Tacis "Upgrading the Capabilities and Efficiency
of the Ministry of Labour of Russian Federation"
Резюме
Оценка деятельности руководителей применяется на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году.
Цели оценки руководителей таковы:
- стимулировать каждого руководителя к более четкому ориентиру на результат;
- обеспечить каждого руководителя точкой отсчета для систематического и непрерывного развития – личного и профессионального.
Менеджеров оценивают по трем уровням:
1) результат работы отдела, управления или департамента;
2) управление персоналом;
3) междисциплинарное управление.
Как правило, оценка проводится ежегодно. Руководитель обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результата, почему достижение отдельных целей было невозможно и как можно обеспечить улучшение в будущем.
По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителю развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.
1. Оценка руководителей, ориентированная на результатОбщая цель ориентированной на результат оценки руководителей такова:
- заставить руководителей и, соответственно, саму организацию ориентироваться на результат;
- создать базу для развития:
- каждого руководителя: лично и профессионально;
- руководящего состава (группы) в целом.
Ориентированная на результат оценка менеджеров – эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между:
- целями каждого подразделения и организацией в целом;
- результатами и управлением кадрами;
- развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.
Ориентированная на результат оценка руководителей – систематическая методика, которая помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:
- чего ожидают от меня как руководителя?
- насколько я соответствую этим ожиданиям?
- как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?
Ответы на эти вопросы – важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых результатов и таким образом удовлетворительно выполнять должностные обязанности.
Целевая группа
Целевая группа данной методики – руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал.
Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) – т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.
Тем не менее данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет дополнительные требования к менеджеру.
Предпосылки
Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой государственной организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации.
Тем не менее практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.
Задачи руководителей меняются!
Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко описать, измерить и взвесить. Понятие "менеджер" (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем – так же, как изменяется культура и общество.
Однако несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.
Внешние требования
Современное общество предъявляет большие требования к руководителям государственного сектора в части:
- производительности и эффективности;
- ориентации на услуги и пользователя (потребителя);
- инноваций;
- гибкости;
- способности исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;
- интернационализации (международных связей).
Внутренние требования
В последние годы растут требования и внутри организаций.
Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:
- определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;
- мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;
- делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;
- способность профессионально вести дискуссии и споры;
- вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.
2. Оценка по трем аспектам
Оценка руководителей с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя.
Краткое резюме по трем группам параметров Группа 1: результаты работы отдела Результаты работы отдела – основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение – это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению. Группа 2: управление персоналом Эффективное управление персоналом – средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми – один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат. Группа 3: междепартаментское управление Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации. |
Диалог как основа оценки результатов
Руководитель и его/ее непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.
После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.
План развития
В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.
В следующем разделе описывается содержание всех трех направлений. В пунктах 5 и 6 излагается, как оценка, ориентированная на результат, осуществляется на практике.
Кто участвует в оценке деятельности руководителя?
Все 3 направления отражают целостность управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения проводится руководителем и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные – путем использования анкет.
При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, и во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления.
Участники также обозначены в схеме ниже. Пункты 5 и 6 рассматривают участие руководителей и сотрудников с практической точки зрения.
| Кто участвует в оценке трех аспектов? | Непосредственный руководитель менеджера и сам менеджер | Сотрудники | Группа руководителей |
|---|---|---|---|
| Результаты работы подразделения | Оценивается на основе поставленных целей | ||
| Управление персоналом | Оценивается на основе: 1) оценки персонала 2) соглашения по главным направлениям (приоритетам) 3) собственной оценки руководителя | Заполняют анкету, отвечая на вопросы о своем руководителе | |
| Междепартаментское управление | Оценивается на основе: 1) соглашения по главным направлениям (приоритетам) 2) собственной оценки | Заполняют анкету, отвечая на вопросы о всей группе руководителей | 1) обсуждает результаты оценки персоналом всей группы руководителей в целом 2) согласовыва- ют приоритет- ные направления для группы руководителей |
План развития
По результатам оценки и дискуссии об определении целей руководитель и его собственный начальник составляют план развития, который призван обеспечить наилучшую готовность руководителя к достижению результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок – в целом.
Следующие пункты содержат описание каждой из трех групп факторов.
3. Как определить цели, ориентированные на результат
Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные на результат. Это требует от руководителя и вышестоящих менеджеров общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач.
После того как цели обозначены, необходимо определить следующее:
- что нужно получить в результате? (описание целей);
- каковы необходимые условия?
- как можно измерить или иначе определить степень достижения цели?
Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, напр. количество рассмотренных дел, количество рассмотренных дел на одного сотрудника, среднее время обработки дел определенного вида.
В других сферах может не быть методов прямого измерения. В таких случаях участвующие стороны должны совместно разработать методики, по которым они смогут в будущем устанавливать соответствующие цели и оценивать степень, до которой эти цели реализованы.
В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать словами. Самое важное, тем не менее, чтобы обе стороны имели единое понимание термина "ориентир на цели", которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.
Очень трудно, но при этом необходимо поставить максимально конкретные требования к результатам или целям. В большинстве организаций этого можно достичь через процесс обучения, в ходе которого стороны приобретают практический опыт и постепенно все лучше овладевают разработкой методик измерения и формулирования целей.
Цели: немногочисленные, но важные
Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных.
Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными.
Направление №1: результаты подразделения
Результаты подразделения (бюро, департамента, группы, отдела) подразумевают результат деятельности отдела. Различные организации используют различную терминологию для названия (обозначения) результатов, например: услуги, продукт, рассмотренные дела, решения и пр.
Ресурсы => процесс => продукт и пр.
Выбор приоритетных областей
Следует выбрать от двух до пяти приоритетных областей или задач, которые будут наиболее важными для рассматриваемого подразделения и могут быть использованы в качестве основы для оценки руководителя. Это возможно только в том случае, если руководитель – как правило, через своих подчиненных – имеет значительное влияние на выработку результатов.
Определяя требования в виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной стороны, с точки зрения "текущих дел", а с другой стороны – "развития".
Государственные организации значительно отличаются друг от друга, и результаты их деятельности могут быть самыми разными. Поэтому каждая организация должна определить для себя свои цели в виде результатов и методов их измерения.
| Примеры: - количество рассмотренных дел; - готовые проекты законов; - выработка нормативных документов; - подготовка справок; - подготовка основы для принятия решений; - подготовка сценариев; - научные статьи; - лекции; - подготовка анализа; - количество решений по рассмотренным делам; - сокращение сроков обработки дел; - повышение степени удовлетворенности клиента; - сокращение затрат на определенный продукт; - разработка новых концепций/систем/методов/услуг; - разработка нового продуктаит.д. |
Многие из этих примеров формулировки целей широко известны, так как они могут использоваться для описания объема чего-либо. Однако они должны дополняться описанием уровня качества, конечных сроков и используемых ресурсов, без чего они не имеют смысла.
При описании уровня качества могут возникнуть трудности, но исключить его невозможно. Должен ли уровень качества оставаться прежним, повыситься или понизиться? Если да, то насколько он должен повыситься/понизиться?
Измерение степени удовлетворения пользователя (потребителя) – важный элемент оценки качества услуги или продукта.
Качество может также относиться и к требованиям, предъявляемым к рассмотрению документов/дел, напр. в связи с обеспечением прав граждан или требованием справедливого и равного решения по рассматриваемым делам.
| Для каждого выбранного результата или целевой области нужно ответить на следующие вопросы: 1. Что необходимо получить в итоге? 2. Какого объема необходимо достичь? 3. Каков крайний срок? 4. Каков искомый уровень качества и как можно его измерить? 5. Какие ресурсы необходимы? 6. Прочие предпосылки и условия. |
Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам:
| Что? (приоритетное направление) | Объем или степень | Конечный срок | Уровень качества | Ресурсы | Прочие условия | Оценка: 5 (отлично) 4 (хорошо) 3 (удовлет- ворительно) 2 (не соот- ветствует ожиданиям) 1 (неудов- летворительно) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. 2. 3. 4. 5. | ||||||
| Общая оценка | ||||||
Для того, чтобы проводимая оценка была максимально ясной, добавляются необходимые комментарии и детали (пояснения).
Направление №2: управление персоналом
Управление персоналом – всеобъемлющая и не очень четко очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития/нововведений и информации/коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.
В следующем разделе управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов. В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего прядка – в нижнем.
Управление персоналом: 6 элементов
|
1. Результат: цели и требования 2. Лидерство, принятие решений и делегирование полномочий 3. Развитие и нововведения 4. Информация и коммуникация 5. Заинтересованность 6. Развитие персонала Результат работы подразделения Развитие и производство продукта и услуг |
6 элементов
Результат: цели и требования
Одна из важнейших задач руководителя – определять перспективу всей деятельности, т.е. формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.
Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем/степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут.
После того, как цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов.
Лидерство, принятие решений и делегирование
Задача руководителя – постоянно вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.
От руководителя также требуется способность передавать/делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников.
Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения.
Развитие и нововведения
Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно.
Руководитель должен способствовать развитию своих подчиненных, вдохновлять их на нововведения и развитие услуг, методов работы и организации.
Информация и коммуникация
В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными! В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях.Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.
Заинтересованность, включая формирование профессиональной и социальной среды (окружения)
Руководителю необходима способность заинтересовать и вовлечь подчиненных, чтобы они прилагали максимум усилий в работе.
Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте – предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.
Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя – развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными.
Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.
Развитие персонала
Развитие персонала становится все более и более важной частью задач руководителя. В большинстве государственных организаций крупные изменения происходят быстро и часто. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки.
Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе.
Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.
Развитие подчиненных должно прежде всего происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.
Как измерить (оценить) управление персоналом?
Как необходимо выбрать метод измерения результатов в приоритетных областях работы подразделения, не менее важно найти и применить метод оценки того, насколько хорошо менеджер справляется с задачей управления персоналом.
Лучший метод – опрос подчиненных конкретного руководителя.
На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером.
В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые по их мнению являются наиболее важными. На практике это представляет собой выбор трех наиболее важных моментов из 8-10.
Обобщенные результаты оценки, данной подчиненными, должны войти в качестве важного элемента в заключительную оценку и в дальнейшем – в план развития руководителя.
Практическое участие сотрудников в этом процессе более детально описано в пунктах 4 и 5.
Отрывок из анкеты по управлению персоналом: