эксперты

Вячеслав Архипов
директор казанского представительства ИФК «Солид»

Вячеслав Зубарев
генеральный директор ЗАО «ТрансТехСервис»

Михаил Котляров
коммерческий директор компании «АКОС»

Анатолий Ливада
генеральный директор группы компаний «ФОН»

Ильдар Мухаметшин
финансовый директор строительной компании ООО «МЖК­Союз»

Александр Осин
главный экономист УК «Финам Менеджмент»

Дина Сайфутдинова
директор по стратегическому маркетингу ГК DOMO

Александр Сергеев
основатель компании «Александр ЛТД»

Владимир Смирнов
генеральный директор ИГ «ТатИнК»

После 1998 года 30­-50% предприятий малого и среднего бизнеса либо заморозили, либо вообще прекратили свою деятельность (по данным Национального института системных исследований проблем предпринимательства). Вместе с этим многие казанские бизнесмены уверены, что те, кто выдержал прошлый кризис, выстоят и сегодня.

Сколько потерял бизнес на разнице валют после дефолта?

Почему застройщики перестали брать кредиты?

За какое время ритейлеры рассчитались с поставщиками?

финансы

В первую очередь кризис 1998г. отразился на банковской системе — несколько кредитных учреждений ушли с рынка. В частности, лицензии лишились федеральные Межкомбанк, банк «Российский кредит» и Инкомбанк, успевшие открыть в Казани свои региональные подразделения. Практически все местные банки пострадали от снижения стоимости активов и паники вкладчиков.

На казанском инвестиционном рынке тогда работало не более пяти компаний. Большинство из них старались найти работу в обслуживании реального сектора экономики. Кризис 98‑го обесценил их активы и заставил менять стратегию развития.

«ТатИнК» занялся сделками М&A

Еще до кризиса 1998г. «ТатИнК» лишился основной статьи доходов — комиссии за управление Национальным приватизационным фондом. Доход могла приносить только дилерская или брокерская деятельность.

Владимир Смирнов, генеральный директор компании, вспоминает, что в кризисные годы торговать бумагами приходилось на падающем рынке. Своих денег у компании тогда практически не было, она проводила сделки по аналогии с РЕПО: брала у юрлиц ценные бумаги в аренду под определенную комиссию, перепродавала их и зарабатывала на разнице.

Выйти из кризиса компания стремилась за счет работы с реальным сектором экономики. До 2000г. «ТатИнК» продавал лакокрасочные изделия завода «Хитон», одежду, сшитую в «Адонисе», валенки Кукморского валяльно‑войлочного комбината.

Кроме того, «ТатИнК» помогал предприятиям покупать новые площади и сдавать их в аренду, проводил оценочные и маркетинговые работы. Тогда же стала зарождаться услуга по подготовке бизнеса к продаже.

«Последствия кризиса 98‑го мы ощущали вплоть до 2001 года», — вспоминает Владимир Смирнов.

В нынешнем кризисе компания уже успела столкнуться с неисполнением контр­агентами своих обязательств. Усложняет ситуацию наличие с этими контрагентами совместных кредитов. Владимир Смирнов считает, что компанию поддержит присутствие на товарных рынках. Cегодня «Тат­ИнК» увеличивает объем деятельности по сделкам М&A, включая все услуги по предпродажной подготовке бизнеса.

ИФК «Солид» заработала на акциях «Татнефти»

В момент наступления кризиса ИФК «Солид» была молодой и растущей компанией, основным клиентом которой был ее акционер — компания «Татнефть». За 1997 год компания заработала 10,5 млрд руб.

Кризис 1998 года принес компании «Солид» большие денежные потери, так как активы, находящиеся в ее управлении, резко обесценились. По данным отчетности, компания в 1998 году на разнице валют потеряла 146,9 млн руб. В результате в конце года образовался убыток — 140 млн руб.

По словам Вячеслава Архипова, директора казанского представительства ИФК «Солид», преодолела этот кризис компания достаточно быстро. На собственные средства она занялась активной скупкой подешевевших акций своего основного акционера — «Татнефти» — у частных инвесторов. В итоге собрали большой пакет, который вырос в цене и после перепродажи принес доход. Согласно данным официальной отчетности, выручка ИФК «Солид» по итогам года составила 344,7 млн руб.

В нынешнем кризисе компания урезала расходы, сократила направления, не приносящие в данный момент прибыль. В частности, перестала активно работать на зарубежных рынках. «Сейчас мы ищем новые направления, востребованные рынком в нынешних условиях», — пояснил директор представительства.

автомобили

Десять лет назад большинство казанских автомобильных компаний продавали продукцию отечественного автопрома. Порядка 95% новых иномарок, регистрируемых в те годы в республиканском ГИБДД, были пригнаны их владельцами из Москвы. Даже крупнейшие дилеры — «ТрансТехСервис», «АКОС» и «Сапсан» — основную выручку делали на «ВАЗ» и «ГАЗ».

По признанию собеседников «ДК», подписание новых дилерских соглашений с иностранными производителями августовский дефолт отодвинул как минимум на два года.

На спасенные деньги «ТТС» закупил иномарки на год вперед

Основанный за 6 лет до кризиса автомобильный холдинг «ТрансТехСервис» к августу 1998г. успел подписать пять дилерских соглашений, в том числе с BMW, УзДэу Моторс, Hyundai, и построить 8 автоцентров в Поволжье. Из проданных в 1997г. 5648 автомобилей иномарки составляли менее 10%.

«Многие банки‑партнеры оказались неплатежеспособными, поэтому мы просто не могли снять деньги с собственных банковских счетов, — вспоминает Вячеслав Зубарев, генеральный директор ЗАО «ТрансТехСервис». — Оборотные средства компании «зависли», контрагенты, с которыми «ТТС» рассчитывался через те же банки, так и не получили своих денег». Кроме того, у «ТрансТехСервиса» были валютные долговые обязательства перед компаниями‑дистрибуторами. Холдинг не успел рассчитаться с поставщиками иномарок, долг компании перед дистрибуторами автоматически вырос в несколько раз. Продажи автомобилей в «ТТС» упали почти в два раза.

Рубль стремительно обесценивался, задачей номер один стало спасение активов. «Нам удалось «вытащить» с расчетных счетов порядка 90% собственных средств, которые компания тут же направила на закупку товара», — говорит глава автохолдинга. Иномарки, закупленные на «спасенные» деньги, компания продавала потом в течение года.

Кризис 1998г. заставил руководство «ТТС» скорректировать планы дальнейшего развития. Крупнейшему автохолдингу на полтора‑два года пришлось отложить запланированное строительство автоцентров и подписание новых дилерских соглашений. «Однако у этой медали есть и другая сторона — дефолт заставил компанию мобилизоваться. Мы просто вынуждены были оптимизировать управленческий аппарат, пересмотрели штатное расписание, снизили издержки на всех этапах — от закупки автомобиля у дистрибутора и до выдачи машины клиенту», — анализирует уроки 98‑го Вячеслав Зубарев.

Сейчас у «ТТС» падают продажи, и компания вновь оптимизирует издержки, используя опыт десятилетней давности.

«АКОС» заработал на «Жигулях»

Компании «АКОС» в 1998г. основную прибыль приносила продажа автомобилей «ГАЗ». Единственной иномаркой в дилерском портфеле компании была Daewoo. В июне‑июле 1998г. компания продавала порядка 100 машин Daewoo в месяц. Естественно, после дефолта продажи Daewoo рухнули, в декабре 98‑го продали всего 17 машин. «Мы заметили, что ажиотажным спросом начали пользоваться «Жигули», — вспоминает Михаил Котляров, коммерческий директор компании «АКОС». Поэтому уже «АКОС» в 1999г. подписал дилерское соглашение с «АвтоВАЗом».

В следующие два года темпы роста продаж продукции «АвтоВАЗа» достигали 75% в год. «В первые месяцы мы продавали по 30 «Жигулей», через год — уже 50, а к 2001‑му компания реализовывала не менее 80 машин ежемесячно», — приводит статистику г‑н Котляров.

Во многом именно благодаря «Жигулям» компания удержалась на рынке. По признанию Михаила Котлярова, огромный спрос позволял автомобильным компаниям продавать отечественные машины с наценкой в 16‑18%, в то время как на иномарки она не превышала 8%. Учитывая, что автомобили «ВАЗ» стоили в 1,5‑2 раза меньше самой дешевой иномарки, прибыль от продажи «Жигулей» и Daewoo была примерно одинаковой.

Кроме того, «АКОС» практически не имел банковских депозитов, так что с проблемой «зависших денег» компания не столкнулась. «Мы не хранили средства на счетах, а наоборот, жили в кредит, — вспоминает г‑н Котляров. — Осенью 98‑го компания договорилась с банками рассчитываться за кредит автомобилями. А банки, в свою очередь, гасили задолженность перед корпоративными клиентами машинами.

У организаций, имевших на тот момент депозиты, по сути, не было выбора — либо банк возвращает им долг товаром, либо не возвращает вовсе».

По оценке эксперта, автомобильный рынок окончательно оправился от потрясения к концу 2001г., когда спрос на иномарки стал увеличиваться в разы. В том числе — за счет начала экспансии в Россию иностранных брендов.

Проецируя ситуацию 10‑летней давности на кризис 2008г., г‑н Котляров отметил: какова бы ни была природа кризиса, у автодилеров всегда есть запасная лазейка. Обслуживание машин и реализация запчастей гораздо рентабельнее, чем продажа машин: «В первые месяцы после дефолта, когда иномарки перестали продаваться, а дилерство на «Жигули» компания еще не получила, нас спас именно сервис».

Нынешнее же падение спроса на автомобили техцентры ощутят на себе еще не скоро, в ближайшие год‑два поток клиентов не сократится.

ритейл

Казанский ритейл пострадал от кризиса 1998‑го едва ли не больше остальных секторов. В один момент деньги обесценились, и закупать товар на имеющиеся сбережения стало невозможно. Выгоднее было хранить деньги в товаре. Но и цены на него поднимать было запрещено. Торговые фирмы, которые пытались угнаться за галопирующим курсом рубля, подвергались крупным штрафам. Поэтому многие непродовольственные компании на месяцы приостанавливали торговлю.

«Александр ЛТД» отдавал $2 млн по постдефолтовскому курсу

«В августе 1998 года я был в Алма‑Ате, узнал по телефону, что курс доллара «летит» вверх, а мы плавно уходим на «дно», — вспоминает Александр Сергеев, основатель компании «Александр ЛТД». Ежедневная выручка компании после конвертации в валюту уже не позволяла закупить столько же товара, сколько было продано в предыдущий день. Взвесив за и против, Александр Сергеев дал по телефону команду закрыть магазины на неопределенный срок. Открылись только через пару месяцев, когда курс стабилизировался. «У нас было на миллион долларов неоплаченного товара и еще миллион валютных кредитов. «Попали» мы по полной. Потеряли половину оборотных средств. Ситуация, в которой мы тогда оказались, с точки зрения экономики означает «конец», — рассказывает бизнесмен. Отдавать долги компании нужно было в валюте, а на руках были только рубли — по курсу в 6 раз ниже прежнего. Из «ямы» компания выбиралась долго. В ноль вышла только через год.

«Если бы довелось вернуться в 98‑й, брал бы кредиты только в рублях», — сожалеет Александр Сергеев. Сейчас у компании полностью рублевый кредитный портфель — как и подавляющее число контрактов.

Нынешнюю ситуацию г‑н Сергеев называет «жестким» кризисом. «Выживут процентов 30 предприятий», — прогнозирует он. Главные проблемы, по его мнению, ожидают бизнес‑сообщество в феврале — марте 2009г., когда у многих наступит пора гасить основную массу займов и платить налоги по итогам 2008г., а новые кредиты банки прекратят выдавать вообще.

«Мы остановили все инвестиционные проекты, кроме тех, что на стадии завершения, сокращаем текущие расходы», — рассказал он. Сейчас в компании ведется активная работа с банками по пролонгации кредитов. «У «Александр ЛТД» большой запас имущества, часть его придется продать, чтобы расплатиться с банками. Главное, сохранять спокойствие и трезвую голову», — резюмирует Александр Сергеев.

DOMO начала собственный бизнес на волне кризиса

Не потеряли в 1998‑м те, кто еще ничего не имел или не успел наработать базу кредиторов. Так, для компании DOMO кризис стал толчком к развитию. «Компания была создана всего за три месяца до кризиса, — вспоминает Дина Сайфутдинова, директор по стратегическому маркетингу ГК DOMO. — Мы тогда были дистрибутором бытовой техники Bosch‑Siemens в Поволжье». DOMO только отладила каналы сбыта техники, и тут грянул кризис. Компания мгновенно остановила продажи и собрала нереализованную технику. «В тот момент мы приняли решение пересмотреть стратегию развития компании и переориентироваться с оптовых продаж на розничные», — рассказывает Дина Сайфутдинова. Сохраненные товарные запасы в ноябре 1998г. стали базой для открытия первого розничного магазина в Казани. Второй магазин открылся следом — в самом начале 1999г. С того времени началось строительство розничной сети мультибрендовых точек по продаже бытовой техники.

По словам Дины Сайфутдиновой, опыт 1998г. дал четкое представление, что в условиях кризиса выживают не богатые, а те, кто видит ситуацию в комплексе и способен работать на опережение.

строительство

Экономический кризис 1998г. не остановил строительство в Казани, а наоборот, привел к взрывному, почти троекратному росту объемов ввода жилья. Причем весь объем сдаваемого сегодня жилья на 100% финансируется частным капиталом, тогда как в 1998г. доля привлеченных средств не превышала 50%. Остальные 50% по­крывались бюджетными ресурсами.

Строители столкнулись с избытком ликвидности

Большинство строительных компаний, основанных до 1998 года, создавались с участием крупных промышленных предприятий Казани. «Живых» денег не было, промпредприятия практиковали бартерные операции, обменивая, к примеру, компрессоры на железобетонные конструкции. По словам Анатолия Ливады, генерального директора группы компаний «ФОН», так поступали и они.

Однако кризис 1998г. уничтожил бартерные сделки: в отрасль хлынули частные накопления граждан, т. к. недвижимость оказалась лучшим на тот момент инструментом приумножения капитала. По признанию застройщиков, до кризиса люди заключали договоры, только когда были построены 3‑5 этажей дома, после кризиса готовы были платить застройщику на стадии котлована.

Благодаря избытку ликвидности застройщики не привлекали кредиты вплоть до 2006г., ведя строительство исключительно за счет дольщиков. Ни одна из пяти крупных строительных компаний — «ФОН», «Унистрой», «МЖК‑Союз», «Строймедсервис», «Стройинвест» — не понесла финансовых потерь. Наоборот, все они вышли из кризиса 1998г. с возросшим портфелем договоров долевого строительства. Так, объемы строительства компании «ФОН» за десять лет выросли с 10 тыс. кв. м до 100 тыс.

В нынешних условиях, в отсутствие банковских кредитов, застройщики могут вернуться к бартерным сделкам. Именно этот вариант продолжения строительства жилья предлагает Анатолий Ливада. «По этой схеме мы будем продолжать строить в 2009‑2010 гг., пока не оживятся банки», — говорит он. При этом он убежден, что бартер является самым выгодным для застройщика способом строительства. «Эти операции освобождены от налогообложения, поэтому себестоимость строительства готового жилья окажется ниже обычного», — объясняет г‑н Ливада.

«МЖК‑Союз» выпрыгнул из ГКО до его краха

Чтобы сохранить средства дольщиков, строительные компании должны были их где‑то размещать. Строительный цикл таков, что сразу весь объем инвестиций застройщик освоить не может, так как существует большой временной разбег между отведением земельного участка, проектированием и закладкой фундамента дома. «В 1998г. было несколько вариантов: либо размещать средства в ценные бумаги предприятий, либо в ГКО (государственные краткосрочные облигации), либо положить на депозиты банков, — вспоминает Ильдар Мухаметшин, финансовый директор строительной компании ООО «МЖК‑Союз». — К тому моменту ГКО увлекались почти все компании — там обещали доход выше банковского. Мы не стали исключением, вложились в облигации. Однако за неделю до обвала ГКО вывели собственный капитал из этих бумаг», — не без гордости говорит господин Мухаметшин. Тогда перед компанией встала другая проблема — какому банку их доверить? «Выбирали между «Казанским» и «СБС‑Агро», и снова угадали, выбрав первый. «СБС‑Агро» вскоре разорился, потянув с собой клиентов. А «Казанский» выжил, и вместе с ним и наша компания», — констатирует эксперт.

Однако в условиях кризиса мало положиться на удачу, нужна четкая стратегия. ООО «МЖК‑Союз» придерживается правила: не строить больше двух домов одновременно. «Золотое» правило в первый раз сработало в августе 1998г., когда у компании остались два жилых дома: готовность первого — 75%, второго — 50%. Компания достроила их благодаря притоку денег дольщиков. «Если бы сегодня мы заложили не одну площадку, а несколько, то, вероятно, «пропали» бы. Ведь если ты строишь 10 тыс. кв. м, то тебе необходимо 400 млн руб., а если сразу 100 тыс. квадратов, то нужно 4 млрд. И где их сегодня взять?» — задается эксперт вопросом, актуальным для многих казанских бизнесменов.

мнение

Кризис 2008 г. продлится год‑полтора

Александр Осин, главный экономист УК «Финам Менеджмент»:

— Кризисы 1998 и 2008 гг. абсолютно разные по своей природе. Первый носил системный макроэкономический характер и отразился на экономике в целом. Второй — финансовый, его влияние вполне возможно ограничить банковским, девелоперским и потребительским секторами экономики России.

Кроме того, по всем имеющимся показателям макроэкономики Россия сегодня находится далеко от ситуации 1998‑го. И сложившееся положение дел не критично.

Текущий кризис — по крайней мере, его активная фаза — связан только с недостатком доверия игроков финансового рынка друг к другу. Эта проблема легко решается путем увеличения объема присутствия государства в капитале банковской системы. А также — применением административных и финансовых мер, направленных на максимально быструю консолидацию банковского сектора России.

На этом фоне характерны изменения Плана Полсона. Они как раз и отражают указанную ситуацию. Вместо анонсированной ранее скупки проблемных активов у кредитных организаций Минфин США объявил о своем решении вкладывать деньги в банки напрямую: на покупку пакетов акций выделено $250 млрд.

По нашей оценке, активная фаза кризиса составит 1‑1,5 года. Прирост ВВП в 2009г., возможно, сократится до 3‑4%. Однако уже в 2010‑2011 гг. произойдет небольшое улучшение ситуации.

цифры

Экономическая ситуация в Татарстане на август 1998 г.*