в отличие от Германии, во Франции невозможен зачет потерь при уплате налога за предыдущие финансовые годы.

  Существуют и проблемы различий в законодательстве, касающиеся управления компаниями и ответственности администрации. Так, в латинских странах в Европе акционеры, (а не администрация), могут быть официально признаны ответственными за руководство, что, разумеется, может служить препятствием для групп венчурного капитала.

  Проблемы, связанные с техническими нормами

  Существенную роль может играть получение разрешения на использование продукции данного качества в другой стране. Например, отсутствие европейских норм может являться существенным препятствием для распространения конкретного продукта по всему ЕС. В отличие от этого, американский и японский рынки имеют более высокий уровень гармонизации. Так, утверждение какого-либо продукта фармацевтической фирмы американским Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration), которое ответственно за одобрение лекарств и пищевых продуктов, немедленно дает доступ на рынок из 250 миллионов потребителей, тогда как каждая европейская страна все еще ревниво поддерживает свой суверенитет в этом отношении. Этот феномен побуждает предпринимателей искать финансовых партнеров, имеющих доступ в Соединенные Штаты, и, напротив, эксклюзивные права в какой-то стране в Европе не дают решающего рыночного преимущества.

  Соответственно, если группа венчурного капитала не имеет своего представительства в другой стране и не знает структуры местных органов власти, трудно определить, сколько времени потребуется на получение одобрения ее продукции.

  Экономические проблемы

  Необходимо понимание среды, в которой будет действовать создаваемая инновационная компания, что выходит далеко за рамки простого знания таких факторов, как процентная ставка или условия проведения банковских операций.

  Инвестор должен ясно представлять себе роль различных и в первую очередь - таких экономических участников, как коммерческие банки и правительственные агентства на национальном, региональном и местном уровне, которые будут вовлечены в распространение технологии или предоставление финансирования.

  Основную роль играют коммерческие банки, поскольку их поведение и -уровень приемлемого для них риска могут существенно влиять на развитие предприятия. Допустимое коммерческими банками отношение задолженности к собственному капиталу в разных странах различно и непосредственно влияет на применение имеющихся финансовых инструментов.

  Проблемы различия культур

  Вне всякого сомнения, самыми важными являются трудности, связанные с различиями в национальных культурах.

  Помимо "общественной стоимости" предпринимателя, которая различна в разных странах, воздействие культуры сказывается в том, как воспринимают акционеры свое совладение компанией и свои права в этом плане. В латинских странах основатели фирмы всеми силами стараются сохранить в своих руках большую часть капитала, тогда как в англосаксонских странах, за исключением Германии, основатели компании гораздо легче относятся к тому, что они находятся в меньшинстве среди акционеров своеН фирмы. Разумеется, это влияет и на уровень информации, которую основатели фирмы готовы предоставить финансовым инвесторам, причем этот уровень снижается до абсолютного минимума в тех странах, где капитализм является но культуре наследственным. Соответственно, законные обязанности большинства и меньшинства акционеров далеко не одинаковы в разных странах.

  Поэтому при ведении переговоров между представителями латинских, скандинавских и англо-саксонских стран Европы часто проявляются культурные различия, доходящие до культурного антагонизма. Однако эти различия постепенно все более сглаживаются - в деловых отношениях на Европейском континенте ощущается все возрастающее преобладание американского стиля.

  Заключение

  Индустрия венчурного капитала использует различные способы увеличения эффективности действий транснационального венчурного капитала, что должно постепенно проявиться и в России. Все более и более распространенным становится установление регулярных рабочих отношений между различными национальными группами венчурного капитала. Крупнейшие и наиболее амбициозные группы венчурного капитала, не колеблясь, создают отделения в других странах. Наиболее успешно действующие крупные банки уже имеют сеть по всей Европе. Некоторые из них активны и как инвесторы венчурного капитала.

  Распространенной формой является создание европейских инвестиционных фондов, управляемых национальными группами венчурного капитала страны, в которой находится предприятие. Обычно такие фонды пользуются определенными льготами по налогообложению, определяемые величиной привлеченного иностранного капитала, инвестированного в национальную экономику.

  Комиссия Европейского Сообщества способствует становлению взаимоотношений между фондами венчурного капитала и владельцами предприятий посредством создания специальных программ, согласно которым деньги ЕС вместе с фондами венчурного капитала участвуют в создании синдикатов для инвестиций в бизнес ЕС.

  Известно об открытии венчурных региональных фондов Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) в России, однако в целом венчурное инвестирование новых фирм, которое существенно уменьшает риски ассоциированных инвесторов за счет распределения долей их средств в различные проекты, находящиеся в различной стадии, еще не началось и только должно получить свое развитие.

  При должном внимании к становлению венчурного капитала следует ожидать закономерного расцвета инновационных малых предприятий, основанных на намерении коммерциализировать технологии.

  ПОДДЕРЖКА МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. - И. М. Бортник, Генеральный директор Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, проф., д.т.н.

  Тема моего доклада - сравнительный анализ тенденций и данных по поддержке малого и среднего инновационного предпринимательства, который я собираюсь сделан,, в основном, на примере трех стран - Японии. США и, естественно. России.

  Япония

  Начну я с Японии, изложив сначала некоторую общую информацию. Япония удивила сама себя. Запад и мир вообще, ибо всегда считалось: развитие, укрепление и "взросление" капитализма основывается на разорении малых, а потом и средних предприятий. А оказалось, что по мере развития капитализма доля малых и средних предприятий, их роль в производстве страны не только не уменьшается, а наоборот, даже увеличивается. Странно, но факт.

  В результате в Японии сегодня число малых предприятий составляет 99% от общего числа предприятий. Сегодня в Японии 6,5 млн. предприятий - это малые и средние (МСП). Занято на них 54 млн. человек , т.е. 79% всей рабочей силы Японии. Их доля в ВВП - это 52% (около 3 трлн. долларов), в капитальных вложениях - около 40%, а их доля в экспорте всей японской продукции составляет сегодня 15% (сразу после войны эта цифра была существенно выше). Японцы в значительной степени благодарны малым предприятиям, они осуществляют свою дальнейшую государственную политику по их поддержке в связи с тем, что сразу после Второй мировой войны их рост, экспорт их продукции помогли восстановлению экономики страны в целом: существенные долларовые "инъекции", заработанные малыми предприятиями, шли не столько на их дальнейшее развитие, сколько на восстановление крупных промышленных предприятий Японии.

  Приведу общую цифру, характеризующую состояние малых предприятий в Японии: было создано 360 тыс. малых предприятий, а исчезло 240 тысяч таких же предприятий. Другими словами, сотни тысяч в год создаются, сотни тысяч исчезают.

  Если говорить о структуре малого бизнеса Японии, то:

  1.7 млн. - это юридические лица

  4.1 млн. - индивидуальные частные предприятия (ИЧП)

  2.7 млн. - семейные хозяйства

  Данные но структуре малых предприятий в Японии выглядят следующим образом:

  - число предприятий с численностью 1-4 чел. - это 49% всех малых предприятий, и на них занято 7% рабочей силы страны; в обрабатывающей промышленности цифра занятых на малых предприятиях достигает 72%; в сфере услуг - примерно 50%: в торговле, где доля крупных предприятий тоже невелика -- 10% занятой рабочей силы.

  Японцы исходят из того, что малые предприятия - это очень мощный регулятор экономики. Потому что крупные предприятия, как правило, ориентируются на большие капитальные вложения и испытывают очень малую потребность в рабочей силе. И поэтому, когда экономика испытывает недостаток основного капитала, то нужно уходить or крупных предприятий в малый бизнес.

  Крупные предприятия сосредотачивают этот недостаточный крупный капитал на очень небольшом количестве крупных предприятий (заводов, фабрик, объединений), и в результате резко растет безработица.

  Малые же предприятия, наоборот, потребляют малый капитал и при этом абсорбируют очень большую часть рабочей силы. Суть государственной политики поддержки предпринимательства в малом и среднем бизнесе в Японии и заключается в балансировании между необходимыми капиталовложениями и данными по безработице.

  Японская система поддержки предпринимательства представляется сегодня не просто наиболее зрелой; на мой взгляд, она более всего соответствует по духу нашему российскому обществу.

  Судя по всему, Россия остается, если можно так выразиться, страной "общественного типа", и у нас, думается, будут постепенно входить в практику такие же методы поддержки малого и среднего предпринимательства. Поэтому я и останавливаюсь столь подробно на Японии.

  Так вот, японская система предпринимательства на государственном уровне держится на четырех структурных направлениях.

  Во-первых, это всякого рода специализированные государственные учреждения

  • совещательные комиссии по МСП
  • главное управление поддержки МСП
  • региональные службы МВТП
  • префектурные органы МСП
  • государственная корпорация развития МСП
  • академии МСП
  • всеяпонский региональный центральный комитет МСП (1000 инструкторов)
  • японские и региональные торгово-промышленные палаты (9000 инструкторов

  Второй блок - это финансовые гарантии и финансовая помощь:

  • финансовая корпорация (59 филиалов)
  • национальные финансовые корпорации (102 филиала)
  • центральный банк торговой и промышленной кооперации (117 филиалов)
  • корпорация страхования кредитов МСП
  • префектурные общества страхования кредитов (52 филиала)

  Все эти институты работают на общегосударственном и региональном уровнях.

  Третье направление - что обеспечение малых предприятий подрядными работами через ряд ассоциаций по развитию подрядных работ, а также информационное обеспечение малого бизнеса, которое выполняет всеяпонский центр содействия информатизации малых и средних предприятий и региональные центры информатизации.

  И, наконец, остановимся на таком важном элементе японской системы поддержки малого и среднего бизнеса, как система законодательного обеспечения.

  Она включает целый комплекс законов, которые были приняты в послевоенный период, но не сразу, не единовременно, а вводились постепенно, начиная с закона об учреждении Государственного управления по поддержке МСП и далее:

  • закон об учреждении Государственного управления по
  • поддержке МСП
  • закон о создании Государственной корпорации по
  • финансированию МСП
  • система погашения займов МСП
  • закон о кооперативах
  • закон по основам политики по МСП
  • закон о содействии модернизации МСП
  • закон об экстренных мерах поддержки МСП
  • закон об экстренных мерах по содействию разработке
  • техники МСП
  • система консультаций по инвестированию ими средств за
  • рубежом
  • закон об экстренных мерах по открытию нового вида
  • деятельности.

  Важно подчеркнуть - речь идет не об единовременно действующих законах. Некоторые из них уже перестали существовать, заменены другими. Как только в Японии начинается рост безработицы (т.е. принятые и действующие законы не слишком эффективно ограничивают безработицу), в строй вступают очередные новые законы, содействующие малому и среднему предпринимательству.

  Хочу остановиться поподробнее на характерных для Японии мерах финансово-кредитной поддержки малого и среднего бизнеса

  Финансовые организации	Их доля в Японии	% их активности, направленный на поддержку МСП
  Городские банки	32	20
  Банки долгосрочного кредитования	6	4
  Доверительные сбербанки	1,5	8
  Местные коммерческие банки	54	47
  Банки взаимопомощи	3	100
  Кооперативные банки	25	100

  Как видим, почти половина всех кредитов (47%) выделяется малым и средним предприятиям. Местные коммерческие банки половину своих кредитов предоставляют МСП; а банки взаимопомощи и кооперативные - 100% кредитов предоставляют МСП.

  Еще один важный элемент в этой системе, о котором сегодня много дискутируют в России, - это сопоставление финансовой поддержки на правительственном и региональном уровнях.

  Сопоставление финансовой поддержки на правительственном и региональном уровнях по различным видам деятельности:

  техническое руководство	2 : 10
  аналитические функции	1 : 1
  поддержка развития новых технологий	0,01 : 100
  подготовка кадров	6 : 100
  информационное обеспечение	1 : 2

  На приведенной схеме видно соотношение роли государства и регионов, роль которых в отдельных случаях являются превалирующей.

  Так, если речь идет о поддержке совершенно конкретных проектов по разработке новых технологий, отношение роли центра и регионов составляет 0.01 : 100.

  Интересны механизмы финансовой поддержки МСП в Японии. Основу их составляют:

  •мягкие займы (если обычный займ в современной Японии можно получить под 4-8%, то "мягкий займ" для МСП означает половину этой процентной ставки за использование кредита);

  • стимулирование кооперативной деятельности МСП, когда приветствуется объединение малых предприятий в кооперативы (сугубо японский подход, означающий, что можно получить землю, льготные кредиты под развитие новых технологий, под транспорт, общую стоянку для автомашин и пр.)

  Наконец, три характерных элемента системы страхования МСП. У нас в России нечто подобное, к сожалению, пока не получило развития, но первые ростки уже появились (в законе о г 14 июня 1995 года некоторые моменты уже учтены).

  • Итак, в Японии очень хорошо поставлено пенсионное обеспечение государственных служащих и работников крупных корпораций, тогда как "малый бизнес" в вопросе пенсионного обеспечения может рассчитывать только на самого себя. В этой связи пенсионные фонды малых предприятий получают все более широкое развитие ( содержание пенсионных фондов МСП освобождается от налогообложения).
  • Вторая мощная полезная система, что учтено уже и в российском Законе о Государственной поддержке предпринимательства, - это создание обществ взаимного кредитования.
  • Специальная мера - это защита от банкротства; особенно важно - от "цепных банкротств", когда из-за банкротства, скажем, основного клиента может разориться цепочка взаимосвязанных МП.

  В Японии, в отличие от России, малые предприятия работают, в основном, как субподрядные организации крупных корпораций. И если корпорация обанкротится, малое предприятие здесь не пострадает: существуют соответствующие страховые фонды защиты от цепных банкротств. Отчисления, поступающие в эти фонды, законодательно освобождаются от налогообложения.

  США

  На примере США хотелось бы продемонстрировать другие формы поддержки: речь пойдет не о малом предпринимательстве вообще, но о малом инновационном предпринимательстве (МИП).

  Сегодня основные стимулы поддержки, действующие в США, близки к японским и определяются прежде всего занятостью рабочей силы, уровнем безработицы. Надо сказать: если в крупных корпорациях в США ежедневно увольняется 3 тыс. человек, то у нас сегодня ежедневно остаются без работы 6 тысяч человек. Таким образом, цифры и проблемы США сравнимы с нашими.

  С этой точки зрения важно подчеркнуть, что поддержка малого инновационного предпринимательства на правительственном уровне США выражается цифрой 5.4 млрд. долларов, в то время как частная поддержка составляет 0.9 млрд.

  Формы поддержки - разные. Действует специальная программа поддержки малого инновационного предпринимательства, включая:

  Займы по линии Агентства по поддержке и развитию малого предпринимательства - 0.8 млрд. долларов Государственные инвестиции - 3.1 млрд. Разделение стоимости (затрат) с малыми предприятиями - 0.6 млрд.

  Выше перечисленное - виды поддержки, оказываемые по линии правительства. Есть еще и формы частной поддержки:

  В основном, это так называемые "рисковые венчурные фонды"- 0.75 млрд.;

  А также - так называемые "ангелы" (частные инвесторы) - их поддержка составляет 0.15 млрд.

  Характеристику рискового предпринимательства в определенной степени можно получить на примере одного из венчурных, фондов США. Через 10 лет после вложения инвестиционных фондов отношение отдача/инвестиции составляет 45. Как образуется этот коэффициент?

  • у 1 фирмы это отношение = 800 (Допустим, инновационная фирма Джинантек или Эппл)
  • у 2-х отношение = 30 - 100
  • у 3-х = 6 - 10
  • у 4-х = 0
  • 3 - понесли существенные потери
  • 4 - вообще разорились.

  Но эти потери компенсировались с помощью малых, но очень эффективных вложений в рисковый инновационный бизнес первых трех фирм.

  Теперь я перехожу к программе США, очень близкой по смыслу к деятельности нашего Фонда. Это специальная программа по малым инновационным предприятиям (SRIR Program).

  Законодательством США (данные положения действуют менее 15 лет) определено, что федеральные ведомства, имеющие бюджет на науку более 100 млн. долларов, должны отчислять определенный процент на поддержку МИП. Вначале это выражалось цифрой 0.5%, затем - последовательно: 1%. 1.5%. 2%; с 1996 года - не менее 2.5%.

  Недавно вступила в действие еще одна новая, близкая по смыслу к предыдущей, программа переноса (трансфера) технологий из университетов и национальных лабораторий в малый бизнес. Т.е., если малый бизнес нуждается в новой технологии, которую сам не может создать, он выходит с соответствующим запросом, и необходимые затраты на данную разработку в Университете или Национальной лаборатории поступают в большой доле из государственного бюджета, что определено законодательством.

  Приведу некоторые данные по деятельности программы SRIR, которая действует в США уже достаточное количество лет.

  Независимый аудит этой программы, сделанный Администрацией по делам малого бизнеса США. показывает: через 4-10 лет после начала поддержки инновационных предприятий примерно 33% предприятий выходят на уровень коммерциализации своего продукта. Американцы оценивают это как большой успех.

  Кто получает в основном деньги по этой программе, с точки зрения численности?

  43% - это малые фирмы, имеющие штат от 1 до 10 человек

  Что получается в результате деятельности этих компаний?

  • 80% предприятий выпускают реальный продукт;
  • 14% предоставляют услуги;
  • 6% - это некоторая смесь того и другого ( продукт + услуги).

  На какой стадии начинается поддержка предприятий по этой программе?

  1. 10% - на стадии НИР;
  2. 15% - НИОКР;
  3. 60% - на уровне опытного образца;
  4. 15% - на уровне реализации готового продукта.

  В своем анализе представители Администрации по делам малого бизнеса обращают внимание, что эти 15% (когда уже можно "пощупать" готовый к реализации продукт) хорошо коррелируют с цифрами по достаточно быстрой коммерциализации технологий/продуктов в результате государственной поддержки.

  Очень существенный момент (близкий к проблемам нашего Фонда): на какую производственную базу опираются эти малые компании? Анализ, проведенный по российским предприятиям в нашем Фонде, показывает, что подавляющее число наших компаний используют не собственную базу (аренда, база в университете или на крупных предприятиях).

  В США эти цифры выглядят так:

  Характеристики производственной базы МСП на стадии обращения к поддержке:

  • 43% - собственная база (в России только 10%)
  • 40% - университетская база
  • 17% - используют субподрядные отношения

  Характеристика интеллектуальной собственности, которой кончается деятельность по этой программе:

  • 70% - патенты
  • 30% - копирайт

  Оценка объема рынка проектов на стадии обращения за поддержкой в эту программу:

  • 63% фирм оценивают размер рынка до 2 млн.. $
  • 17%2-10 млн.. $

  •3%свыше 100 млн.. $

  Если говорить об уровне продаж на стадии обращения МСП к программе поддержки, то здесь мы видим следующие данные:

  • 60% - ещё не имеют продаж
  • 9% - есть продажа продукта
  • 5% - подписаны контракты
  • 26% - 'эти контракты активно ищут

  Наиболее часто они нуждаются в таких видах поддержки, как:

  • 42% - закупка лицензий для их деятельности у промышленности или разработчиков (ситуация, которая у нас пока не встречается)
  • 29% - организация совместной деятельности

  Капитал, который они получают для организации собственного производства:

  • 10% получают финансирование 200 тыс. долл.
  • 28%0.2 - 0.5 млн.. долл. •/ средняя цифра0.75 млн.. долл.

  В заключение можно продемонстрировать и общеевропейские данные: доля малых и средних предприятий по Европе в разных странах колеблется от 60 до 90%. (В Испании - 90%, в более промышленно развитых странах Европы - 60%). Структура аналогична описанной на примере Японии и США.

  Анализ малых предприятий в России

  По официальной статистике 1993-1994 годов в России 1.1 млн. МП, созданных в период с 1989 года. Поскольку средняя численность людей, занятых в этих малых предприятиях, 10 человек, в сфере малых предприятий сегодня занято около 10 млн. человек, что составляет 6-10% рабочей силы России.

  Таким образом по охвату малым бизнесом в сравнении с цивилизованным миром мы отстаем на порядок, хотя за несколько последних лет произошел резкий рост числа МП (примерно на 2-3 порядка).

  Понятие "среднее предприятие" в России отсутствует.

  Новый закон от 14 июня 1995 года изменил определение МП по числу занятых. В производственной сфере это теперь предприятия с числом работников до 100 чел, в науке - 60 чел, в других сферах 50. У нас нет критерия МП по объему производства. Критерием является доля государственной и общественной собственности в уставном капитале, которая не должна превышать 25%.

  Если говорить об общей структуре МП, то сегодня в России только 16% занято в инновационной научно-технической сфере: 60 000 предприятий.

  Малые инновационные предприятия (МИП)

  Причины организации МИП понятны: в 1990г. финансирование науки составляло 4.5% от ВВП, а в 1994 только 1.5%. При отсутствии финансирования; невыплате зарплаты люди естественно стремятся обратить в заработок имеющуюся у них интеллектуальную собственность. _t На 60,000 малых инновационных предприятий трудится 400 тысяч человек, 90% инновационных МП - частные, вместе с привлеченными кадрами из госсектора эти МИП охватывают до двух миллионов человек (университеты, ВУЗы и т.д.)

  Региональное- распределение занятых на МИП пропорционально распределению научно-технического потенциала РФ (по оценкам времени существования СССР).

  Москва и область – 50%; Санкт-Петербург и область – 20%; Поволжье – 7,3; Урал Сибирь - 10%

  Специализация МП в научно-технической сфере:

  • медицина
  • домашняя экология (чистая вода)
  • личная безопасность
  • упаковка
  • энергосбережение
  • экологический мониторинг
  • офисный продукт
  • программный продукт, компоненты компьютерной техники
  • промышленная экология

  Несколько общих слов по принципам" государственной поддержки малого предпринимательства в России.

  1.Формирование благоприятной среды

  а)льготное налогообложение

  б)устранение препятствий

  в)привлечение к госзаказам

  г)льготный режим пользования государственной инфраструктурой

  • государственная собственность (аренда, лизинг)
  • патентная поддержка
  • бесплатный или льготный доступ к информационным сетям
  • доступ к масс-медиа по сниженным расценкам
  • упрощенная статотчетность

  2.Формирование инфраструктуры

  а)инкубаторы, центры обучения

  б)центры технологической и другой поддержки

  в)технопарки

  3.Целевые программы

  а)региональные программы

  б)конкретные виды помощи (проекты, услуги, патентование, сертификация и реклама)

  в)программы подготовки специалистов

  г)гарантии, поручительства, страхование, компенсация После нескольких слов о принципах государственной

  поддержки МП и инновационного предпринимательства хочу конкретизировать источники и формы поддержки (хотя пока реализовано из этого далеко не все).

  1.Доля бюджетной строки. В малые инновационные предприятия деньги поступают через наш Фонд, Министерство Науки, региональные структуры. Доля невелика, но есть тенденция к постепенному её увеличению по мере наполнения бюджета. Есть и другие (менее ориентированные на МИП) федеральные (некоторые из них - Государственные) фонды, через которые деньги поступают к субъектам малого предпринимательства.

  2.Доля от приватизации (в МП через Фонд поддержки направляется 5% от всего приватизированного государственного имущества).

  3.Госзаказ. Очень важно, что в Законе от 14 июня 1995 года появилась запись: "Не менее 15% государственного заказа должно быть распределено на малых предприятиях" (это аналогично практике, принятой на Западе).

  Важно подчеркнуть, что в последнее время в сфере поддержки МП произошли принципиальные изменения.

  Сегодня субъекты Федерации (а у нас 89 субъектов РФ) начинают создавать региональные структуры поддержки МП. Во многих администрациях субъектов РФ появились комитеты но науке, образованию, определенные региональные фонды. Важно, что в ряде регионов типа Новосибирска, Томска, Воронежа появляются соответствующие законодательные решения. например, об отчислении части регионального бюджета в инновационное предпринимательство. Есть регионы, которые по поддержки МИП выходят на миллиардные цифры.

  Проблема инвестирования в МИП за счет физических и юридических лиц остается очень сложной. Вложения (частные и государственные) весьма малы. Чтобы закончить на оптимистической ноте, хочу еще раз сказать: есть федеральная программа поддержки малого предпринимательства, есть региональные программы; хочется надеяться на появление автономных программ и проектов; принят новый Закон, предусматривающий различные льготы для малою предпринимательства.

  МАЛЫЙ БИЗНЕС КАК ФАКТОР ИНВЕСТИЦИОННОГО КЛИМАТА И НОРМАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ. ФОРМЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКИ - Юданов Ю.И,, Профессор, д-р экономических наук, Советник ректора Академии Народного Хозяйства при правительстве РФ.

  Подходя к теме "малый бизнес", я хотел бы выделить несколько основных аспектов.

  Очень важный аспект- малый он шее как особая философия предпринимательства. В Германии к категории "малых компаний" от носят не те, которые попадают под эту категорию но количеству работников. Главный критерием для определения малых компаний является сочетание руководства и co6ственности данной компании. потому что только в этом случае возникает и реализуется особый предпринимательский дух.

  Малое предпринимательство прежде всего означает самостоятельность мышления и принятия решений. В Германии 10-15% владельцев собственных предприятий получают меньше, чем квалифицированный рабочий больших фирм, но они предпочитают иметь скромное, но собственное дело, так как на крупных фирмах они были бы лишены возможности принимать самостоятельные решения. Это самая главная особенность малого бизнеса, потому что существует бесконечное количество иных по характеру небольших фирм, которые являются частицами крупных компаний: их выделили в самостоятельные структуры на бумаге из каких-то соображений, но без фактической возможности принимать какие-либо самостоятельные main. В Германии такие фирмы даже не заносят в категорию малого и среднего бизнеса.

  Говоря о роли малого бизнеса, следует упомянуть, ч го 80% всех руководителей германской промышленности вышли из малого и среднего бизнеса, 90% всех квалифицированных кадров проходит через малые предприятия, потому что там наиболее эффективно могут развернуться способности и таланты предпринимателя, необходимые для успешной работы в промышленности.

  Второй важный аспект, о котором мы будем говорить, касается роли малых предприятий в эффективном функционировании экономики страны, и третье, о чём я хочу сказать - что способы государственной и другой поддержки малого бизнеса.

  Общепризнанно, что малый бизнес как квинтэссенция рыночной экономики является основой социальной стабильности. И не случайно во всех развитых странах по этому вопросу нет ни сомнений, ни даже разногласий между борющимися партиями.

  Что показывает статистика? Рабочими и служащими в Европе признают себя всего 12-13% населения. Капиталистами, крупной буржуазией, рантье - 8-10%. Остальные же считают себя средним классом. Они в каком-то смысле предприниматели, потому что дело, которым они занимаются, принадлежит им и они в то же время рабочие, потому что работают сами.

  В Германии сейчас около 2 миллионов 100 тысяч фирм, в том числе 1.5 миллиона семейных (как правило, с численностью до 9 человек). Затем идет категория малых фирм (0,5 миллиона) - например, в Германии к малым относят фирмы численностью до 50 человек. Потом следуют фирмы, которые относятся к категории средних, с численностью от 50 до 500.

  Именно за голоса этой многочисленной группы, охватывающей до 75% населения, идет борьба партий, которые состязаются в видах поддержки малому и среднему бизнесу.

  Малый и средний бизнес заинтересован в стабильности и сам способствует стабильности, ведь ни на какую демонстрацию владелец бензоколонки, а их в Германии 120 тысяч, не пойдет, а он там работает с сестрой, женой, сыном.

  Далее я хотел бы заострить ваше внимание на том, какое место занимает малый бизнес в структуре производства и рынка любой отрасли. Если говорить о том, как функционирует европейская структура, то мы видим три четко разделяющиеся группы производителей.

  Первую группу составляют крупные и крупнейшие предприятия, которые производят массовую продукцию сравнительно высокого качества и достаточно дешевую, потому что это массовое производство. Производителей этой группы называют "львами". Их задача заключается в том, чтобы наиболее эффективно реализовать всё то, что сделали до них. Их удельный вес в производстве продукции отрасли, например: в электротехнике, где львы - это "SIEMENS", "BOSH", и т.д., составляет до 40-50%> от всего объема производства.

  Вторую группу составляют средние и крупные фирмы с количеством занятых от 1000 до 5000, которые, как правило, работают на определенную нишу рынка. Они не могут универсально развиваться, как например "SIEMENS", работая во всех 70-75 направлениях электротехники, которые считаются успешными. Их называют "лисами". Их доля в промышленном производстве отрасли составляет порядка 15-20"п.

  При 'jtom "SIEMENS" может быть на плаву почт во всех направлениях, но он не может быть одинаково во всех успешен. Напротив, "лисы" концентрируют свои усилия на разработке каких-либо отдельных направлении. Например, "NIXDORP" делал ставку на производство компьютеров для банков и обеспечивал ранее 15% их мирового производства. Однако, когда после смерти основателя его преемник решил расширить производство, сделать "NIXDORF" похожим на "SIEMENS" и стал выпускать обычные компьютеры, фирма разорилась, и вот тут-то "SIEMENS " и съел его с потрохами, являясь теперь производителем ещё и банковской компьютерной техники.

  Итак, роль "лис" - кусать, стимулировать к конкуренции "львов", самим стремиться превратиться во "львов", в целом двигать прогресс, в том числе за счёт пожирания инновационной мелочи, так называемых "мышей".

  Если брать германскую -электротехнику, то там 10-15 крупных международных концернов, 100-120 "лис", зато 25-30 тысяч инновационных "мышей". Почти все новейшие инновационные открытия рождаются на уровне "мышей".

  В целом, в германской экономике ежегодно появляется 45 тысяч таких малых компаний с какими-то инновационными идеями и каждый год разоряется приблизительно столько же. Это не значит, что все те, которые возникли, разорились. Вовсе нет. Малой фирме нужно продержаться первые 3-4 года, потом у нее две перспективы: первая - превратиться в среднюю, т.е. стать "лисой", этого достигают 2-3% фирм, и вторая, более реальная и часто более благоприятная перспектива состоит в том, чтобы выгодно "подставиться", чтобы кто-то тебя съел. Часто можно услышать: такую-то фирму поглотили и 'это очень плохо. Как правило, это, напротив, очень хорошо и является большим успехом. Не всех поглощают - нужны только эффективные и успешные.

  Действительно, сейчас в мире насчитывается около 250 млрд. "свободных" долларов, которые лежат и ждут применения. Их владельцы готовы рисковать ради возможности получения прибыли, но они не будут хватать фирму бесперспективную, они купят ту, которая уже что-то изобрела, но у нее, например, не хватило денег на реализацию идеи, или менеджер нехорош. На самом деле, если кто-то поглотит это предприятие, то страдает только руководство, которое непременно сменят. Все остальные, как правило, остаются и, как правило, выигрывают.

  Поэтому для малой фирмы, которая нашла свою жилу и разрабатывает ее, и по прошествии времени понимав, что жила-то есть, но чего-то (как правило, средств) не хватает - самое время кому-нибудь продаться. Причем, если они продаются, чаще всею сохраняется и название фирмы и возможность самостоятельно действовать.

  Немцы считают, что многие их успехи связаны с тем, что им удалось сохраним, обширный слой малого и среднего предпринимательства, который увеличивается по мере тою. как растет общий объем производства.

  В отличие от Германии, в Японии, несмотря на большое (по официальной статистике) количество малых предприятий, настоящею малою бизнеса не очень много, потому что японский малый бизнес включен, как правило, в действующий ритм крупною предприятия и преимущественно в виде субпоставщиков. Такая функция малым предприятиям тоже предписана, причем она очень выгодна и надежна. В принципе, за то. чтобы быть поставщиком или субпоставщиком большой фирмы, решительно борются во всем мире. И в Германии, например, на "Фольксвагене", 8000 деталей поступают на завод от различных субпоставщиков. Все хотят попасть в живой ритм большою производства и быть обеспеченными заказами. Ведь lie все предприниматели малого бизнеса хотят что-то изобретать. Вся часть, связанная с изобретательством, инновациями, присуща только той группе малых фирм, которые делают готовую продукцию.

  Итак, крупнейшие фирмы охватывают до 40% объёма производства, средние 20%, и малые фирмы, которые постоянно находятся в движении, создаются и исчезают - 40%. Это соотношение считаю! благоприятным и способствующим динамизму развития промышленности.

  Исходя из такой пропорции, нам нужно увеличить количество малых производственных фирм, чтобы иметь их по крайней мере в количестве 2 млн..

  Если говорить о роли малых фирм в общем инновационном процессе, то практически все новое изобретается малыми фирмами, внедряется в производство средними фирмами, а уже массовое производство осуществляют крупные фирмы.

  Не будет малых фирм - не будет и инновационного процесса. Германия является мировым лидером экспорта товаров, хотя производит продукции меньше, чем Япония, и в два раза меньше, чем Америка. Но ни та, ни другая страна не могут догнать Германию по доле экспортной продукции, потому что удельный вес малых фирм в общем экспорте товаров в Германии в три раза выше, чем у японцев и американцев. При такой структуре легко, в частности, работать по индивидуальным заказам, в то время, как ни одной крупной фирме вообще индивидуальный потребитель не нужен.

  Следующая группа вопросов: какие бывают малые фирмы и чем они должны заниматься? В Германии из 2 млн. 100 тысяч фирм 650 тысяч занято в посреднической деятельности, 650 тысяч связано с производством. 450 тысяч занято оптовой и розничной торговлей и т.д. Из занятых производством 500 тысяч представляют собой ремесленное производство, т.е. что специальные подразделения, которые, как правило, выполняют какие-то определенные сравнительно простые операции, связан иные с производством готовой продукции, и только около 100-150 тысяч из 2-х млн. 100 тысяч малых фирм Германии занимаются непосредственно производственной созидательной инновационной деятельностью.

  Трудно найти для малых производственных фирм ту нишу, где они могли бы успешно соперничать с массовым производством. Если они все-таки занимаются производством готовой продукции, то только тогда, когда у них появились идеи сделать не такую продукцию, которая выпускается, а ту. которую больше никто и нигде сделать не сможет. Именно л а часть малого бизнеса занимается "хай-тэком". Только 100 тысяч ориентируются на "хай-тэк"", понимая, как правило, заранее, что сами-то они коммерциализационно до конца свое производство не доведут. Их задача - разработать несколько вариантов новой продукции и потом подставиться средней фирме - - "лисе", чтобы та ее проглотила и довела производство до серийного.

  Если ориентироваться на германские пропорции, нам нужно 200-300 тысяч таких фирм. Вот именно для этой части малого бизнеса особенно нужны специальные формы поддержки - инкубаторы, технопарки, в то время как для всех остальных видов Малого бизнеса, как полагают, достаточно говорить и писать; но можно ничего не делать: он и так выживет. Но вот если не поддержишь чти 100 тысяч, которые ориентированы на • самостоятельное производство принципиально новой готовой продукции, они не выживут, они ведь не могут конкурировать по количеству продукции с крупными фирмами. Они не могут также делать существующую продукцию/но лучшего качества, как "лисы". Их задача состоит в том, чтобы делать что-то такое, чего еще нет.

  Именно для этих инновационных фирм нужны специальные виды поддержки. Во всех странах именно чтим предприятиям, которые претендуют на то, чтобы быть "хай-тэком", оказывается особая поддержка. Статистика показывает, что вклад малых фирм в научно-технический потенциал Германии, например, количество изобретений, составляет 34%. При этом получают от государства 26%, т.е. их вклад 1/3. а получают они всего 1/4. т. е. меньше, чем отдают.

  Если судить на примере Германии, поддержка МП. в основном, сводится к двум аспектам. Первый, скорее политический, предполагает создание общей благоприятной инфраструктуры и общего благоприятного представления о важности и нужное в деятельности малых предприятий для страны.

  Кроме того, для всех малых предприятий, независимо от их предназначения, приняты два материальных способа поддержки, а именно:

  • льготное налогообложение (все фирмы, доход которых не превышает 2-х млн. марок в год, никогда не платят больше 50% от положенных налогов)

  - льготные амортизационные отчисления.

  Имеющиеся статистические данные показывают, что за счет этих двух источников (льготные налоги и ускоренное амортизационное списание) осуществляется подавляющая часть инновационного процесса и модернизации производства малых предприятий.

  В Германии за счет льготных амортизационных списаний финансируется 66 % всех инновационных и модернизирующих процессов на малых предприятиях.

  За счет реинвестиции доходов, т.е. когда часть налогов оставляется у предприятий, еще 27%, а внешние источники составляют только 1%.

  Но такая ситуация существует не везде. В США за счет ускоренных амортизационных списаний обеспечивается 70% необходимого финансирования, т.е. больше, чем в Германии. Однако, за счс! реинвестиции прибыли - только 3%. Американцы надеются больше на внешние источники, которые составляют 26%.

  Вообще, существуют две альтернативные стратегии малого (равно как и крупного) предпринимательства относительно того, за счет чего нужно развивать собственное производство.

  Европейцы, как наиболее консервативные, утверждают, что лучше за счет собственных источников. Поэтому европейские фирмы, в основном, прибегают к системе самофинансирования, а внешнее финансирование осуществляется, главным образом, путем дополнительного выпуска акций. Потому что за дополнительно выпущенные акции платить не надо: это, по существу, продолжение внутренних инвестиций, когда просто появилось еще несколько дополнительных совладельцев.

  У американцев доля внешних заимствований несколько больше. А у японцев на всю их предпринимательскую деятельность собственных капиталов хватает только на 15, максимум 20 %. Японцы целиком работают на заемных капиталах. Вот почему японцы не могут себе позволить долго и мучительно осваивать какой-то рынок, им нужно очень быстро возвращать долги и вот почему они вес время в движении и работают очень жестко.

  Сейчас мы перейдем к более детальному рассмотрению форм поддержки, которые оказывают малым фирмам на стадии их возникновения на примере Германии, где эта система очень тщательно разрабатывается.

  Вообще для деятельности любых малых компаний и особенно связанных со сферой высокой технологии наиболее важна и трудна первоначальная часть, период старта.

  Одна из основных форм поддержки - это создание специальных фондов на региональном и федеральном уровнях. Участие государственного капитала там обычно ограничивается одной третью: ведь если малый бизнес будут создавать государственные чиновники на государственные средства, то это будет противоречить необходимому предпринимательскому духу.

  Предполагается, что в организациях и фондах, которые должны поддерживать функционирование малых предприятий на первоначальной стадии, должно быть достаточно большим участие peгионального частного капитала. В каком виде? В разных странах это решается различным образом - в Германии считают, что эта святая обязанность сберегательных касс. Сберкассы у нас сейчас превратились в Сбербанк, имеющий 21 тысячу отделений по всей России. Наш Сбербанк тоже должен бы стать главным спонсором малых предприятий, которые после их становления будут проводить счета через этого банк и. стало быть, обеспечивать его ресурсами и работой. Кроме прямой материальной выгоды, в Германии большое значение имеет "муниципальный " патриотизм, который заставляет, например, поддерживать развитие местного технопарка и вообще местных предпринимателей и особенно инновационных фирм. Это престижно и часто весьма важно для "паблисити" данного региона.

  Большую роль играет и характер сбора бюджетных средств. В Германии все налоги сначала собираются на уровне коммуны, а потом уже отдельно для областного или земельного управления и только уж потом что-то уходит на федеральный уровень. Туда уходит 40%, а 60% остается на региональном уровне, в том числе все земельные сборы, все виды обложения, связанные с собственностью. Налог за владение собственностью получает регион, местный муниципалитет, который поэтому заинтересован в том, чтобы что-то строилось и создавалось. Поэтому и изыскиваются местные источники финансирования, и поэтому местная сберкасса заинтересована, чтобы возникало и развивалось все, что может создать новые источники получения налога в местный бюджет.

  Очень важно, что и у нас регионы сейчас начинаю! играть все большую и большую роль.

  Но есть другой фактор, который действует на федеральном уровне. Так называемое венчурные компании или частные венчурные общества. Их создают крупнейшие банки и Страховые компании. Сейчас в Германии действует 42 венчурные компании, которые обладают капиталом в 1,5 млрд. марок и которые могут дать соответствующий кредит (или обеспечить инвестиционную поддержку) новому предприятию под соответствующие гарантии местных властей, местных сберкасс и т.п.

  Естественно, перед этим ведется, тщательная проверка. В Германии вообще не так-то просто и легко открыть свое собственное дело, проверка осуществляется по многим показателям.

  Очень большой интерес проявляется к тому, чтобы был соответствующий зало! Большинство из известных мне начинающих предпринимателей - люди молодые, подавляющая их часть получала кредиты под земельные участки, которыми владеют их родители.

  В целом поддержка венчурных фондов осуществляется но принципу "помощь - со-помощь". Например, две трети первоначальных инвестиций все-таки должен "добыть" сам предприниматель-основатель фирмы, который может получить их от кого-то, от каких-то фирм, банков, под залог и т.д.. Одну треть вносят венчурные компании, и что позволяет начать деятельность.

  Первая очень важная стадия становления обычно продолжается 2-3 года. Затем венчурный капитал, как правило, уходит, продает свою долю, на смену ему приходят крупные фирмы или общества, которые уже постоянно участвуют в капитале компании.

  Как правило, из ста тысяч малых предприятий, которые действуют в Германии в инновационной сфере, практически нет ни одного, где бы не было участия внешнего капитала. Это могут быть специальные инвестиционные общества, которые вкладывают свой капитал, и в их руках находится до 20% компании. Это очень хороший показатель, потому что гарантии дороже кредитов и если даже на такую небольшую часть деятельность фирмы гарантируется участием какого-то солидного инвестора, то это придает ей соответствующий вес.

  Конечно, все развивается иначе, когда малой фирме удается доказать, что она занимается принципиальными аспектами научно-технического прогресса, и она попадает в инкубатор. Там ей обеспечена серьезная система разнообразной поддержки, которая не даст ей заглохнуть и без начального буфера инвесторов.

  А в отношении всех остальных действует общий принцип. На начальной стадии поддержку оказывает государство, но совместно с другими инвесторами и часто не непосредственно, а через различные фонды, с привлечением местного капитала, а также на общенациональном уровне через венчурные компании, которые, рискуя своим собственным капиталом, жестко выбирают тех, кто, по их критериям, обладает необходимым потенциалом роста.

  Затем, на последующей стадии нормального функционирования подключаются внешние инвесторы, которые постоянно держат свой капитал в виде доли капитала компании. В середине 90-х годов общая сумма внешнего участия в капитале малых фирм в Германии составляла I млрд. 600 млн. марок, из них 0,9 млрд. представлены специальными инвестиционными обществами, которые создаются банками, 0,3 млрд. внесли венчурные компании (соответственно, это означает участие преимущественно на начальной стадии развития бизнеса) и 0,4 млрд. - это региональные фонды.

  Фирмы, которые уже прошли стадию формирования-становления, постепенно уходят от венчурных фондов, потому что инвестиционный вклад венчурных фондов обходится достаточно дорого. Это естественно, потому что венчурные фонды принимают на себя максимальный риск, а когда положение фирмы стабилизировалось, то она может получить капиталы от инвестиционных обществ на более льготных условиях и тут очень важно вовремя поменять инвестора, выкупиться.

  На стадии нормального функционирования, когда, как правило, меняются источники финансирования, государство берет на себя очень важную функцию, которая состоит в обязательном размещении значительной части государственных заказов в малых фирмах. Государственный заказ в любой капиталистической стране является важным и престижным делом. Всякая малая фирма, которая получила госзаказ, немедленно пишет в своей рекламе, что она выполняет государственные заказы.

  Так как потенциальные опасности провала бизнеса связаны еще и с тем, что неверно выбрано направление, либо по каким-то причинам не обеспечивается необходимый темп развития бизнеса, то очень важной формой поддержки являются обязательные аудиторские консультации малых фирм. Каждый год от 60 до 70 тысяч малых фирм Германии проходят обязательное консультирование, при этом, 40% от стоимости консультации они платят сами, а 60% -- государство. Это очень важно - вовремя проконсультироваться и при этом иметь возможность пройти льготный аудит у опытных консультирующих фирм.

  Аудиторская фирма устанавливает причины возникших проблем, которые часто упираются в недостатки руководства, - например, у данного малого предприятия шеф оказался недостаточно коммуникабельным или косноязычным, и фирма гибнет, потому что шеф не может объяснить, чего он хочет, ни своим сотрудникам, ни партнерам. Нарушается дух команды. С другой стороны, руководитель должен обладать определенными способностями и грамотностью и для разговоров с кредиторами. Не менее важны и организационные способности. Но если шеф может толково и грамотно объяснить все. что делают его сотрудники, - его надо увольнять. Если один человек может объяснить в деталях все, что делают остальные, значит у него нет времени на главное, потому что он не умеет делегировать другим частные полномочия, либо он врет, чтобы показать свою осведомленность, т от да ему опять-таки не надо оставаться на •лом посту

  Следующий важный аспект государственной поддержки - правовая основа. Дело заключается в том. что для нормального функционирования рыночной экономики в Германии, например, действует 2600 законов, которые регулируют отношения между субъектами рынка.

  Еще один фактор государственной поддержки малых фирм в Германии - подготовка кадров, когда все расходы, связанные с подготовкой кадров для малого бизнеса, государство старается брать на себя

  Кроме того, государство берет на себя обязательства подыскивать партнеров малым фирмам. Все малые фирмы могут обращаться в соответствующие информационные фонды, их вносят в информационную картотеку, где вас предлагают партнерам, и вы можете подобрать себе партнеров. Этот фактор также весьма существенный. Как только фирму внесли в картотеку, к ним постоянно начинают звонить. Когда дела не ладятся, и они опускают руки, вдруг раздается звонок, они снимают трубку, и им говорят: ''Мы хотим с вами сотрудничать/'

  Известен факт, что до 90% из вновь создающихся малых фирм в созданном виде погибает. Но для тех. которые относятся к категории хай-тэк и особенно к тем, которые попадают в технологические парки или инкубаторы, соотношение другое: 37% гибнет, 31% вливается в крупную фирму, 32% продолжают действовать в технопарке. Поэтому поговорим немного о технопарках.

  Началось все с "Силиконовой Долины", где до сих пор действует около 2,5 тысяч различных малых фирм, ведущих своё начало от технопарка при Стенфордском университете.

  Технопарки часто оказывают весьма существенные формы поддержки инновационных фирм (см. доклад Дж. Мередита в настоящем сборнике). Однако, при этом очень важно стимулировать и обеспечивать связь малых фирм в области "хай-тек" с научными и прикладными исследованиями. Ни один технопарк не может развиваться, не обеспечив этой связи. Считают, что в Америке 60% технопарков погибло именно потому, что была утрачена связь с наукой. Как правило, в технопарках в качестве предпринимателей - основателей малых фирм наблюдаются три группы:

  - первая состоит из сотрудников университетов или научно- исследовательских центров, которым негде было реализовывать свои технологические идеи и потому они рискнули открыть свое собственное дело, привлекая, по возможности, наиболее работоспособных аспирантов и студентов;

  - вторую группу составляют сотрудники крупных промышленных предприятий, как правило, на уровне заведующих лабораториями, которые создают свои собственные фирмы, потому что начальство концерна не признало, что их выдумки могут иметь какое-то значение для фирмы. (Важно, что в подавляющем числе случае руководители крупных компаний не ссорятся с этими сотрудниками при их уходе, поддерживая идею ухода в технопарк и даже подписывая гарантии предоставления места на фирме при получении ценных прикладных результатов. В результате до 60% из таких "временно у шедших" возвращаются, но, как правило, не в исходную лабораторию, а в малые дочерние фирмы компании).

  - третья группа - владельцы мелких производственных или сервисных предприятий. Например, они раньше просто развозили молоко, а потом решили разработать компьютерную систему и посчитать, куда в первую очередь его везти. Они объявляют себя хай-тэком, но у этой третьей группы глубоких связей с наукой не было никогда. Они-то в первую очередь и гибнут, поскольку начали заниматься не своим делом.

  Кто выживает? В первую очередь, те, кто уходя подписали соглашение с исходной фирмой.

  С университетскими сотрудниками дело зависит от многих аспектов.

  Одна опасность - утратить связь с наукой, если университет, например, не разрешит совместительство. Другая - умение руководить компанией. В этом смысле важно, что в технопарке на стадии коммерциализации технологий ученого-основателя фирмы, как правило, обязывают “зять сопредседателя-менеджера. Если у тебя есть голова и она развернута в технику, технологию, не занимайся организацией, инфраструктурой, помещениями и всем прочим. Мы все тебе обеспечим, ты только думай в основном направлении.

  В, технопарках и общая столовая, и общая бухгалтерия, и общая охрана, часто - некоторое общее оборудование, что, в частности, уменьшает издержки на содержание фирмы.

  Вероятно, целесообразно сказать несколько слов и о некоторых проблемах технопарков. Во-первых, когда все общее, то к наиболее дефицитному оборудованию доступ достаточно труден. Вторая проблема - все очень боятся заимствования, а поскольку когда совместное оборудование, совместные помещения, есть опасность раскрытия незапатентованных идей. Однако говорят, что все эти страхи перевешиваются одним важным обстоятельством. Все технопарки, между прочим, строятся не так, как все обычные здания у нас - их кладут как бы на бок и делают не выше трех этажей, с длинными коридорами (хоть земля и дорогая), где сотрудники могут обменяться мыслями на длинном пути в столовую, причём каждый говорит что-то из своей области. При этом реализуется так называемое интердисциплинарное обогащение, которое приводит к синэнергизму. Утрируя; можно сказать, что чем длиннее дорога в столовую, чем дольше они стоят .там в очереди, тем эффективнее обогащение и выше синэргетический потенциал.

  Возвращаясь к теме анализа инвестиционного климата, скажу, что существует целая система соответствующих критериев, которые определяют: есть ли смысл инвестировать в ту или эту страну или это слишком рискованно. Разработанная система включает 20 критериев, среди которых малый бизнес рассматривается как один из решающих факторов становления новой рыночной экономики.

  Многие из наших проблем, обусловленные структурной перестройкой экономики, напрямую связаны с тем, чтобы включить и этот процесс не крупные предприятия, которые не умеют перестраиваться достаточно быстро и маневрировать, а именно малый бизнес. Без малого бизнеса не может произойти и настоящей конверсии, надо целиком окутать конверсионные предприятия малыми фирмами, они помогут найти новые направления производства и рыночного применения. В частности, совместно с профессором Бетхером из Ахейского Университета, профессором Бирхердом из Вупертальского Университета и австрийской консультационной компанией "Гертбиллербек" мы разработали систему определения инвестиционного рейтинга и выделили приблизительно 20 критериев, с помощью которых можно определить уже не качественно, а количественно, показатели улучшения или ухудшения инвестиционного климата в странах СНГ, а вернее, на всём постсоветском пространстве.

  Первая группа критериев общего уровня благоприятности инвестиционного климата связана с определением различных уровней общественной стабильности и включает, в свою очередь, несколько основных показателей:

  - первый - это политическая стабильность (в частности, соотношение сил между реформаторами и (условно) консерваторами). Сейчас можно говорить о том, что в России барометр качнулся в сторону сторонников реформирования, потому что принята Конституция, при которой исполнительная власть имеет возможность проводить процесс реформирования, не очень считаясь с законодательной властью;

  - второй - государственная стабильность и межгосударственные отношения (сюда включаются отношения между центром и регионами, территориальные притязания соседей и т.п.):

  • третий - уровень социальной напряженности, который может быть, например, связан с необходимостью закрытия неэффективных предприятий и растущей безработицей. В частности, именно поэтому сейчас вся помощь Запада идет именно на поддержку малого бизнеса, потому что безработица в ГДР, когда ее включили в состав Германии, составила 21%, а сейчас только 12% и, главным образом, - за счет создания рабочих мест на малых предприятиях;
  • четвертый - правовая стабильность, обеспеченность тех или иных реформ законами. В частности, только для малого бизнеса нужно 2,5 тыс. законов (а у нас есть 1,5 сотни). Поскольку ни один парламент больше 300 законов в год принять, как утверждают, не может, мы живем и достаточно долго будем жить по нормативным актам, которые будут опираются на старые законы. Например, новый закон об акционерных обществах не принят, поэтому пользуются в отношении их одним из старых законов о малых предприятиях, который вышел тогда, когда акционерных обществ еще не было.
  • последний показатель общественной стабильности - экономический. Тут мы вступили в фазу стабилизации. Падение промышленного производства прекратилось, инфляция опустилась до такого уровня, когда банки могут рискнуть осуществлять инвестиции, а не давать в кредит только спекулянтам. Рубль укрепляется и, может быть, поднимется на тот уровень, который соответствует его реальной стоимости на мировых рынках, впервые начал сокращаться дефицит государственного бюджета. Однако, для настоящей экономической стабильности нам еще нужно найти свое место в системе международного разделения труда.

  Из зафиксированных в настоящее время в мире приблизительно 300 перспективных направлений "хай-тек" мы лидируем в 50-ти, например, в лазерной технике, в некоторых конструкционных материалах. Поэтому вместо привычной специализации на поставках нефти и газа важно развитие именно этих инновационных направлений. Именно высокие технологии являются нашей потенциальной специализацией в мировой 'экономике, однако, пока мы еще не умеем коммерциализировать наши технические разработки.

  Вторая группа показателей, которой особенно интересуется Международный валютный Фонд, когда обсуждается предоставление всякого рода кредитов - это то, насколько далеко мы продвинулись в области трансформации нашей экономики из плановой в рыночную. Эта группа включает также пять критериев, в определенной последовательности;

  • либерализация цен
  • приватизация имущества
  • развитие малого бизнеса
  • аграрная реформа
  • рыночная инфраструктура.

  В сумме состояние развития и уровень этих пяти показателей свидетельствуют об интенсивности продвижения к рынку. На третьем месте, как вы видите, стоит малый бизнес, но без свободных цен и без приватизации он не может развиваться.

  И, наконец, последняя группа критериев, которая всегда ”•” традиционно интересовала Запад - это степень открытости российской экономики для иностранного инвестирования. Сюда включаются следующее показатели:

  - в какой степени ликвидирована государственная монополия: у нас раньше могло торговать только министерство внешней торговли - сейчас 17 тысяч участников внешнеторговых операций; это действительно открытость;

  • конвертируемость национальной валюты (рубль относится сейчас к категории ограниченно конвертируемых валют);
  • возможность движения капиталов; сейчас ввозить капиталы можно, другое дело, что пока это не очень привлекательно; теоретически можно и вывозить, хотя нужно получить разрешение.

  - наконец, последний ^ч критерий - это степень предоставления льгот иностранным предпринимателям и инвесторам. В этой области видны определенные старания, создаются соответствующие нормы. Однако существуют обоснованные представления о том, что удельный вес иностранного капитала в общей системе инвестирования не может составлять больше 8%. Сейчас в России 2%. Если он поднимается выше 12%, страна теряет независимость. Такая трагедия произошла с Сингапуром, где 25% иностранных инвестиций. Японцы подгоняли свои корабли с уже готовыми заводами, которые и являются японскими.

  Но в целом и здесь малый бизнес как очаг развития растущего производства является важным фактором баланса открытости и независимости.

  Вопросы

  - Кто создает собственно технопарки? Кто создает материальную инфраструктуру, кто ее оплачивает? Частный бизнес или госструктуры? Кто этим занимается?Создается независимая акционерная компания смешанного типа: до 1/3 государства, до 1/3 местные сберкассы, сбербанки и остальное - частные инвесторы.

  Ю.Ю.:

  - Почему сберкассы согласны поддерживать инновационный бизнес - ведь он очень рисковый?Дело заключается в том, что у сберкасс единственная надежда на регион и малый бизнес, пока туда не залезли крупные банки, которые все выдавливают. Это конкуренция сберкасс с банками. Это относится и к тому, почему существует малый бизнес. Потому что есть сфера, где неудобно крупному.

  Ю.Ю.:

  - Немцы очень гордятся своими ремесленническими палатами, вы о них не упомянули. Может эта система как-нибудь быть трансформирована на нашу ситуацию?

  Ю.Ю.: Ремесленническими фирмами у них называют субпоставщиков в виде малых фирм. Их 500 тысяч. Я думаю, что и нам нужно максимально их развивать. А ремесленнические палаты как специализированные торговые палаты выступают от имени этих фирм и представляют их интересы в борьбе, например, с импортерами, и занимаются цивилизованным лоббированием в интересах малых фирм на всех возможных уровнях.

  О ПРОГРАММЕ "МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНКУБАТОР ТЕХНОЛОГИЙ" В РОССИИ (INTERNATIONAL TECHNOLOGY & BUSINESS INCUBATOR) - ГРАНТ USAID - Проф., д. т. п. Н. М. Фонштейн, исполнительный директор программы

  Программа "Международный Инкубатор Технологии" в России (International Technology & Business Incubator) - выполняется но гранту USAID. Ее исполнители: Вирджинский Политехнический институт Университет штата Вирджиния (VirginiaTech, VPI), фирмы "Atlas Group, Inc." и "Fenix Technology International, Inc.", США, а также Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, в которой для выполнения этого гранта образовано специальное подразделение - Центр коммерциализации технологий.

  Цели Программы "Инкубатор технологий", как ее понимали и понимают соответственно разработчики и исполнители идеологии гранта, заключаются в следующем:

  • продвижение инновационных технологических решений в малый и средний бизнес
  • содействие становлению и начальная поддержка российских технологически ориентированных малых и средних предприятий
  • отработка эффективной модели коммерциализации технологий и поддержка предпринимательства ученых и специалистов, работающих в области прикладной науки
  • разработка образовательных программ по направлению "Технологический бизнес"

  Соответственно, основные направления деятельности Инкубатора, который фактически действует с конца прошлого года, включают в себя:-

  • экспертирование и конкурсный отбор оригинальных технологических решений, пригодных для коммерческой реализации в России
  • начальную финансовую поддержку инновационных проектов
  • обучение менеджменту, подготовке бизнес-планов, проведению маркетинга, стратегии защиты интеллектуальной собственности
  • поиск в России и США инвесторов для поддержки последующих стадий представленных проектов
  • постоянный консалтинг - патронаж опекаемого партнера Инкубатора, мониторинг развития проекта.

  В отличие от принятых на Западе стационарных Инкубаторов, которые отличаются от технопарков только тем, что расстаются со своими питомцами после достижения определенного объема продаж, либо численности персонала, либо стажа работы, Инкубатор технологий в Москве - "виртуальный", т.е. без стен. Он выполняет все функции по опеке и консалтингу, но без предоставления в аренду помещения и оборудования, что позволяет оказывать весь комплекс необходимых услуг, не вырывая авторов из той организации, где они работают, и/или оказывать поддержку проектам из других городов.

  Конкретная практика работы с проектами непрерывно совершенствовалась и на сегодняшний день последовательность стадий продвижения проекта выглядит следующим образом:

  • Прием проектов
  • Предварительная экспертиза (эксперты Инкубатора)
  • Независимая экспертиза
  • Обучение авторов одобренных проектов (образовательная программа Инкубатора - 'Технологический бизнес")
  • Подготовка бизнес-планов (с помощью консультанта Инкубатора)
  • Коммерческая экспертиза (открытая защита бизнес-планов
  • перед профессиональными инвесторами)
  • Наблюдательный совет (принятие решения)
  • При положительном решении - заключение договора на начальное финансирование или поиски дополнительного инвестора

  Статистика деятельности Инкубатора на начало сентября:

  • Получено проектов - 179
  • Отклонено предварительной экспертизой - 27
  • Отправлено на техническую экспертизу - 111
  • Получено положительных заключений - 54
  • Прошли обучение - 36
  • Прошли открытую защиту - 26
  • Одобрены к поддержке Инкубатором - 18
  • В том числе в виде гранта на проект - 13
  • К поиску инвесторов - 5

  Соотношение тематики поступивших проектов (см. ниже) в большой степени отражает ограничения малого бизнеса и в целом повторяет структурные соотношения, характерные для западных МИП, - может быть, за исключением информатики и биотехнологии, которые лидируют среди МИП на Западе:

  Приборы и измерительные датчики30

  Медицина и медико-биологические технологии 31 Новые материалы, продукты, технологии - 32

  Экология, в т.ч. очистка воды - 32

  ТНП - 14

  Издательское дело, консалтинг, информатика - 16

  Машиностроение - 10

  Сельское хозяйство, садоводство, животноводство – 7

  Покрытия, пленки -7

  Нефтепереработка/нефтепродукты - 6

  Биотехнологии - 4

  Представляется интересным привести названия некоторых из принятых проектов, которые свидетельствуют о широком распределении областей применения/спроса потенциальных производств и характеризуют инновационный характер предполагаемого бизнеса:

  • Изготовление макетов, маркетинг и разработка бизнес-плана на производство аппаратов для обессоливания воды
  • Организация серийного производства семейства емкостных датчиков механических величин
  • Изготовление малой серии и организация производства устройств для ускоренного диализа и ультрафильтрации
  • Разработка компьютерной базы терминов для семейства политехнических словарей
  • Организация серийного выпуска оптоэлектронных химических датчиков и биосенсоров
  • Расширение объемов производства и номенклатуры лечебных перевязочных материалов
  • Удаление и профилактика отложения солей в теплообменных аппаратах нефтеперабатывающих заводов
  • Биореактор очистки .промышленных вентвыбросов
  • Изготовление макета установки для комбинированной ионно-плазменной обработки
  • Создание производства резинотехнических изделий из отходов о Организация производства акустоэлектронных изделий (ПАВ - поверхностно-акустические волны).

  Если говорить о географии региональных связей Инкубатора, то она если и не в полной степени соответствует распределению научно-технического потенциала, то, по крайней мере, свидетельствует о том, что предлагаемая модель поддержки может действовать и на больших расстояниях (ниже приводится соотношение числа проектов из различных регионов):

  • Москва - 84
  • Московская обл. - 12
  • Красноярск - 24
  • Екатеринбург - 18
  • Нижний Новгород - 7
  • Северодвинск - 4
  • Новосибирск - 3
  • Санкт-Петербург, Воронеж, Уфа, Ростов, Пермь, Бердск - по 2
  • Казань, Харьков, Череповец, Самара, Саратов, Вологда, Пенза, Белгород - по 1

  Конечно, в перспективе часть функций Инкубатора - по - предварительной экспертизе, маркетингу и мониторингу продвижения проекта было бы рационально выполнять местными силами, поэтому с первых дней своего существования Инкубатор ищет оптимальные формы взаимодействия с региональными центрами поддержки инновационного бизнеса, которыми в тех или иных регионах выступают часто совершенно различные организации - от местного Инкубатора, как в Нижнем Новгороде, до администрации области, как в Томске, или местный Фонд поддержки - как в Дубне, или технопарк и т.д.

  Разрабатывая некое типовое положение для своих потенциальных партнеров, мы исходили из следующей схемы взаимодействия, при которых центральный и региональный инкубаторы будут сотрудничать как в направлении совместного с регионами проведения экспертизы, инвестирования проектов, так и содействии в разработке и осуществлении образовательных программ, в которых так остро нуждаются начинающие предприниматели инновационного бизнеса.

  Не менее важным при развитии региональной сети подобных центров инкубации, как назван Нижегородский фонд содействия инновационному предпринимательству, является взаимное информирование об имеющихся и особенно - о поддерживаемых проектах. Успех того или иного технологического предприятия в решающей степени зависит от объема потенциального рынка, и было бы неосмотрительно не знать о том, что в соседнем регионе также собираются делать некое устройство - допустим, для дефектоскопии самолетов, но с лучшими характеристиками или дешевле, чем у вас, а поддерживаемый вами проект просчитан на общероссийский рынок.

  Программа "Международный инкубатор технологий" в большой степени предполагает методологическую отработку оптимальной модели регионального инновационного "виртуального" Инкубатора или любого по названию, но близкого по функциям учреждения, которое не должно стать чиновничьим устройством, паразитирующим на бюджетные деньги - будь то США или России, но обязательно самофинансируемой организацией, которая, по-видимому, должна получать поддержку только на настоящем этапе приобретения необходимого опыта цивилизованно зарабатывать на пред инвестиционном обслуживании и консалтинговом сопровождении проектов.

  Если говорить о финансовых аспектах Программы, то она позволяет оказывать финансовую поддержку проектов вплоть до 25 тысяч долларов США. Оказалось, что в общей концепции поддержки инновационного предпринимательства или трансфера технологий эта начальная стадия представляет собой незаполненную брешь. Ниокровские работы могут как-то финансироваться из бюджета Миннауки или отраслевых заказов, после какого-то коммерческого успеха начинающего предпринимателя он может обращаться в те или иные фонды за кредитом, но на переходной стадии от строительства фундамента до третьего этажа ему обращаться не к кому. Нет баланса, нет гарантий, еще вообще нет предприятия. Наша программа может поддерживать проекты на нулевой стадии, но, принимая во внимание известную ограниченность наших финансовых возможностей, не может быть общероссийским решением. Необходимо принципиальное решение на государственном уровне, чтобы важный для развития инновационного предпринимательства начальный шаг коммерциализации технологий поддерживался, как и в нашей программе, на основе безвозмездных грантов, которые должны быть не подарками, а венчурными инвестициями. Тогда к ним будут по-другому относиться и те, кто такие инвестиции распределяет, и сами предприниматели. Помимо всего, такой подход будет способствовать финансовой поддержке самих служб инкубации или трансфера технологий, а также обеспечивать необходимую психологическую подготовку кадров для работы с венчурным капиталом.

  Еще на стадии рассмотрения проектов Инкубатор оказывает важную техническую помощь, способствующую выявлению/расширению рынка, установлению партнерских связей, нахождению стратегического партера. Для лото широко используются информационные базы России и США. с помощью сотрудников Инкубатора и на его средства готовятся и распространяются рекламные листки о проекте в России и/или США (в зависимости oт места предполагаемою рынка), организуются контакты авторов взаимно-дополняющих проектов, что уже в нескольких случаях вывело авторов на принципиально новый уровень бизнеса, с помощью консультантов и менеджеров Инкубатора осуществляющие консультации по стратегии бизнеса, часто вносятся серьезные предложения по инженерной доработке проектов, организовываются выставки и реклама в прессе.

  С целью увеличения объема поддержки н числа поддерживаемых проектов Международный Инкубатор внедрения технологий старается привлечь дополнительные финансовые средства. В числе соответствующих мер осуществляются:

  • долевое инвестирование проектов (совместно с другими фондами)
  • поиски инвесторов в России и США
  • инициирование создания российскою (американскою, российско-американскою) венчурных технологических фондов
  • создание некоммерческого межрегиональною фонда "Инкубатор технологий", в который могут вогни все организации, заинтересованные в развитии малою н среднего технологического бизнеса в России
  • поиски спонсоров из числа крупных бизнесменов России и США.

  Учебная программа Инкубатора по специальности и "Коммерциализация технологий" ("Технологический бизнес") разработана Вирджинским Политехническим Институтом. Школой бизнеса и экономики Академии народного хозяйства и Инкубатором технологий.

  Содержание программы (одно и двухнедельные лекционные занятия и компьютерные практикумы) предусматривает обсуждение следующих тем:

  • Методы оценки коммерциализуемосги технологий
  • Организация и управление инновационными фирмами
  • Правовые аспекты деятельности предприятий малого бизнеса
  • Логика и психология поведения предпринимателя
  • Вопросы и методики оценки интеллектуальной собственности
  • Стратегия патентования и лицензирования
  • Стратегия продвижения нового продукта на рынок
  • Финансовые аспекты деятельности начинающей фирмы
  • Методика разработки бизнес-плана

  Потенциальная аудитория таких краткосрочных программ может быть различна. Это:

  • Разработчики проектов новых технологий
  • Менеджеры предприятий малого технологического бизнеса
  • Инвесторы

  - Работники государственных и муниципальных структур, ответственных за научно-технический прогресс и поддержку предприятий малого бизнеса и т.д.

  Предусматривается, что соответствующее обучение проводится дифференцировано, увеличивая значимость и число часов по той или иной теме в зависимости от преобладания тех или иных интересов.

  Образовательную роль играет и издание Инкубатором учебной литературы - серии "Библиотека технологического предпринимательства". Так, уже вышел из печати первый выпуск этой серии: Управление инновациями. Факторы успеха начинающих технологических фирм. Второй выпуск - Коммерциализация технологии. Мировой опыт - российским регионам (материалы школы - семинара в Дубне), вы держите сейчас в руках. Помимо этого, готовятся выпуски 3 и 4 - соответственно Коммерциализация интеллектуальной собственности - стратегия защиты и методики стоимостной и Продвижение технологического продукта на рынок.

  В целом разрабатываются различные варианты обучения Краткосрочная программа "Технологический бизнес" предусматривает однонедельный дневной и однонедельные вечерние консультации в АНХ либо двухнедельное обучение в США.

  Программа подготовки специалистов по коммерциализации технологий, которые хотели бы профессионально заниматься продвижением и менеджментом малых инновационных предприятий и получить соответствующее мировому опыту образование в области методов оценки коммерциализуемости технологий (технологического аудита), ориентирована на 14-недельное обучение в АНХ с отрывом от работы плюс 2-4 недельную практику в Великобритании (Оксфордском инновационном центре).

  Перспективные направления развития образовательной программы включают в себя создание интерактивных модулей и обучающих игровых программ но различным темам программы "Технологический бизнес", а также разработку годичной программы для студентов политехнических вузов и переподготовку по специальности "коммерциализация технологий".

  Оценивая промежуточные результаты программы как достаточно успешные, основные задачи сегодняшнего дня Международный Инкубатор технологий видит в установлении контактов с аналогичными по функциям центрами, определении путей взаимодействия и координации деятельности федеральных, региональных и иностранных организаций и фондов, заинтересованных в поддержке и развитии трансфера технологий и технологического предпринимательства в России. На решение этой задачи, в частности, направлена и 2-ая школа-семинар, которую планируется провести в ноябре в Нижнем Новгороде.

  МЕМОРАНДУМ УЧАСТНИКОВ ШКОЛЫ - СЕМИНАРА "КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ"

  г.Дубна, Московская область 26-29 июня 1995 г.

  Мы, участники школы-семинара "Коммерциализация технологий". организованного Международным Инкгбатором технологий I Программа-грант Американского агентства международного развития). Вирджинским политехническим институтом, фирмой Atlas Group. Inc.. Фондом содействия развитию малых форм предприятии в научно-технической сфере, Лубнинским городским фондом науки. образования и инновационной деятельности. Академией народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации и Программой развития предпринимательства (Программа-грант Американского агентства международного развития. фирма Deloilte Touche Tohmalsu Internationals, представите.!!! 23 городов и регионов РФ. международных. федеральных и региональных структур содействия развитию технологического он теса, исследовательских центров и высших учебных заведений России и США, обсудив проблемы становления и развития инновационного (технологического) предпринимательства, продвижения высоких технологий на российские и международные рынки и особенности соответствующих процессов в России, приняли настоящий меморандум:

  В таблице 1 схематически показано, на какие этапы разбивается процесс создания и становления новой компании.

  1.Накопленный интеллектуальный потенциал России, наличие значительною числа и широкого спектра научно- технических предложений и проектов, потребность в их реализации, возникновение и становление инновационного предпринимательства, растущий интерес международных, федеральных и региональных структур к данной проблеме, позволяют говорить об инновационном (технологическом) бизнесе как об одном из перспективных направлений экономическою развития и научно-технического прогресса России.

  2.Деятельность международных. федеральных и региональных структур содействия развитию технологического предпринимательства обуславливает необходимость координации соответствующих усилий и выработки обшей политики по поддержке инновационного бизнеса. В частности, участники школы-семинара одобряют представленную концепцию "виртуального" Международного инкубатора технологий (технологического бизнеса) как эффективного механизма поддержки российскою технологического предпринимательства.

  3. Участники школы-семинара отмечают, что основными направлениями формирования и реализации обшей политики поддержки инновационного (технологически! о) предпринимательства для обеспечения эффективности утвержденного президентом 14 июня с.г. Закона о Государем венной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации должны стать:

  координация деятельности международных, федеральных и региональных структур содействия развитию технологического бизнеса, в том числе путем создания федеральных и региональных научно-консультативных и наблюдательных советов по проблемам инновационного предпринимательства, с целью интеграции финансовых ресурсов и обеспечения максимальной эффективности финансирования и продвижения прогрессивных инновационных решений;

  - организация специализированных фондов инвестиционной поддержки последовательных стадий продвижения инновационных проектов на федеральном и региональном уровне по схеме "грант-кредит-инвестиция";

  - формирование информационной среды на основе обмена базами данных по инвестиционным предложениям и потенциальным рынкам потребностей в новейших технологиях и соответствующих разработках с помощью регулярных семинаров, конференций, рабочих совещаний, в т.ч. по конкретным научно- техническим проблемам;

  - введение в постоянную практику проведение меж региональных и региональных форумов по проблемам коммерциализации технологий с участием научных и образовательных учреждений, предпринимательских и финансовых структур;

  • создание негосударственного инвестиционного механизма в научно-технической сфере, в том числе с использованием бюджетных ассигнований из федеральных, региональных и международных источников, развитие законодательной базы для создания венчурных фондов;
  • разработка общих принципов и соответствующей нормативной документации и региональных актов по организации инновационного предпринимательства, оценке интеллектуальной собственности;
  • создание сети региональных и отраслевых инкубаторов (центров коммерциализации технологий) с целью массовой подготовки (переподготовки) специалистов для работы в малом высокотехнологическом бизнесе, обеспечение методического руководства обучением в инкубаторах и практикой оценки коммерциализуемости технологий.

  4. Участники школы-семинара предлагают:

  - оперативно издать и распространить материалы докладов и выступлении настоящей школы-семинара;

  • широко осветить в прессе содержание школы-семинара, изложив также цели и практику работы Международного Инкубатора технологий как заслуживающих внимания вузовских, академических, отраслевых и др. исследовательских и опытно- конструкторских организаций, нуждающихся в опыте коммерциализации технологий:
  • организовать в ноябре-декабре текущего года конференцию по проблемам и практике становления технологического бизнеса с участием представителей малого бизнеса, инновационных центров и всех заинтересованных структур, занятых поддержкой инновационного предпринимательства, включая банки и другие инвестиционные фонды:
  • образовать независимый (общественный) Координационный Совет поддержки инновационного предпринимательства (технологического бизнеса) с целью выработки общей политики и формирования механизмов ее реализации, поручив ему к следующей встрече проработать вопрос о создании под его руководством Ассоциации информационного обеспечения инновационного предпринимательства, Клуба инвесторов технологического бизнеса, регулярных передвижных выставок коммерциализуемых технологий;
  • направить настоящий Меморандум в Государственный Комитет РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства и другие организации, связанные с поддержкой предпринимательства на федеральном и региональном уровне.
  Венчурное инвестирование осуществляется в расчете не на процент и не на регулярные доходы на инвестированный капитал, а на развитие самих рисковых предприятий, их инноваций и доход от повышения цены акций или массового выпуска новых акций успешных венчурных компаний (инкорпорирование) и размещение их через фондовые биржи.Какие средства являются наиболее подходящими для достижения поставленных целей: стимулирование работников, эффективное руководство, получение финансирования или поиск надежных поставщиков?"Какие изменения необходимо внести для того, чтобы выработанная стратегия имела успех? Нуждается ли ваша компания в изменении своей структуры? Нужно ли привлекать к ее работе дополнительных квалифицированных 'специалистов? Нуждаются ли ее руководство и персонал в техническом обучении?Чего ваша компания надеется достичь в будущем, и насколько это реально? Каковы личные устремления ее владельцев?Обеспечена ли ваша компания необходимыми поставками по разумным ценам? Имеются ли запасные источники для поставок всех необходимых компонентов?Имеет ли ваша компания патент на свою продукцию или нуждается в его получении? Правильно ли размещена и хорошо ли работает ваша дистрибьюторская сеть? Существуют ли на ключевых позициях лица, чей уход из компании мог бы оказать существенное влияние на ее деятельность?Рассматриваются ли правительством федерального или местного уровня какие-либо нормативные акты, могущие оказать положительное или отрицательное влияние на деятельность вашего предприятия?Поставляют ли конкуренты новую продукцию? Произошли ли изменения в приоритетах потребителей? Насыщен ли рынок данной продукцией?Существуют ли рынки в других географических областях или ниши на тех рынках, где может быть представлена ваша продукция? Можно ли найти новое применение "старой" продукции?Является ли ваша продукция уникальной? Пользуется ли она постоянным спросом? Угрожает ли новая технология, разработанная другой компанией, тем, что ваша продукция станет морально устаревшей?Ожидает ли вашу компания рост в существующих рыночных условиях, в какой момент вероятен спад ее активности?Официальный бизнес-план (если таковой имеется), либо краткое описание стратегии заемщика, включая цели, предполагаемый срок и сумму кредитастадия, когда компания в значительной степени утвердилась на своем рынке, а этот рынок более не имеет перспектив дальнейшего роста. На этой стадии компания может стремиться к увеличению своей доли на рынке, или же она может пытаться увеличить прибыль. Ссуды могут также понадобиться для закупки оборудования или для дополнительных вложений в дело, а также из-за сезонных колебаний объема продаж. До тех пор, пока бизнес не особенно прибылен, перспективы инвестиций за счет выпуска акций весьма слабы, поскольку возможность роста еще ограничена. Таким образом, в этом случае для компании наиболее вероятно обращение к кредитному финансированию.характеризуется значительным увеличением объема продаж; однако, еще перед получением наличных денег от продаж компания потратила значительные средства на покупку необходимого инвентаря и оплату труда, затраченного на производство продукции. На этой стадии компания обычно не имеет достаточно наличных денег и поэтому ей требуются сторонние средства, чтобы довести свой продукт до рынка. На данной стадии возможно как кредитование, так и финансирование за счет выпуска и продажи акций; компания на этой стадии находится в лучшей позиции, так как она продвигается по пути роста и развития и может выбирать наиболее благоприятный для себя вариант финансирования.включает в себя создание opганизационной структуры, которая смогла бы затем обеспечить растущее производство товаров и услуг, а также их реализацию. Работа, сделанная на концептуальной стадии, должна продемонстрировать жизнеспособность и потенциальную прибыльность данного предприятия; однако, для реализации этого потенциала необходимо дополнительное финансирование, потребуются дополнительные расходы, например, может понадобиться закупка дополнительного оборудования и найм новых сотрудников. На этой стадии наиболее вероятными источниками финансирования являются венчурный капитал или финансирование путем выпуска и продажи акций. Иногда, если компания может продемонстрировать свою исключительную жизнеспособность, организации, ссужающие деньги, могу г проявить интерес и изъявить желание участвовать в ее финансировании уже на этой стадии.представляет собой начало процесса, когда предприниматель определяет потенциальную рыночную нишу своего продукта и ищет пути извлечения соответствующих преимуществ. На данной стадии финансирование осуществляется обычно за счет собственных средств предпринимателя. Некоторые дополнительные средства могут поступить от других инвесторов - наиболее вероятно, от друзей или родственников предпринимателя. На этой стадии чрезвычайно сложно получить заем от банка и добиться финансирования от стороннего инвестора.- документ, основанный на результатах строгого анализа, прогноз развития компании, отражающий, какие средства необходимы для обновления и развития вашего дела. В технологическом бизнесе финансовый план должен учитывать не только средства для производства, рекламы и продажи продукции, но и средства, необходимые для разработки и дальнейшего развития технологии: останавливаться в технологическом бизнесе нельзя, иначе вас "съест" конкуренция.должен отражать идеологию планируемых вами продаж нового продукта. В конце концов, это именно то, что движет бизнес. Как бы ни был замечателен ваш проект - изделие, устройство, прибор, технология - в конечном счете, именно маркетинг, стратегия продаж делает их из просто вещи или идеи товаром.- Я считаю очень важной ту часть лекции Р.Лешука, которая относится к заключению соглашения между партнерами и к тем пунктам, которые должны быть в нем отражены. Если вы предполагаете проводить какие-либо совместные разработки, желательно обратить особое внимание на обязательные пункты соглашения, указанные в лекции, поскольку их отсутствие в подписанном договоре часто приводит к возникновению проблем в отношениях между фирмами-"союзниками".

  - Я хотел бы сделать несколько замечаний. Во-первых, и при самом благоприятном раскладе существуют элементы риска: есть рынок, есть финансирование, есть команда, но при создании спиннинговых компаний, ориентированных на определенную технологию, не надо упускать из вида и конкуренцию.Часто изобретатель приходит и говорит: "Есть продукт, но рынка пока нет. Как продвинуть его на рынок?" Важно помнить, что разработка не становится продуктом, пока она не продана. Для её продажи необходимы усилия не только разработчика, но и маркетинговой группы. Разумеется, эффективнее, когда продукт сразу создается по требованию рынка, а не наоборот, как иногда получается с технологическими разработками крупных институтов. Для успеха малого технологического бизнеса сам разработчик и люди вокруг него постоянно должны следить за рынком.Это хороший пример того, как ранее невостребованная идея или разработка может выйти на рынок с большим временным смещением, т.к. изменились не только потребности, но и предложения- рынка. Проблема заключается в соотношении качества изображения видеотелефона и цены на него. Семь-восемь лет назад он стоил 40-50 тысяч долларов, сейчас всего 1000, но его все равно никто не покупает, потому что условия его реализации по-прежнему ограничены. Однако сейчас как раз происходят революционные изменения в этой области: появились дешевые малогабаритные видеокамеры, компьютеры есть практически у каждого - не дома, так в офисе. Видеокамеры, компьютеры, способы кодирования видеосигнала и передача его по телефонным линиям настолько усовершенствовались, что не надо создавать специальное устройство под названием "видеотелефон": компоненты его уже есть, достаточно поставить видеокарту в компьютер и установить видеокамеру.

  Около 90% технологических разработок, выходящих из научно-исследовательских лабораторий, никогда не превращается в коммерческий продукт. Причины неопределенности при создании новых технологических компаний .

• C-Lab выгодно (с прибылью) продала результаты экспериментов потребителям-врачам
• Университет Колорадо располагает оборудованием и штатом сотрудников для проведения экспериментов
• При проведении экспериментов Университет оплачивает только использование оборудования

Из опыта самофинансирующихся компаний следует извлечь ряд уроков, а именно, следует создавать простые корпоративные структуры, создающие побудительные стимулы и упрощающие финансирование.

Создание и структура корпорации

• Создавайте наиболее простую корпоративную структуру- ее легче финансировать
• Создавайте такую корпоративную структуру, которая финансирует предпринимателя
• Создавайте такую корпоративную структуру, которая стимулирует успех
• Основные постулаты - наличие продаж, минимальные ежегодные выплаты за использование авторских прав, наличие инвестированного капитала
• Регулярно оценивайте результаты работы
• Создавайте такую структуру, которая защитит Колорадский университет от ответственности за продукцию
• Удостоверьтесь в том, что штат Университета согласен с тем, что новая компания принесет выгоду каждому сотруднику, а не только предпринимателям

Если попытаться выявить общие черты, почему все перечисленные компании добились успеха, то получается следующее:

(1)Они не пытались развиваться слишком быстро;

(2)Они были полностью знакомы с соответствующими исследованиями и рынком;

(3)Их продукция была высшего качества.

Причины успеха

• Основатели компании расширяют ее медленно, используя доходы от предыдущих продаж
• Основатели прекрасно разбирались в тех приборах, которые они выпускали, благодари своей работе в университете
• Компания смогла удовлетворить требования рынка благодаря превосходному качеству продукции

Это были примеры некоторых успешных спиннинговых компаний.

Но как решить, когда нам выгоднее продать лицензию на нашу разработку, а когда целесообразнее создавать собственный бизнес?

Давайте рассмотрим некоторые факторы, влияющие на принятие такого решения, потому что в целом принять такое решение очень сложно.

Компания	Applied Physics, Inc..
Технология	Устройство для измерения радиоактивности на основе микрокомпьютера
Происхождение	Университет Пёрдью Inventure, Inc. Инкубатор технологического бизнеса
Преимущества, полученные Университетом	Вместо краткосрочного процента университет получил долгосрочный доход и авторитет в Applied Physics, Inc.

Как принимается решение о создании отпочковавшейся компании

• Потенциальный рынок для продукции компании
• Потенциал расширения номенклатуры продукции
• Предсказуемое расширение компании
• Возможность формирования команды управляющих
• Источники новых технологий
• Доход от инвестиций
• Условия выхода инвесторов (из дела) - Компания должна быть организована с единственной целью - приносить прибыль

Для чего я привела этот пример? Только для того, чтобы еще раз показать, насколько важно четко, с учетом существующего законодательства, подходить к вопросам собственности на продукты интеллектуальной научной деятельности.