Евгения Громова,
Президент группы компаний WorkLine и
Генеральный директор компании
ЗАО COMCON-SPb (WorkLine Research)

Существует достаточное количество методик, которые оценивают главные аспекты нематериальных активов. В том числе стоимость бренда, идейной составляющей, таких ресурсов, как изобретения и прочих вещей. Международная практика показывает, что стоимость нематериальных активов может значительно превышать стоимость материальных. Известный пример – компания «Кока-Кола», где стоимость материальных активов составляет всего 1%, а нематериальным активом – является собственно само название «Кока-Кола». Поэтому вопрос вложения в бренды и другие нематериальные активы приобретает на сегодня достаточно большое значение. И многие исследователи говорят о том, что мы переходим от товарно-ориентированной экономики, которая была ещё тысячу лет назад – к экономике ценностей, когда материальные и нематериальные активы невозможно разделить. Чем дальше мы заходим в экономику ценностей, тем большее значение там приобретают те игроки, которые доводят насыщение своего бренда до того, когда он превращается в известный. Как у «Кока-Кола» или «Ксерокса».

С какой точки начинается значимость и разработка этих ценностей и когда управление по ценностям начинает приобретать ключевое значение? Возможно, это сразу или нет? Как показывает наше исследование российских и западных компаний – это возможно с того момента, когда создаётся единая корпоративная концепция. Именно эта концепция закладывает те ценности, вокруг которых всё крутится. Существуют схемы, когда компания ориентирована на товар, его продвижение, и не так важны ценности, которые стоят за этим товаром, главное чтобы он был качественным. Обычно он продвигается на небольшом количестве рынков. Тогда важна структура, в рамках которой каждый знает, что он должен делать. Есть некие начальники, определённый состав людей и инструкции, по которым они работают. В этом случае человек выполняет работу за определённые деньги и имеет определённые обязанности. Но чем больше мы уходим в развитие и продвижение своего товара, тем важнее становятся нематериальные ценности и внутренние взаимоотношения в этом коллективе. И сама система мотивации становится более сложной. Появляются концепция, регламенты, разные направления работы с коллективом. Чем дальше мы уходим, тем больше это превращается из структуры в систему, а коллектив – в команду. И тогда очень важны сложившиеся отношения, которые превращаются в правила, как написанные, так и не написанные. Здесь нужно понимать, что любой бренд может становиться достаточно значимым, когда у нас есть внутренняя культура и внешняя позиция. И если мы говорим о пересечении внутренней культуры и внешней позиции – чрезвычайно важна именно коммуникация бренда. Важно сотрудничество таких структур, как коммерческая, маркетинговая, пиар. Я показываю на слайде, что есть корпоративная концепция, насколько важны позиционирование бизнес-системы и ключевые компетенции.

Понятно, что когда мы переходим от ключевых процессов – к бизнес-системе, в основе всего стоит система управления персоналом, которая распространяется на все остальные системы. Тогда это приобретает стратегическое значение. Сегодня, к сожалению, как показывают наши исследования – в разных компаниях существую отдельно процессы, связанные с продажей, маркетингом. И очень мало, где отработаны единая стратегическая система, единая концепция, стержень. Когда внутри компании люди прекрасно осознают, какой продукт они создают, какие ценности несут окружающим. И это накладывается на восприятии компании в целом. Перед тем, как руководству компании необходимо получить ответы на, казалось бы, банальные, но очень серьёзные вопросы. Кто мы такие? Что мы ценим в этом мире? Кем нас считает потребитель? Кем мы хотим быть, и как нам стать такими? - Все эти вопросы кажутся достаточно простыми. Но когда мы изучаем людей внутри компании – порой начинаем осознавать, что ничего не понимаем. Это касается руководителей компании. Выясняется, что те, на кого они делали ставку – не способны на прорыв, а те, на кого они не делали ставку, оказываются способными на очень серьёзную деятельность.

Согласно проведенным исследованиям мы пришли к выводу, что существуют разные типы людей, которые предназначены для решения совершенно разных задач. Одни могут быть эффективными в одних случаях, другие – в других. И когда мы можем ответить на вопрос – какая стратегическая задача стоит перед нами на сегодняшний день – тогда мы и можем определить, какие люди нам нужны. Совершенно чётко можем построить для себя систему набора кадров, зная какие люди должны составлять основной ресурс компании. И понимать, как этими ресурсами пользоваться. Если у компании не выработаны цели, система ценностей, то поздно говорить, какие люди ей нужны для того, чтобы она двигалась вперёд.

Мы все сталкиваемся с тем, что одни люди – нравятся, другие – нет. С одними общаться легко, с другими – не очень. Можно классифицировать людей по стилю жизни, темпераменту и.т. д. , но мотивации, как таковой за этим нет. Мы пришли к выводу, что за всем этим стоят ценности. У них известные функции. Первая – регулятивная, которая и позволяет решить, что лежит в основе мотивации. Вторая – прогнозтическая. Она позволяет человеку на основании ценностей строить свою модель жизни. Благодаря этому можно классифицировать типы людей в другом ключе – их отношение к ценностям жизни. У нас получилось 6 таких типов. Это одухотворённые традиционалисты, нормативные материалисты, новаторы, инициаторы, целеустремлённые прагматики и ценители удовольствий. На самом деле у всех этих людей может быть совершенно похожим стиль жизни. Они могут быть, как социально позитивными, так и социально негативными. В основе жизни одухотворённых традиционалистов лежит гармония, они к ней стремятся. У нормативных материалистов ведущая ценность – богатство. У новаторов – свобода. У инициаторов – слава. У целеустремлённых прагматиков – власть. У ценителей удовольствий - любовь.

Когда мы рассуждаем, что правит миром, одни скажут, что – власть, другие – деньги, третьи – свобода, четвёртые – любовь и т. д. И это будут люди разных типов, у них разная мотивация. Они стремятся к разному, и по-разному себя в жизни позиционируют. Они по-разному определяют, что такое хорошо и что такое плохо. И главное, когда мы формируем команду или ставим задачу – говорить с людьми на том же языке, на котором говорят они. Иногда нам кажется, что мы всё сказали человеку, а выясняется, что он считает всё совершенно по- другому.

Например, в Петербурге – городе интеллигентов очень важны такие понятия, как гармония, честь, ум. Такие людские качества, за которыми стоят глобальные традиции. Но когда мы переходим в другой город, к примеру, в Москву, где интеллигентов значительно меньше, меньше одухотворённых традиционалистов - там ведущие ценности несёт иной тип. Там гораздо больше целеустремлённых прагматиков. У них иная психология и даже иное понимание терминов. Они говорят – неужели для петербуржцев главное слово- стиль. Ведь их характеризует интеллигентность. А стиль - это «модненько», «гламурненько». То есть, слово «стиль» несёт для них совершенно иное содержание.

Таким образом, общаясь с людьми надо следить за тем, адекватно ли они понимают то, что им говорят. Иногда руководители заявляют – у них такое ощущение, что они общаются со своими менеджерами на иностранном языке. На самом деле они ставит им цели и задачи не в том ключе, который они понимают. Подчинённые могут оказаться совсем не такого типа характера, как их руководитель.

Как показывают наши исследования – типов «интеллигентов» в нашей стране достаточно много. Это значительная часть населения. Новаторов и карьеристов меньше, их приблизительно поровну. Гедонистов и подражателей – значительно меньше. Чем они различаются? Индивидуализм – это когда мы отвечаем буквально за всё. Эгоизм – это, когда все отвечают за меня. Отец, мать, государство, начальник и т.д. Люди данного типа в принципе стремятся к демократизму, в том числе в руководстве. Они не переносят давления. В то время, как другая часть людей нуждается в жёстком руководстве.

Мы разрабатываем мотиваторы, чтобы люди хорошо трудились. Например, мы предлагаем человеку хорошую должность, зарплату, широкий круг ответственности, но лишаем его спокойной и тихой аналитической работы. И он уходит, не смотря на повышение в должности и окладе. В чём причина? Он даже сам не может этого объяснить. Ему просто не хочется заниматься тем, что ему предложили. Чаще всего – это может оказаться интеллигент, которому не нужно огромное поле ответственности, название громкой должности. Ему хочется заниматься аналитикой и получать совершенно другой результат – научный. А новатор больше склонен к внедрению тех вещей, которые отыщет одухотворённый традиционалист.

Кто может быть чьим начальником? Если мы нормативного материалиста, очень умного, закончившего несколько высших учебных заведений – поставим начальником над талантливым, подающим надежды новатором – то положительного результата не получится. Потому что нормативный материалист будет требовать от новатора, чтобы он вовремя приходил, работал от сих - до сих, к определённому дню выдавал какой-то результат. Он не может поверить, что если подчинённому дать определённый срок и не выяснять, как это делается, то за этот срок он представит уникальную работу. Для нормативного материалиста очень трудно понять, что человек может так работать. Он будет каждый день давить на подчинённого, а тот будут стараться от этого давления освободиться. И эффект чаще всего будет отрицательным. Таких вещей делать нельзя. Очень важно, как мы формируем команду.

Обыватели и интеллигенты – традиционалисты. Новаторы настроены на всё новое. Подражатели и карьеристы – люди ищущие выгоду. И чаще всего именно ищущие выгоду переходят из компании в компанию, на более высокие должности. Новаторы уходят, если в компании не дают им вбрасывать новшества. Традиционалисты работают в стабильной компании, им нужно постоянство. И как только компания перестаёт иметь стабильный характер, готовится к прорыву – традиционалистов нужно срочно уравновешивать с новаторами, потому что иначе у традиционалистов может быть нервный срыв. Если мы направим на них такую интенсивную задачу, они могут отказаться от её выполнения или дойдут до стресса.

Для традиционалистов важны такие ценности, как стабильность, надёжность, образование, знание, самосовершенствование, благополучие, благосостояние, здоровье. А новаторы нацелены на прорыв – для них основные ценности – свобода, демократия, независимость, в том числе и – внутри компании. Ищущие выгоду хотели бы работать в успешных, известных компаниях. Если у них появится возможность перейти в более престижную компанию – они обязательно это сделают. То есть, наиболее лояльны в компании обычно – традиционалисты, наименее лояльны - ищущие выгоду. Наиболее перспективны для прорыва – новаторы. Чем больше прописанных регламентов, жёстче структура – тем тяжелее работают гедонисты, новаторы и интеллигенты. Но зато тем проще работать обывателям и подражателям. Потому что им проще, когда всё прописано. Им не нужно самим искать пути в определённо заданным рамках.

Если говорить о том, кто как работает и какая мотивация за всем лежит. У гедонистов единственной мотивацией является острая необходимость. Это – яркие оптимисты жизнелюбы. Очень часто они становятся хозяевами бизнеса. С гедонистами сложно работать, как с подчинёнными, зато с ними замечательно работать, как с руководителями. Новаторы – если они должны воплощать какую-то идею в жизнь – то они чётко на неё нацелены и всю ответственность берут на себя, подбирают команду. И они в этом случае – хорошие руководители. Интеллигентами руководит долг. Поэтому даже с тонущего корабля они уходят последними. Обыватели выполняют свои обязанности, но при этом для них характерна такая черта, как личная преданность руководителю, хозяину. Такие люди могут очень долго работать в компании.

Карьеристы работают на соответствии определённым требованиям. И каждый раз, переходя в новую компанию, они могут меняться в соответствии с этими требованиями. Часто они озабочены именно тем, чтобы соответствовать им. Подражатели практически выполняют только прямые указания. И очень часто – это блистательные референты. У любого руководителя - новатора должен быть иммитатор – референт. Они доносят до окружающих, что хочет сказать руководитель-новатор. Руководитель не всегда может подобрать нужные слова. А иммитатор очень легко подстраивается под встречное поле других людей и в то же время удерживает все указания, которые были даны. Новаторы прекрасно работают с интеллигентами и гедонистами. Гедонисты им нужны, как эксперты, они ни в чём не сомневаются. А новаторы – сомневаются. У них так много идей, что они не могут выбрать лучшую. А интеллигент – им нужен, потому что ему необходимо поле, в котором бы получались идеи.

Если говорить о тех, кто относится к другим типам – они, как правило, очень хорошие исполнители. Но при этом надо понимать, что форма общения гедониста – «Ты - дурак и я – дурак» - не подходит, если гедонист, например, разговаривает с карьеристом. Карьерист - обидится Они обижаются на форму, а не на содержание. В то же время гедонист может сказать такое новатору безболезненно. У карьериста – слишком низкая внутренняя самооценка, чтобы принять выражение «ты – придурок». Он и так придурок внутри себя, поскольку у него есть чувство недоделанности. И ему нужна постоянная, позитивная оценка окружающих. Поэтому его нужно хвалить. Но перехваливать тоже нельзя. Тогда он поймёт, что может перейти на другое место, высшее по рангу. Поэтому внешнюю, позитивную оценку нужно уравновешивать объективной. И стараться, чтобы независимый новатор с целеустремлённым прагматиком не сталкивались в работе, где бы они вели или представляли один проект. Это будет очень серьёзный конфликт, и лучше их разводить в разные проекты. Как правило, карьеристы стремятся присвоить себе все идеи, и могут нарушить ту идею, которую подал новатор. Сталкивается комплекс полноценности и протестное поведение.

На каждом предприятии есть некая команда, создающая правила. И если нам нужно стабилизировать компанию – центральная команда у нас – одна. Если нам нужен прорыв – эта команда должна быть по составу другой. Принимающий правила, как второй эшелон, доверяющей лидерам (тритий эшелон) и, наконец, остальные сотрудники, которых мы должны куда-то перетянуть. Эта последняя часть должна быть крайне мала. Необходимо, чтобы она не превышала остальную составляющую.

У нас есть определённые цели, команда, разработано определённое видение, корпоративная концепция, которая направлена как внутрь, так и во вне. И каждый сотрудник является рекламоносителем концепции. Поэтому важно донести до каждого из них (в зависимости от того, к какому типу он относится) ценности, существующие в компании. Для одного – это будет зарплата и забота, для другого – новаторство. Но они внутри себя должны иметь самое лучшее представление о компании. Иначе, если мы обывателю будем говорить о новациях и о том, что это в компании – самое главное, он не сможет это донести, как позицию, позитивную для себя, - до окружающих. Даже, если он работает в самой новаторской компании в мире – для него должно быть в ней что-то лучшее. Она должна быть заботливой, честной – в её имидже должно присутствовать нечто, важное именно для него. Каждый сотрудник воспринимает компанию на каком-то уровне. Для кого она, что за продукт предлагает, какие удобства она приносит, насколько она для этого сотрудника потенциально позитивна. И в какой степени ценности этой компании пересекаются с его ценностями.

Есть примеры исследования и позиционирования компаний. Здесь говорится о том, что данная компания воспринимается, как компания для высокообразованных людей, культурных, думающих. На рациональном уровне – это качество и надёжность, устойчивость к кризисам, стабильность. На третьем уровне – эффективный менеджмент, оргструктура, выстроенные бизнес-процессы, прописанные регламенты. Такая компания даёт возможность развиваться. Её эмоциональный уровень – компания – доброжелательная, грамотная, обучающая. У неё есть культура, история, традиции. Так воспринимают компанию сотрудники. Но, несмотря на такое прекрасное восприятие – компании необходим продукт. По результатам исследований её ценят исключительно за стабильные традиции, возможность жить спокойно, не дёргаться. И когда этим людям предлагается совершить невозможное, расширить горизонты, работать круглые сутки на какую-то идею – они будут сопротивляться, как пассивно, так и активно. Потому что люди, здесь работающие, очень уравновешены – спокойны. Есть часть людей, в том числе из руководства, которые являются новаторами и хотят движения вперёд. Но при таком восприятии компании и при таком составе движение вперёд невозможно. Такой коллектив надо эффективно разбавлять новаторами, закладывать в неё совершенно другие ценности. Выбранная стратегия при таком восприятии вообще не будет работать, при том, что компания очень сильная и мощная. Это проблема для экстренного развития. Но для последовательного развития компания прекрасна. Либо менять стратегию, либо путь развития.

Дефицит грамотной рабочей силы на рынке будет только нарастать. Поэтому чрезвычайно важен бренд работодателя. Не только в отношении представления продукции, но и привлечения новых кадров.