2 июля 2010 года Центр предпринимательства США-Россия провел очередную встречу Санкт-Петербургской Предпринимательской группы на тему «Виртуальная организация: как создавать и управлять». Под виртуальной организацией, согласно свободной энциклопедии Википедия, подразумевается организация, существующая как корпоративное, некоммерческое, образовательное или иное объединение, не имеющее географического центра и функционирующее через телекоммуникационные средства. Участники мероприятия поделились опытом создания, управления и развития своих виртуальных компаний.

Человеческий фактор

Предприниматель Никита Кабардин, соучредитель и исполнительный директор компании «Beenza Games», основным профилем которой является разработка приложений для социальных сетей, уверен, что через несколько лет офисы будут обязательны только у производственных предприятий и заведений общественного питания. С точки зрения своего опыта, Никита говорил о том, что виртуальная организация – это абсолютно реальная организация, которая легка и проста в создании, но поначалу сложна в управлении. Проблема, которая неизбежно возникает у любой виртуальной организации – это подбор команды, причем эта проблема сильно отличается от такой же, стоящей перед организацией, имеющей офис. По мнению Никиты, многие потенциальные сотрудники хотят работать удаленно, но не все понимают, что при таком условии меньше работать не получится. Достаточно часто подбор персонала происходит дистанционно, например, когда человек живет в другом регионе или даже другой стране. Переговоры, собеседования приходится проводить, используя телефон и интернет, а иногда и социальные сети. Никита считает, что потенциальный виртуальный сотрудник – это набор информации о нем в сети, его репутация, рекомендации и «портфолио». Находить сотрудников Никита советует в социальных сетях, на различных тематических сайтах, к примеру, на форумах, знакомиться и общаться на мероприятиях, на вебинарах и обязательно изучать все, что можно найти о кандидате в поисковых системах.

Михаил Иванов, генеральный директор издательства «Манн, Иванов и Фербер» советует очень тщательно подходить к подбору новых сотрудников для виртуальной организации, чтобы не снижать производительность труда. К примеру, выручка его издательства составляет около двух миллионов долларов США в год, всего в компании работает 15 человек (включая двух бухгалтеров и курьера), таким образом, на каждого сотрудника приходится около 120 тыс. долларов в год выручки. По подсчетам Михаила, каждый новый сотрудник должен приносить не меньше 100 тыс. долларов в год дополнительно к выручке. Однако, как он признался, некоторые сотрудники довольно плохо «виртуализируются». После того как в течение последних пяти лет в издательстве сменились три бухгалтера из-за особенностей надомной работы, было принято решение, что для компании будет гораздо дешевле арендовать офис и оборудовать рабочие места для двух бухгалтеров, чем потом платить штрафы за неправильно рассчитанные налоги. Так что издательство, в целом, уже не совсем виртуальная организация, хотя пять лет и работало без офиса.

Вопрос культуры общения в команде и психологии сотрудников стоит в виртуальной организации особо. Ставить задачи и контролировать их исполнение необходимо несколько иначе, нежели это происходит в обычной организации. Александр Базанов, главный редактор журнала «Marketing PRO», советует руководителям виртуальных компаний формализовать процесс коммуникации, создать культуру удаленного общения, ежедневно контролировать выполнение поставленных задач и быть всегда на связи со своими подчиненными. Александр также отметил, что подбор сотрудников должен быть несколько более тщательным, так как необходимо быть уверенным, что сотрудник готов работать не столько ради процесса, сколько ради результата.

Ася Власова, генеральный директор компании «iTrend» считает, что работа в штате крупной компании неизбежно приводит к тому, что рано или поздно вы становитесь руководителем отдела, направления, департамента. Сначала вы радуетесь, хвастаетесь перед друзьями, но через какое-то время понимаете, что вместо того, чтобы заниматься по-настоящему интересными проектами, работать с клиентами, реализовывать новые идеи, вы сидите на одном и том же месте и занимаетесь своими сотрудниками – вы их ищете, просматриваете резюме, беседуете с ними, увольняете, занимаетесь их личными проблемами. «Что было самое страшное для меня – вы должны их мотивировать, ездить с ними на тимбилдинги». Ася поняла, что выполнение этих функций отнимает у нее слишком много энергии, и что она хочет работать на себя, на свое интересное дело. В свою виртуальную компанию Ася смогла подобрать нескольких людей, которыми не нужно руководить, которые сами мотивированы на работу. Один из них является соучредителем компании, другому просто нравится такой стиль работы. Наличие хорошего опыта в рамках крупной компании, наличие клиентов и понимание, как организовывать продажи помогли принять окончательное решение в пользу работы на себя. Также важным моментом было желание управлять своим доходом. Ася напомнила всем, что первое время доходы могут быть небольшими и непостоянными – это своеобразная плата за свободу.

Ася Власова считает, что довольно сложно найти внутри крупной компании сотрудников, из которых могут получиться предприниматели – собственники виртуальных компаний, работающих на подряде у бывшего работодателя. Дело в том, что большинство людей достаточно инертны. Сотрудники, находящиеся в штате, очень рады продолжать работать в обычном режиме и получать стабильную зарплату. Их вовсе не манят те перспективы, которые открываются за окном офиса. «Понятно, что когда человек находится в штате, он у вас «на крючке». Так или иначе, его мотивация вам понятна, его психологические особенности становятся вам через некоторое время известны, то есть - это человек управляемый. А с человеком, работающим у вас на подряде, нужно договариваться; его мотивации, как правило, в начале работы заказчику неизвестны, и оценить можно только результат, и всегда присутствуют определенные риски», - подчеркивает Ася.

Виртуальные компании, как правило, являются небольшими организациями. Собственник должен решить, что для него приоритетнее – рост компании или виртуальный формат. Если комфортнее работать без офиса, то целесообразно иметь команду не более 7-10 человек. Как правило, большие деньги – не основная мотивация владельцев виртуальных компаний. Как только речь заходит о больших оборотах, крупных проектах и большом количестве заказчиков, стоит начинать думать об аренде офиса.

IT-решения

Прогресс в развитии технологий не стоит на месте, и в настоящее время есть все технические возможности для удаленной работы для компаний в разных отраслях.

Все участники отметили, что для общения очень активно используется Skype, поскольку можно общаться как в режиме чата, так и телефонных разговоров и видео-конференций. Многие используют Jabber, ICQ, MSN и другие сервисы для общения. Никого уже не удивляет указанный на визитной карточке номер не офисного, а мобильного телефона. Но есть и специальная услуга, предоставляемая телекоммуникационными компаниями – виртуальный телефонный номер, который не привязан к физическому месту, имеет неограниченное количество линий и позволяет переадресовывать звонки на любой другой номер по заданному алгоритму.

Никита Кабардин, с точки зрения работы в IT-сфере, советует использовать для постановки задач сотрудникам программы Basecamp и Megaplan (SaaS). Basecamp позволяет полностью работать в браузере, ставить задачи и назначать сроки их исполнения, удобен в использовании. Программа позволяет вести проекты, списки задач, сами задачи, доски для записей, а также обмениваться файлами. Для небольшой компании, тем более виртуальной, достаточно пользоваться этой программой, чтобы не тратить лишние деньги на сервер и пользоваться чем-то более громоздким. В ней используется новый подход к работе пользователей, нет лишних вещей, нет классических инструментов академического проектного менеджмента. Клиент IT-компании может получить доступ к веб-интерфейсу, что является большим преимуществом данной программы. Никита добавил, что для компаний IT-сферы в настоящий момент Basecamp является своеобразным отраслевым стандартом.

Никита не советует пользоваться в виртуальной организации традиционными для ведения документации программами Word и Excel, так как это несколько устаревшие инструменты. Эти программы не позволяют работать в документах, одновременно их обсуждая и внося правки. К тому же, не все пользуются системой Windows, особенно в IT-сфере, а использование лицензионных офисных программ, к тому же, для небольшой компании - довольно дорогое удовольствие. Поэтому Никита и его коллеги перешли на использование сервиса Google Docs, где доступ к файлам имеется у всех членов рабочей группы. Существуют и такие инструменты как Mockingbird и Thecommentor и другие. Также хорошо себя зарекомендовал построенный на принципе синхронизации данных сервис Dropbox, который позволяет хранить свои данные в online-хранилище и разделять информацию с другими пользователями в Интернете. Dropbox гораздо более удобен в использовании и надежнее, нежели внутренние серверы, электронная почта и сайты-файлообменники. Для безопасности и сохранности информации очень важно пользоваться решением FileVault (шифрование данных) и 1Password (хранение паролей), иначе при потере компьютера можно оказаться без основного рабочего инструмента и информации. Вся IT-инфраструктура на 15 человек обходится компании Никиты в 34 доллара США в месяц (10 долларов составляет ежемесячный платеж за пользование сервисом Dropbox и 24 доллара за пользование Basecamp).

Аутсорсинг как тренд виртуализации

Многие виртуальные организации организовывались для того, чтобы предоставлять конкретную услугу уже имеющейся клиентской базе, либо создавались специально под большого клиента, который таким образом выводил неключевые процессы на аутсорсинг. Одними из самых важных моментов подобного сотрудничества являются вопросы доверия и контроля качества. Ася Власова рассказала о своем опыте – ее компания iTrend предоставляет PR-услуги в области информационных технологий, основным клиентом является компания «КОРУС Консалтинг», в которой Ася долгое время работала штатным сотрудником. Еще будучи в штате компании «КОРУС Консалтинг», Ася сообщила начальству, что хотела бы иметь свободный график работы и, более того, работать на себя. Ее стремление нашло поддержку у руководства, и сейчас iTrend является внешней PR-службой «КОРУС Консалтинг».

«Если ты работаешь на основе аутсорсинга, даже пусть с небольшой компанией-подрядчиком – хоть состоящей из одного человека, но который сознательно решил посвятить себя именно этому конкретному занятию, который ушел из наемного труда и взял на себя риски собственного бизнеса, то, как правило, такой человек будет делать свою работу хорошо, – говорит Ася Власова. – Но даже если этого не случится и качество работы не будет устраивать заказчика, то с подрядчиком можно легко расторгнуть договор. И это хороший способ повышения качества конечного результата». Подобная работа по договору требует доверия и, желательно, наличия положительного опыта сотрудничества между заказчиком и исполнителем. Кроме того, в подобных взаимоотношениях есть положительные моменты, которых нет при работе с наемными сотрудниками – внешний подрядчик никогда не заболеет, не уйдет в декрет или отпуск, нет проблем с его увольнением», - подчеркивает Ася Власова.

Отдавать на аутсорсинг можно далеко не все. Из того, что приносит хорошие результаты, полностью можно отдавать IT-обслуживание, PR, маркетинг. Часть работ, которые можно отдавать на субподряд – это консалтинг, хозяйственная деятельность, например, оформление командировок для сотрудников компании. В компании «КОРУС Консалтинг», где Ася работала до открытия своей компании, у сотрудников много командировок, так как консультанты ездят к клиентам по всей стране, и каждый день оформляется огромное количество документов. Уже несколько лет назад компания заключила договор с тур-агентством, и теперь в секретариате агентство имеет свой небольшой уголок. Специалист агентства моментально оформляет все билеты, так как для этого он имеет все технические возможности и базы данных.

Насчет того, отдавать ли на аутсорсинг продажи, существуют разные мнения и многое зависит от модели бизнеса. Если компания продает услуги, то возникают частые личные встречи с клиентами. «Виртуальный офис не подразумевает отсутствия личного общения, – говорит Ася Власова. – Виртуальный офис нужен для сокращения издержек, для большего удобства людей. Но со своими сотрудниками, тем более с клиентами и партнерами, я предпочитаю все время иметь личный контакт. Чтобы работать вообще без личного общения, наверное, придется менять бизнес-модель».

Для издательства «Манн, Иванов и Фербер» ключевыми являются функции выбора рукописи и работы с автором, а также продвижение книг. Все остальное – переводы, корректуру, редактуру, печать было решено поручить выполнять сторонним организациям. «Для некоторых бизнесов очень важно, чтобы были поставщики – говорит Михаил. – Если их нет, приходится делать все самому, и не потому, что это нравится, а потому, что просто нет поставщиков». Так, издательству не удалось найти курьерскую компанию, которая смогла бы удовлетворить требования компании по срокам и качеству доставки. Поэтому в штате есть свой курьер, но также есть несколько курьерских компаний, с которыми заключены договоры. Издательство не смогло отдать на аутсорсинг функцию ведения бухгалтерии. Казалось бы, это не такая сложная функция, однако все зависит от специфики бизнеса. В компании довольно много валютных платежей, работы с кассой, поэтому было принято решение, что это невозможно отдать на аутсорсинг.

Многие компании после кризиса стремятся к переводу постоянных затрат в переменные. Поэтому для оптимизации налогообложения во многих IT-компаниях, СМИ, издательском бизнесе все чаще штатным сотрудникам предлагают стать индивидуальными предпринимателями. Компания не платит огромные налоги, а люди получают определенную степень свободы и работают на результат. В кризис издательство «Манн, Иванов и Фербер» внедрило модель работы с персоналом по принципу заказчик – исполнитель. В некоторых случаях важнее быть не начальником, а заказчиком. Подобная организационная форма позволяет не сокращать персонал, так как специалисты не являются сотрудниками компании. Не нужно заниматься вопросами отпусков и больничных, не нужно думать о выходном пособии при увольнении, а это способствует гибкости организации. Проблема здесь только одна – в поиске хороших специалистов. В издательстве всем подрядчикам и субподрядчикам, с которыми работает компания, предоставляется обучение. Например, для переводчиков был разработан специальный внутренний словарь, содержащий приемлемые для компании стандарты качественного перевода. Это позволяет привлекать специалистов из любых уголков мира. Например, некоторые переводчики трудятся в Израиле и Чехии, менеджер по авторским правам работала в Минске, затем в Москве, а сейчас на Тенерифе. Таким образом, человек может совмещать красивую природу, здоровый образ жизни с той работой, которой он может выполнять.

Преимущества

Все выступающие отметили, что одним из существенных преимуществ работы в режиме виртуального офиса является мобильность, то есть возможность работы дома или в любом другом месте, а также возможность выбирать удобный для каждого сотрудника режим работы. У гостей мероприятия оказалось много вопросов на эту тему. Самым трудным моментом оказалось, как объяснить членам семьи, что твое присутствие дома не означает, что ты для них свободен. Конечно, вопрос отдельной комнаты для работы, кабинета в рамках квартиры, для многих стоит остро. Никита Кабардин уверен, что рано или поздно появится культура работы дома. Это произойдет, когда члены семьи начнут уважать домашний труд. Александр Базанов и Михаил Иванов и сейчас не видят для себя в этом никакой проблемы. Но у Михаила, например, есть домашний кабинет, позволяющий ему решать рабочие вопросы в спокойной и тихой обстановке. Михаил добавил, что возможность работы дома – это еще и возможность сделать паузу, передохнуть, например, выйти на пробежку или позаниматься с ребенком. Ася Власова считает, что многие люди становятся предпринимателями и выбирают для себя режим виртуального офиса, в том числе, из-за возможности управления своим временем. «Я не очень понимаю, допустим, график работы маркетолога с 08.30. до 17.00. ч. – в чем смысл такого жесткого подхода?», – говорит Ася. Александр Базанов убежден, что главными преимуществами виртуальных организаций являются свобода собственника, экономия времени и снижение расходов.

Еще один серьезный момент – автомобильные пробки. В крупных городах, таких как Москва или Санкт-Петербург, сотрудники могут тратить до нескольких часов в день на дорогу до офиса и обратно. Михаил Иванов считает, что с точки зрения предложения на рынке труда, компания, предоставляющая сотруднику возможность выбрать место работы и удобный график, всегда выигрывает. По крайней мере, в Москве, где удаленность офиса от дома является важным фактором, заставляющим нередко отклонять предложение о работе. Сам Михаил, кроме работы дома, работает в общественных местах, даже в метро, используя IPAD. Ася Власова говорит, что ей также комфортно работать и дома, и в кафе, и в офисе.

Напоследок выступающие дали советы тем людям, которые задумываются о виртуальной компании и тем, кто уже работает в таком режиме:

- Помнить, что общение со своими сотрудниками и клиентами должно происходить на постоянной основе. Если же сотрудники и клиенты находятся в других регионах, то использовать для общения современные технологии связи.

- Установить правила коммуникации друг с другом. Например, отвечать на письма в течение одного дня, быть всегда на связи в рабочее время.

- Искать сотрудников, которые ориентированы на результат и не нуждаются в ежеминутном контроле; преимуществом для них является свобода планирования своего времени и независимость от офисных стен.

- Отделить рабочее пространство от личного.

- Помнить, что для виртуальной компании существуют ограничения по росту, количеству сотрудников и обороту. При активном росте возникает необходимость трансформировать виртуальную организацию в «реальную».

© The U.S. Russia Center for Entrepreneurship