Не хватает прав доступа к веб-форме.

Записаться на семинар

Отмена

Звездочкой * отмечены поля,
обязательные для заполнения.

Как определить свою систему среди чужих? Тренинг системного мышления

Владимир Буев, президент АНО «НИСИПП», президент ИКЦ «Бизнес-Тезаурус» и группы компаний НИСИПП. Пережить пандемию. Часть первая.

Увы, самые актуальные новости и самые ожидаемые прогнозы связаны сегодня с пандемией коронавируса и её преодолением. Об этом мы и беседуем с признанным специалистом в области исследования проблем отечественного предпринимательства Владимиром Буевым.

 

- Владимир Викторович, мне хотелось бы обсудить в процессе нашей беседы две темы, связанные с нынешней «коронакризисной» ситуацией. Первая: как переживает эпидемию и связанные с ней трудности НИСИПП, и каковы его перспективы в ближайшем будущем. И вторая тема связана с ситуацией в отечественном малом и среднем бизнесе. Там те же основные вопросы.

Итак, первый вопрос: «Как НИСИПП пережил этот тяжелейший для нашей страны, и не только для неё, а для всего мира, год?».

- Год пережили, естественно, с некоторым падением количества заказов и, соответственно, оборота. Через это, думаю, сейчас прошли все. Но ничего критического для института не произошло.

С учётом того, что ещё за неделю до объявления карантина в первую волну эпидемии мы перевели практически всех сотрудников на удалёнку, нам удалось уменьшить площадь помещений, арендуемых институтом. Хотя, понятно, полностью от помещений мы не отказывались: серверную не остановишь, заказчикам нужно предоставлять материалы в распечатанном виде, значит, нужен «ксерокс», и кто-то должен присутствовать в офисе.

Но, повторяю, сокращение заказов не было критическим.

В связи с переходом на удалёнку несколько трансформировались бизнес-процессы: мы перешли на новые формы работы, отражающие изменившиеся условия. Что же касается каких-то других элементов реструктуризации, то мы обошлись без этого: сотрудников мы не сокращали, зарплаты не уменьшали, в некоторых случаях даже увеличили. Нашли внутренние резервы.

Мы начали развивать новые направления: вслед за рынком, за цифровизацией, которая сейчас идёт в России. Одна из наших организаций (Л-Стар), которую недавно возглавил Юрий Шевернёв, будет теперь связана с IT-разработками, цифровизацией и начнёт осваивать рынок, который до сих пор не был для нас профильным. Раньше мы разрабатывали различные стратегии, трансформации бизнес-процессов и организаций. Теперь, кроме стратегий и дорожных карт, где мы описывали всё, что надо делать, мы намерены приступить к разработке софта. Вернее, не просто намерены, а уже несколько лет, как это реализуем. Сегодня планы, изложенные на бумаге, мало кому нужны. Сегодня заказчики требуют: покажите, как это будет работать, дизайн, дайте готовый продукт. Вот в этом направлении мы пошли, и на этом направлении уже появились заказы, которые мы выполняем.

У нас началась очередная трансформация, направленная на то, чтобы идти вслед за рынком. И, поскольку мы так или иначе – рыночная структура, такая трансформация с определенной периодичностью неизбежна.

- Итак, ничего критичного не произошло, исследовательские работы полностью заказывать не перестали, и институт продолжает работать в том режиме, какой возможен в наше время.

- Я бы не назвал наши проекты чисто исследовательскими, это скорее разработки. Спрос на сугубо исследовательскую работу сузился, сжался, скукожился, и его особо нет. Заказы на исследования возможны лишь в рамках проекта, где должен быть предъявлен определённый конечный продукт. Просто диагностировать ситуацию – это уже мало кому нужно.

- А что имеется в виду под конечным продуктом?

- По большому счёту конечный продукт мы умеем делать уже лет семь. С тех пор, как выиграли первый конкурс в ДИТе. В течение какого-то времени мы проектировали системы и сопровождали их разработки, но сами не писали код, привлекали на субподряд программистов. Тогда же у нас появился опыт проектирования и сопровождения информационных систем, включенных в реестр государственных информационных систем: ИС Социум (система учета льготников и мер социальной поддержки) и АИС ЭМ ТСОО (электронная модель территориальной схемы обращения с отходами), а также отдельные модули АСУ ЕИРЦ (платежка, которая приходит каждому в дом). Мы участвовали в разработке документации, предназначенной системам для самозанятых. С нынешнего года мы стали самостоятельно писать код для внешних систем. В штате Л-Стара, входящего в группу наших компаний, есть инженеры-программисты, и у нас появились контракты на разработку. Сюда входит разработка модулей электронной модели федеральной схемы обращения с отходами (ЭМ ФСОО), информационной системы для Роструда на базе нашего СУПа, который изначально мы разработали для самих себя – тут код мы написали уже собственными штатными сотрудникам без чьей-то помощи со стороны. Так что на рынок разработки ИТ-продукта мы вышли основательно – у нас уже несколько лет как есть контракты именно на разработку. Но только с этого года мы не только пишем документацию на систему, включая проектирование, в которое входят все методологические работы: нормативка, опросы, стратегии, персонал и так далее. И мы сами пишем код!

Ещё у одной из наших компаний, у «Кислорода», есть очень удачный пример. «Кислород» – компания, входящая в группу, но достаточно автономная в своей деятельности. И там ребята разработали программу, которая уже в виде робота прошла апробацию в столовой Сбербанка, но при модификации может быть использована во многих сферах. Пилотный проект – в общепите.

Если речь идёт не о ресторане, где людей обслуживают официанты, а о кафе или столовой с системой самообслуживания, где ты сам набираешь себе еду и расплачиваешься на кассе. И вот на этой кассе кассира нет, более того, тебе не нужны ни штрих-коды, ничего, что сейчас используется в магазинах самообслуживания. Здесь человек набирает еду на поднос и ставит свой поднос на определённую стоечку, и через несколько секунд получает чек для оплаты.   Программа, связанная с камерой, которая видит поднос, сама определяет, что и в каком количестве взял клиент, и выписывает ему чек. Причём она точно распознаёт, допустим, борщ у него, или овощной суп и так далее. А дальше можно уже рассчитаться, картой, с экрана мобильного телефона или часами – как кто привык. И это всё занимает несколько секунд. Кассиры становятся не нужны.

Это экономия средств. Конечно, для Сбербанка, в столовой которого ребята из нашей группы компаний это внедрили, такая экономия не слишком актуальна, а вот для обычного общепита это существенное удешевление, поскольку обслуживание оборудования стоит гораздо дешевле, чем зарплата кассира, учитывая все налоги и социальные платежи.

- Да, Аня Никитченко-Зарина сообщила у себя в Фейсбуке, что этот их проект вышел в финал международного конкурса.

- Да. И это – пример, в каком направлении мы пытаемся двигаться и развиваться, понимая, что это может иметь некоторый успех на рынке.

- Я думаю, что такие проекты должны иметь успех. А чисто исследовательские работы давно пошли на убыль?

- Это началось не год, не два и не три назад. Сокращение рынка исследований, который становится всё более административным и всё более «своим», идет, наверное, в течение лет десяти. Этот рынок становится всё более монопольным или олигопольным: платёжеспособный спрос здесь может предъявить в основном государство, поэтому рынок и монополизируется. Исследовательская работа у нас, конечно, сохранилась, но сейчас она, во-первых, сильно сжалась по времени. То, что раньше мы делали три месяца, теперь максимум – две недели. Во-вторых, вся наша работа, в основном, направлена, в основном, на проектирование информационных систем либо в рамках текущего проекта по разработке, либо будущих проектов. В-третьих, исследовательская работа сильно трансформировалась в оперативную поддержку заказчика. То, что сейчас мои коллеги делают, например, для Роструда – это в ежедневном режиме консультирование (вопрос/ответ) центров занятости населения субъектов РФ. И регулярные мониторинги два раза в день о ситуации. В частности, в этом году так сопровождалась работа, связанная с выдачей пособий по безработице в связи с ковидом. На исследования время давалось только на входе в проект не больше месяца, остальное – тяжелая ежедневная работа. В-четвертых, резко сократились бюджеты на исследования. Часть результатов получается теперь не методами опросов граждан, а, к примеру, методами анализа данных с мобильных телефонов, датчиков wifi, счётчиков и так далее в обезличенном виде. И у нас в команде в связи с этим поднялся целый пласт работы с большими данными. Мы многое делать тут уже сами научились и многому ещё предстоит обучиться. То есть исследования есть, но в данном случае они не про написание текстов, а про обработку данных и извлечение из этого массива необходимых зёрен: тенденций, проблем, зависимостей – чтобы, учитывая всё это, предложить конечные решения. Сейчас я, как вы понимаете, веду речь не про разработку автоматизированной информационной системы, ибо АИС – это уже функционал. А обработка данных – это отдельный от разработки информационной системы пласт работ. 

- Работа в удалённом доступе: какие у неё есть плюсы и минусы?

- Из минусов этого года мои коллеги отмечают жуткое у всех переутомление. У кого-то общий фон и именно домашняя атмосфера вытягивают силы, многие проекты делаются на морально-волевом надрыве. Частично нарушены коммуникации: если раньше достаточно было пройтись по соседним кабинетам и в течение десяти-пятнадцати минут коротко со всеми участниками того или иного проекта переговорить, то сейчас это постоянные зумы. Очень тяжело стало исследовать функции органов власти, иных заказчиков, их информационные системы. Из-за того, что всё происходит удаленно и, по мнению интервьюируемых может прослушиваться или записываться кем-то посторонним, стало меньше откровенных и правдивых ответов. Встречи теперь могут назначаться заказчиками не на следующий день или через четыре-пять часов текущего дня, а через час или даже через тридцать минут – уплотнился и ускорился ритм работы. Появились ежедневные удалённые совещания с заказчиком о ходе реализации проектов, чего прежде не было. Заказчики стали в обход руководителя проекта общаться с нашими экспертами и ставить им задачи, лично давать им задания, например, через системы типа jira. Иногда такое даже ночью происходит… Но есть и плюсы. У нас у самих, как в Институте, так и в группе компаний НИСИПП, произошла цифровая трансформация. Все закупки мы научились делать полностью онлайн. У нас появился положительный опыт заключения договоров в электронном виде путем обмена сканами. Мы с коллегами стали регулярно каждую неделю общаться, пусть даже и по скайпу. Когда было офлайн, часто не собирались по 2-3 месяца. Все без исключения наши эксперты и сотрудники, ну, разве что кроме меня, прокачались в технологиях разработки информационных систем с нуля.

- И последний вопрос на эту тему: сколько ещё времени Вы рассчитываете работать в удалённом режиме? Или этот режим хотя бы частично сохранится навсегда?

- Что касается режима работы, то я считаю, что ориентироваться нужно по ситуации. При этом моё ощущение, что частично такой режим сохранится навсегда, поскольку бизнес-процессы уже отработаны в течение года, и, честно говоря, с точки зрения части сотрудников, для них самих лучше ходить в офис, а кто-то прекрасно работает дома, встраиваясь в эту цепочку.

- И не тратит каждый день время, порою значительное, на дорогу.

- Да. Поэтому, когда пандемия закончится (а когда она закончится – неизвестно, видимо, когда всех вакцинируют, если не возникнет новый штамм вируса, против которого нужна другая вакцина), хорошо, если через полгода, а то и через год, многие к удалёнке привыкнут.

Мы, между прочим, ушли на удалёнку за неделю до того, как объявили режим «самоизоляции», фактически предугадав её. Так что в принципе наша организация почти год работает в удалённом режиме, и всё полностью обратно уже не перестроить, да и смысла в этом я пока не вижу. К тому же, если новый режим работает нормально, зачем без веских на то причин быстро переходить на старый.

Конечно, если в работе появятся какие-то сбои, придётся что-то скорректировать. Но у нас гибкая мобильная организация и организации, команда и команды. Мы не только адаптируемся к условиям рынка, но и стараемся учитывать интересы всех, кто когда-либо к нам попал, всех, кто когда-то стал с нами работать. Поэтому, я думаю, частично мы останемся работать в удалённом режиме, а частично возвратим режим работы в офисе. И зависеть это будет от условий, в которые поставит нас рынок.

 

Окончание следует.

 

Беседовал Владимир Володин.

Учебник "Национальная экономика"

Поделиться

Подписаться на новости