Борис Фёдоров,
Директор, Открытая школа бизнеса

Я представляю Открытую школу бизнеса. «Бизнес» мы не рассматриваем, как ругательное слово, хотя если говорить о постсоветском пространстве – многие люди до сих пор считают, что это не совсем приличное дело. Во всём мире существует три разновидности финансовых игр. Война, когда сумма ресурсов на входе больше, чем сумма ресурсов на выходе, но победитель забирает столько, сколько хочет. Игра на перераспределение. Поиграли в карты – один проиграл, заплатил другому. И бизнес, когда образуется нечто такое, что в результате остаётся людям, следующим поколениям.

Мы живём в замечательном городе, созданном в основном руками предыдущих поколений. Это та самая прибавочная стоимость, те капиталы, которые передаются. То, что собственность кому-то принадлежит – уже вторично; важно, что это остаётся. Будущее поколение живёт не с нуля. Но мы действительно живём в ситуации, которая не слишком сильно изменилась в отношении того, что было прежде. Появились новые названия, термины, сленг, но подавляющее большинство жителей России не знает, что такое зарплата. Государственный служащий говорит, что у него маленькая зарплата, то же говорят вице-президенты. Заработная плата – это плата за работу. А как её измерить? Это было не понятно и не известно при социализме и до сих пор для большинства – это загадка. При социализме для инженерно-технических работников мерой был восьмичасовой рабочий день. И было не важно, работает он или нет.

Нематериальные активы – это всё то, что невозможно пощупать руками. Но эти активы – то, что в конечном итоге создаёт прибавочную стоимость, то, что нужно другим людям. А умеем ли мы это измерять, знаем, что это такое?

О конкуренции в России вообще очень странное представление. Считается, что она может быть только на рынке товаров или услуг. Но ведь рынков много. И до тех пор, пока товарные рынки не находились в состоянии насыщения – всё это было мало актуально. 10 лет назад проблем не было – что ни привезут – всё купят. А сейчас рынки идут к насыщению, возникают новые сложности, и многие компании начинают с этим сталкиваться. Поговорим о конкурентном окружении и конкурентных отношениях. На самом деле существует много рынков, на которых происходит конкуренция. Это конкуренция за потребителей, за поставщиков. От того, как выстраиваются отношения с поставщиками, зависит многое. Есть конкуренция за ресурсы. В частности речь идёт о рынке труда, включающем человеческие ресурсы. Когда-то считалось, что у нас много человеческих ресурсов. Сейчас найти такие ресурсы для бизнеса – представляет достаточно большую сложность. Хороший парень или девушка – это ещё не профессия. А что он умеет делать? И возникает вопрос, как измерить то, за что им платят зарплату? Здесь шёл разговор о ценностях в 2-х аспектах. Той, что предоставляется на рынке. Но насколько ценна сама по себе какая-либо компания для её хозяина, руководителя? Это его детище и для него по сравнению с рыночной ценой она бесценна. Разница колоссальна. Так же и каждый человек считает себя бесценным работником. И очень многие приходят к серьёзному разочарованию, когда выясняется, что на рынке они ничего не стоят.

Конкуренция или сотрудничество влияет на внешние факторы. Сейчас пошёл разговор о том, каким образом организуются рынки влияния. Многие отрасли только на этом и живут. Начинают работать совершенно другие механизмы. Так что это отнюдь не только конкуренция за потребителя. Как уже говорилось, конкуренция может быть разной – можно воевать, перераспределять или строить бизнес совместно с конкурентами. На все теоретические вопросы хотелось бы получить ответы. Но разве можно дать универсальные ответы, если бизнес всегда уникален и специфичен? Какие-то рекомендации можно давать только в конкретной ситуации.

Итак, конкурентоспособность. Начнём с потребителя. Возникают вопросы, какое ценностное предложение выбрать? Какую ценность компания может дать потребителю? У компании могут быть и внутренние потребители. Это её сотрудники. Отношения между сотрудниками и работодателями, между коллегами, между начальниками и подчинёнными. Структура нами воспринимается очень просто – как иерархическая схема – кто кому подчиняется. Проводили не очень масштабные исследования на уровне сотни компаний. Спрашивали менеджеров, какие задачи можешь решить в компании только ты, чтобы это было невозможно сделать другому? И получили удручающие ответы. Меньше 10% из опрошенных смогли сформулировать задачу, которую должен решать менеджер индивидуально. То есть, то, за что он получает деньги – за решение такой задачи. Чаще всего отвечают очень просто. Подменяют свою собственную задачу – задачей компании и говорят, какую прибыль при её выполнении компания получит. А что надо делать, какую работу для этого выполнить?

Далее, партнёры на рынке поставщиков. Поддержка и влияние на них - тоже непростой вопрос. Когда рынки не входят в состояние насыщения – бизнес достаточно простой. Мы идём с некоторым опозданием от того, как развивается бизнес на западе. Темпы развития у нас очень высокие по сравнению с тем, что понадобилось западу. Но у них рынки пришли к насыщению раньше. И то, что они уже наработали, нам ещё предстоит испытать. Мы входим в стадию, когда лёгкий бизнес заканчивается. Для многих отраслей он уже закончился. Когда темпы роста рынка составляют 10%, а инфляция – 7% , а мы хотим получить 6% прибыли, возникает большое количество вопросов, на которые надо получить ответы.

Теперь об активах и ресурсах. Очень часто она разбиваются на материальные и нематериальные. При этом в нематериальные активы входит то, что люди умеют делать, что знают. Если разговаривать не с позиции бухгалтера (работает актив), измерить его будет сложно. Будем говорить о ресурсах. Если они есть – бизнес будет работать. О материальных ресурсах уже говорили, о физических тоже – это просто сырьё и.т. д. А вот как быть с нематериальными? Технология, репутация, культура…что дальше? И кто на самом деле серьёзно занимается этим в компаниях? Оказывается, в ряде компаний есть службы, которые должны заниматься мотивацией. А на самом деле сотрудники находятся в прямом подчинении у менеджеров. И эта неразбериха с задачами приводит к серьёзным катаклизмам. В компании не понимают, кто от кого зависит, кто кому подчиняется. Она живёт своей жизнью. Зачем всё это нагорожено? Каждый понимает, почему и как в своё время создавался бизнес. Доходы есть, свободные деньги есть – приберём лишние активы. Сейчас во многих отраслях происходит обратная картина. Непрофильные активы пытаются убирать. По причине, что синергизма между отдельными бизнесами нет. Содержать большой аппарат – сложно. Но ведь эти деятели туда как-то попали в своё время? Вряд ли увидишь на улице объявление, что требуется бизнес-президент. Это очень тяжёлое наследство, оставшееся от прошлого.

Несколько лет назад стратегия стала злободневной темой у компаний. Все разрабатывали стратегии. Существует много школ, занимающихся этим вопросом. Но все они укладываются в несколько направлений – стратегический анализ, стратегический выбор. Поскольку у нас наиболее развита была техническая школа – привыкли к алгоритмам, планам, программам - много поколений учили тому, что должно быть целевое планирование. Все привыкли начинать со стратегического анализа, либо со стратегического выбора. А вот на реализацию стратегии, способности компании её реализовать – обращали мало внимания. Что такое компания? Это расчётный счёт, устав, печать, а всё остальное – люди плюс какие-то материальные ресурсы. Даже деньги сами по себе не работают. Надо, чтобы кто-то ими управлял. Работают не деньги, а люди. Всё зависит от того, как люди понимают действительность и возможные пути дальнейшего развития. Организация нужна кому-то. Если она никому не нужна – она не будет существовать. Она нужна собственникам.