СОДЕРЖАНИЕ

О проекте >>>

Введение >>>

1. Что такое "ограничения" и какими они бывают? >>>

2. Соответствуют ли Ваши общие целевые ориентации требованиям предпринимательской деятельности >>>

3. Готовы ли Вы быть стратегическим лидером? >>>

4. Готовы ли Вы к выполнению функций руководителя? >>>

5. Умеете ли Вы рационально разрешать конфликты? >>>

6. Обладаете ли Вы достаточной коммуникативной компетентностью? >>>

7. Обладаете ли Вы достаточной стрессоустойчивостью? >>>

Рекомендуемая литература >>>

О проекте

Работа выполнена в рамках проекта “Научно-методическое обеспечение и организация обучения безработных граждан и незанятого населения основам предпринимательской деятельности”.

Финансирование проекта осуществлялось Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства (ФФПМП) в рамках раздела V.З основных мероприятий по реализации “Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 2000-2001 годы”.

Авторами текста являются: Лазарев В.С., Елисеева И. А.

Вкладывать время и энергию в поддержание и повышение
воей квалификации в личных интересах каждого руководителя.
Это лучшая страховка от опасностей, связанных с
современной жизнью управленца.

Опыт малого бизнеса в различных странах мира показывает, что открыть свое дело легче, чем закрепиться на рынке и обеспечить устойчивое развитие предприятия. Даже там, где созданы благоприятные условия для предпринимательства, по данным Всемирного банка, около 50% вновь создаваемых малых предприятий становятся банкротами в течение первого года работы.

В России, где условия для бизнеса более жесткие, созданному малому предприятию выжить еще труднее. В то же время, практически в любом регионе и в любой отрасли существуют малые предприятия, которые успешно преодолевают трудности, стабильно функционируют и даже развиваются. Почему это оказалось возможным? Чем они отличаются от предприятий-банкротов?

Исследования причин прекращения деятельности малых предприятий свидетельствуют о том, что:

44% банкротств происходит вследствие общей некомпетентности предпринимателей (нечеткая предпринимательская идея, слабое владение навыками ее реализации, незнание основ предпринимательской деятельности, неготовность к самостоятельному ведению дел и т.п.);

17% предприятий прекращают свою деятельность из-за управленческой некомпетентности предпринимателей (неумение организовать деятельность предприятия, незнание основ менеджмента, неготовность выполнять управленческие функции и т.п.);

16% фирм губит дисбаланс компетентности предпринимателей (хорошая осведомленность в некоторых областях бизнеса при недостатке знаний в области финансового менеджмента, маркетинга и др.);

10% предприятий закрылись по тому, что предприниматели уделяли им недостаточно времени.

Только в 6% случаев банкротств их причинами были объективные внешние факторы.

Среда малого предпринимательства в нашей стране становится все более благоприятной, поэтому для эффективности каждого предприятия решающим фактором будет что и как делают их руководители.

Одна из главных особенностей малого бизнеса состоит в том, что здесь неизбежен низкий уровень специализации управленческих функций. В отличие от руководителей крупных предприятий, предприниматель вынужден принимать на себя исполнение всех основных управленческих функций. Но подавляющее большинство начинающих предпринимателей в прошлом не были управленцами и оказываются слабо подготовленными к решению связанных с этой работой задач. Более того, они не осознают своих слабостей и, терпя неудачи, объясняют их внешними причинами.

Цель данного пособия - помочь начинающим предпринимателям, а также тем, кто испытывает определенные трудности в управлении малым предприятием, оценить собственный потенциал менеджера, выявить имеющиеся проблемы и предложить способы их преодоления.

Прочитав данное пособие, Вы сможете:

1. Определить, есть ли у вас ограничения, препятствующие успешному ведению бизнеса, какие именно и насколько они существенны.
2. Узнать, что следует сделать, чтобы уменьшить имеющиеся ограничения, если таковые выявятся.

1. Что такое "ограничения" и какими они бывают?

Решив открыть свое дело, предприниматель принимает всю ответственность за его ход и все риски, с ним связанные, на себя. Следовательно, он должен быть готов к тому, чтобы осуществлять управление своей фирмой. Эффективность управления обусловливается умением решать следующие задачи:

1. Постановка целей функционирования и развития предприятия;
2. Планирование деятельности и развития предприятия;
3. Анализ результатов работы предприятия;
4. Распределение обязанностей и ответственности между подчиненными;
5. Стимулирование продуктивной работы персонала;
6. Организация контроля работы персонала;
7. Оценка работы персонала;
8. Поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
9. Оценка целесообразности внедрения конкретных новшеств;
10. Организация внедрения новшеств;
11. Стимулирование инновационной активности персонала.

Степень эффективности, с которой решаются данные задачи, определяет уровень управленческой компетентности предпринимателя и его способностей. Сама же компетентность зависит от знаний основ и методов управления, а также от ориентированности предпринимателя. Недостаток знаний можно восполнить, пройдя соответствующий курс обучения, или посредством самообразования. Однако для того, чтобы применить полученные знания в практике деятельности своего предприятия, необходимо желание, уверенность в успехе, готовность на затраты времени и сил, стремление к обновлению, экспериментированию. Не секрет, что разные люди различным образом воспринимают новые знания. Кто-то сразу готов внедрять все, чему удалось научиться, другой постоянно сомневается в успехе, опасается навредить с трудом налаженному делу, а иной уверен, что его собственные знания и опыт стоят всех наук вместе взятых. В основе различной ориентированности предпринимателей лежат индивидуальные особенности людей. Они проявляются в выборе преимущественного способа деятельности, путей реализации этого способа и эмоциональной оценке ситуации.

Случается, что индивидуальные особенности человека препятствуют эффективному решению управленческих задач. В этой ситуации говорят о наличии у него определенных ограничений. Выявить существующие ограничения можно заранее до того, как станет очевидным, что предприниматель не справляется с функциями руководителя. Полученная при этом информация послужит для выбора направления коррекции неэффективного поведения и предупреждения возможных ошибок и проблем.

То, что движет поступками людей, что определяет направленность их поведения сильно различается. Для руководителя особенно важно, чтобы он четко сознавал свои ценности и цели. Предлагаем Вам оценить насколько четки Ваши цели.

В таблице приведены 10 утверждений. Оцените, как часто эти высказывания соответствуют Вашим действиям, желаниям, чувствам.

1 – никогда или очень редко;

1. редко;
2. примерно в половине случаев;
3. часто;
4. всегда или очень часто.

Обработка результатов

1. Подсчитайте сумму баллов по всей таблице.

2. Разделите полученную сумму на 50. Это будет коэффициент четкости Ваших личных целей.

Если он окажется не очень близким к 1, то нужно заняться работой по уточнению того, к чему Вы стремитесь.

Каждая деятельность предъявляет некоторые общие требования к ориентациям тех, кто ее осуществляет. Поэтому для успеха деятельности важно, чтобы целевые ориентации ее субъектов соответствовали предъявляемым ею требованиям.

Предлагаем Вам оценить, в какой мере Ваши сегодняшние целевые ориентации соответствуют характеру предпринимательской деятельности.

Ответьте, “да” или “нет” в соответствии с Вашим согласием или несогласием с приведенными ниже утверждениями.

1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от особенностей и усилий человека.
2. Большинство разводов происходит оттого, что люди не захотели приспосабливаться друг к другу.
3. Болезнь – дело случая: уж если суждено заболеть, то ничего не поделаешь.
4. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим.
5. Осуществление моих желаний часто зависит от везения.
6. Бесполезно прилагать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей.
7. Внешние обстоятельства – родители и благосостояние – влияют на семейное счастье не меньше, чем отношения супругов.
8. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной.
9. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность.
10. Мои отметки в школе часто зависели от случайных обстоятельств, например, настроения учителя, чем от моих собственных усилий.
11. Когда я строю планы, в общем, верю, что смогу осуществить их.
12. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих целенаправленных усилий.
13. Думаю, что правильный образ жизни может больше помочь здоровью, чем врачи и лекарства.
14. Если люди не подходят друг другу, то как бы они не старались наладить семейную жизнь, они все равно не смогут.
15. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими.
16. Дети вырастают такими, какими их воспитывают родители.
17. Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни.
18. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от того, как сложатся обстоятельства.
19. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности.
20. В семейных конфликтах я чаще чувствую вину за собой, чем за противоположной стороной.
21. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств.
22. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как делать.
23. Думаю, что мой образ жизни ни в коей мере не является причиной моих болезней.
24. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в своем деле.
25. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают.
26. Я часто чувствую, что ничего не могу изменить в сложившихся отношениях в семье.
27. Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого.
28. На подрастающее поколение влияет так много разных обстоятельств, что усилия родителей по их воспитанию часто оказываются бесполезными.
29. То, что со мной случается, - это дело моих собственных рук.
30. Трудно бывает понять, почему руководители поступают так, а не иначе.
31. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего не проявил достаточно усилий.
32. Чаще всего я могу добиться от членов моей семьи того, что я хочу.
33. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще были виноваты другие люди, чем я сам.
34. Ребенка всегда можно уберечь от простуды, если за ним следить и правильно его одевать.
35. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы разрешатся сами собой.
36. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая и везения.
37. Я чувствую, что от меня больше, чем от кого бы то ни было зависит от счастье моей семьи.
38. Мне всегда было трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим.
39. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на судьбу.
40. К сожалению, заслуги человека часто остаются не признанными несмотря на все его старания.
41. В семейной жизни бывают такие ситуации, которые невозможно разрешить даже при самом сильном желании.
42. Способные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только самих себя.
43. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других людей.
44. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени и мало зависели от везения или невезения.

Люди различаются по тому, как и где они локализуют контроль над значимыми событиями в своей жизни. Выделяют два полярных типа такой локализации: внешний и внутренний. Человек с внешней локализацией контроля полагает, что происходящие с ним события являются действием внешних сил – случая, других людей и т.д. и от него не зависят. Человек с внутренней локализацией контроля считает происходящие с ним события результатом своей собственной деятельности.

Между этими двумя полюсами возможно множество разных позиций.

Высокий показатель по приведенному тесту соответствует высокому уровню внутренней локализации контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных событий в их жизни является результатом их собственных действий, что они могут ими управлять и, следовательно, чувствуют ответственность за свою жизнь и судьбу.

Низкий показатель по шкале УСК соответствует внешней локализации. Люди этого типа не видят связи между своими поступками и значимыми для них событиями в их жизни, не считают себя способными контролировать развитие этих событий и полагают, что большинство их являются результатом случая или действия других людей.

Для предпринимателя важно быть ближе к полюсу внутреннего контроля. Он должен сознавать, что внешние обстоятельства – это лишь условия, в которых он действует. Они могут быть лучше или хуже, но если он в них не может действовать эффективно, то это обусловлено ЕГО качествами.

Баллы по шкале внутреннего субъективного контроля начисляются:

если дан ответ “да” на следующие вопросы: 2, 4, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 25, 27, 29, 31, 32, 34, 36, 37, 39, 42, 44,

если дан ответ “нет” на следующие вопросы: 1, 3, 5, 6, 7, 8, 10, 14, 18, 21, 23, 24, 26, 28, 30, 33, 35, 38, 40, 41, 43. Максимальный балл – 44.

Но люди различаются не только по типу локализации контроля над обстоятельствами своей жизни, но и по тому чего они стремятся достичь, и в какой мере они склонны прикладывать к этому усилия.

Ответьте “да” и “нет” в зависимости от Вашего согласия или не согласия с приведенными ниже утверждениями.

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие – это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. У меня легко вызвать честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Этот тест, разработан для диагностики, того в какой мере человек ориентирован на достижение успеха.

Вы получили по 1 баллу за ответы “Да” на следующие вопросы 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15. 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41. Вы также получили по 1 баллу за ответы “Нет” на вопросы 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются. Подсчитайте сумму набранных баллов.

От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

От 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

От 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

Свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Предпринимателю нужно быть “ориентированным на успех”, но чрезмерная мотивация опасна для дела, также как и низкая.

Чтобы дополнить и уточнить предыдущую оценку, полезно пройти следующий тест.

Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке выберите только одно из 3-х слов, которое наиболее точно Вас характеризует и отметьте его.

Этот тест оценивает степень ориентированности человека на избегание неудач.

Люди, умеренно сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху – достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху, надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху. Людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.

Вы получаете по 1баллу за следующие выборы, приведенные в ключе. Первая цифра (перед дефисом) означает номер строки, вторая цифра (после дефиса) – номер столбца, в котором находится нужное слово. Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл в первой строке, во втором столбце – “бдительный”. Другие выборы баллов не получают.

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 13/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

От 2 до 10 баллов: низкая мотивация к защите.

От 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

От 17 до 20 баллов: высокий уровень мотивации;

Свыше 20 баллов: слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

Чрезмерная рискованность при ориентации на успех делает предприятие не надежным. Но чрезмерная ориентация на избегание неудач, излишняя осторожность также не способствует успеху.

Люди различаются не только тем, к чему они стремятся, но и тем насколько далеко во времени они склонны простирать свои планы. Одни - не считают нужным заглядывать даже в завтрашний день, другие - стремятся предвидеть так далеко, что само это предвидение лишается всякого смысла, поскольку ничего не дает для принятия сегодняшних решений. Еще в начале ХХ-го столетия создатель первой теории научного менеджмента, носящей сегодня название “классическая”, А. Файоль¹ писал: “Какое важное значение придают в деловых кругах предвидению, об этом можно судить по изречению: “Управлять - значит предвидеть”. Действительно, если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает - исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть - это уже почти действовать”.

Сегодня, в условиях возрастающей конкуренции, динамичного и трудно предсказуемого изменения рынка, стратегическое планирование приобретает исключительное значение для выживания и развития предприятий любого масштаба.

Чтобы оценить насколько Вы готовы к реализации функции стратегического лидера, ответьте “да” или “нет” в соответствие с Вашим согласием или несогласием с приведенными ниже утверждениями.

1. Основная цель нашего предприятия - получить максимально возможную в существующих условиях прибыль.
2. У меня есть достаточно обоснованный прогноз как будет изменяться в среднесрочной перспективе ситуация на рынках, где работает мое предприятие.
3. Я регулярно анализирую, какие изменения вовне могут угрожать благополучию моего предприятия.

4. Я трачу немало времени, чтобы искать возможности для развития моего предприятия.

5. Я смутно представляю себе, что такое “миссия” предприятия и зачем нужно ее формулировать.

6. У меня есть четко сформулированная миссия моего предприятия, известная сотрудникам.

7. Я постоянно анализирую, как меняется спрос на продукцию, выпускаемую предприятием, и строю прогноз этих изменений на будущее.

8. У меня почти не остается времени, чтобы планировать каким будет мое предприятие через 3-5 лет.

9. Я регулярно анализирую, в чем состоят сильные и слабые стороны моего предприятия.

10. Я знаю что, когда и как нужно сделать, чтобы уменьшить слабости своего предприятия.

11. У меня нет возможности предвидеть что и как будет изменятся во вне, поэтому основное внимание я уделяю анализу ситуации внутри предприятия.

12. Считаю, что в сегодняшних условиях планировать на перспективу в 3 и более лет - бессмысленная трата времени.

13. Я полагаю, что в сегодняшних условиях нет времени думать о развитии, нужно, прежде всего, заботится о стабильной работе предприятия.

14. Стратегия нашего предприятия проста - нужно делать все, чтобы сохраниться на рынке и получать как можно большую прибыль.

15. Я знаю, каким хочу видеть свое предприятие в перспективе, но сотрудникам стараюсь об этом пока не сообщать.

16. Я хорошо знаю что, кто, когда должен будет сделать, чтобы предприятие стало таким, каким я его вижу в перспективе.

17. Я хорошо знаю, за счет каких изменений могу улучшить работу своего предприятия.

1. Припишете балл 1 за ответы “да” на утверждения - 2, 3, 4, 6, 7, 9, 10, 16, 17.

2. Припишите балл 1 за ответы “нет” на утверждения - 1, 5, 8, 11, 12, 13, 14, 15

3. Подсчитайте сумму баллов по всем утверждениям и разделите ее на 17. Это будет коэффициентом вашей готовности быть стратегическим лидером своего предприятия.

Если коэффициент окажется не высоким, нужно пересмотреть свои стратегические установки. Стратегическое планирование вещь необходимая, но трудоемкая и дорогостоящая. Малые предприятия не могут себе позволить привлечь вы внешних консультантов, поэтому руководители должны сделать то, что возможно и что кроме них никто сделать не сможет. Для этого нужно обратится к рекомендованной литературе, освоить основные идеи стратегического планирования и соединить их со своей интуицией и своим опытом.

Предприниматель, открывающий предприятие в сфере малого бизнеса, должен быть готов к тому, что ему придется в той или иной форме выполнять функции руководителя по отношению к его сотрудникам, даже если их не более двух-трех человек, и все они – близкие родственники. Может показаться, что совместная работа с членами семьи избавит от необходимости овладевать премудростями руководства персоналом потому, что все друг друга хорошо знают и понимают с полуслова. Однако работа есть работа. Между отношениями в семейном бизнесе и отношениями близких родственников существует взаимная зависимость – как хорошие отношения родственников могут облегчить организацию предприятия, так и в ведении бизнеса могут внести разлад в семью. Кроме того, рано или поздно на предприятии появляются новые сотрудники, которые требуют иного обращения. Следовательно, каждому предпринимателю важно уметь руководить людьми.

Попробуйте с помощью предлагаемых ниже тестов оценить эффективность вашего руководства.

При пользовании тестами следует иметь ввиду, что наиболее точные результаты получат те, кто уже имеет некоторый опыт руководства людьми. Но это не означает, что при отсутствии такого опыта отвечать на вопросы бесполезно. Представьте, как бы вы повели себя в ситуациях, которые описаны в вопросах. Полученные ответы помогут спрогнозировать, каким вы будете руководителем.

Ответьте “да” или “нет” на следующие вопросы.

1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?
2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?
3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
4. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?
5. Доверяют ли вам подчиненные?
6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?
7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить

предложения и замечания?

8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?
11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?
12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?
15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
20. Доверяете ли вы своим подчиненным?
21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?
22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?
24. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на один год вперед?
25. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?
26. Читаете ли вы регулярно специальную литературу?
27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?
29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работ?
31. Знаете ли вы, какие качества работников должны быть в центре внимания при приеме на работу?
32. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?
34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
35. Вы уверены в себе?
36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?
40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Этот тест на оценку потенциальной эффективности руководства.

Подсчитайте количество ответов “да” и “нет”. Оцените свой результат.

40 “да” - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала: все 40 вопросов являются критериями успешного руководства и поэтому предполагают правильный ответ “да”. Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить, сколько вы дали ответов “нет”, и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.

Какой результат – соотношение “да” и “нет” - считается оптимальным?

Это зависит от уровня ваших требований к себе.

Количество ответов больше 33 “да” характеризует хороший потенциал руководителя.

1. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями?
2. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами?
3. Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы?
4. Вам приходится делать много дел одновременно?
5. Ваш стол постоянно завален бумагами без приоритета важности?
6. Вам приходится работать по 10 – 14 часов в сутки?
7. Часто приходится дома заниматься производственными проблемами?
8. Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно?
9. Стараетесь принять наилучшее решение, а не самое реальное?
10. Стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах?
11. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки?
12. В случае неуспеха дела ищите, кто из подчиненных виноват?
13. Чувствуете себя орудием в руках других людей?
14. Действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях?
15. Считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность их труда?
16. В экстремальных ситуациях предпочитаете не брать на себя ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете, что делать?
17. Считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя?
18. Считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество перед специальным образованием, профессиональными способностями?
19. Стараетесь не рисковать, “не высовываться”?
20. Работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало касается?

Это также тест на потенциальную эффективность руководства.

Обработка результатов.

Подсчитайте количество ответов “да” и “нет”. Оцените свой результат.

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы “нет” на все вопросы. Ваши слабые места в ответах “да”.

Количество ответов не менее 15 “нет” характеризует достаточно эффективный потенциал руководителя.

Руководить людьми не просто. Обладаете Вы необходимыми для этого качествами? В ответе на этот вопрос Вам поможет приведенный ниже тест.

Ответьте на приведенные ниже вопросы.

1. Обычно вы предпочитаете:

1. Планировать свою деятельность;
2. Действовать спонтанно.

2. Ваши друзья:

1. Часто изливают вам душу;
2. Редко делятся с вами личными проблемами.

1. Что скорее могло бы стать вашим хобби?

1. Коллекционирование;
2. Игра в теннис.

1. Большее удовольствие вам доставляет игра:

1. В шахматы;
2. В карты или вообще в азартные игры.

1. В компании:

1. Вам нравится всех развеселить;
2. Вы не любите оказываться в роли клоуна.

1. Обычно вам удается понравиться лицу противоположного пола:

1. С первого взгляда;
2. После непродолжительной беседы.

1. Лучший способ заставить человека что-то делать – доказать, что:

1. Предстоящая ему работа приятна и интересна;
2. Этим он сможет принести пользу себе и другим.

1. Даете ли вы людям советы?

1. Да, если ощущаете себя действительно способным помочь;
2. Нет, потому что не хотите оказаться виноватым в чужих ошибках.

1. Чужие советы чаще:

3. Раздражают вас;
4. Содержат полезную информацию.

1. Какое качество “вреднее” на работе:

1. Безответственность;
2. Индивидуализм.

1. Когда вам поручают очень ответственную работу:

1. Вам это помогает работать лучше, чем обычно;
2. Вы боитесь не оправдать доверие, и поэтому работаете хуже.

1. Хороший начальник в любой проблемной ситуации знает:

1. Что нужно делать;
2. Кто виноват.

1. Человек, который позволяет себе рисковать:

1. Должен быть достаточно сильным;
2. В любом случае – человек ненадежный.

1. Кто может принести больше пользы на работе:

1. Безалаберный гений;
2. Добросовестный дурак.

1. Подсчитайте количество ответов A, B, C и D.
2. Сравните A с B, C с D.
3. Найдите свой вариант.

А > B, C > D. Вы обладаете умением работать с людьми – те, кто находится под вашим началом, наверняка довольны своей судьбой, и вас не очень утомляет необходимость постоянно заниматься организацией и контролем их деятельности. Кроме того, вы умеете принимать решения и брать на себя ответственность. Резюмируя, можно отметить, что вы - человек, который способен быть начальником, причем хорошим.

A < B, C > D. Будучи руководителем, Вы рискуете периодически слышать за своей спиной нелестные отзывы о вас ваших подчиненных. Вы умеете организовывать деятельность других, но очень не любите брать на себя ответственность за что бы то ни было. Руководство для вас - это право и возможность давать поручения; необходимость наблюдать за их выполнением. Таких руководителей, увы, не любят. Но в отдельных случаях именно такие люди необходимы.

А > B, C < D. Вы обладаете таким ценным (и довольно редким) качеством, как умение брать на себя ответственность за все. Однако именно поэтому руководство может оказаться для вас тяжелой задачей. Вы будете максимум работы брать на себя и очень жестко контролировать деятельность своих подчиненных. Если предприятие работает стабильно, то ваш стиль деятельности будет подобен стрельбе из пушки по воробьям и только измотает Вас и ваших подчиненных.

A < B, C < D. Пока Вы не готовы быть эффективным лидером. Вы предпочитаете работать сами по себе (это не значит, что вы некоммуникабельный человек, в работе вы любите ни от кого не зависеть и не брать на себя ответственность за других). Так что идеальный для вас вариант трудового поста – “сам себе начальник”, т.е. должность, не требующая ни командовать, ни выполнять распоряжения.

У каждого руководителя есть свой стиль управления, своеобразный почерк. Сегодня уже ясно, что не существует самого хорошего стиля руководства. Разные стили будут более или менее эффективными в разных ситуациях. Оцените какой стиль предпочитаете Вы.

Вам предлагается 8 гипотетических ситуаций. Применительно к каждой из них вам необходимо принять решение, которое может оказать негативное влияние на вас или на членов вашей рабочей группы. Определите из числа предложенных вариантов действий наиболее приемлемый, с вашей точки зрения, способ в каждой ситуации и отметьте выбранный вариант в таблице ответов.

1. В виду финансовых затруднений вы вынуждены урезать бюджет вашего предприятия. Как вы определите, какие конкретно статьи бюджета будут подвергнуты сокращению?
2. Из-за приближения окончательного срока сдачи работы кому-то из ваших сотрудников придется задержаться допоздна и доделать необходимую работу. Как вы решите, кому следует это сделать?
3. Вам необходимо сократить количество сотрудников от имеющихся 30 до 25. Каким образом вы будете принимать решение о том, кого исключить?
4. Работники вашего предприятия должны таким образом распределить свои отпуска, чтобы на нем всегда было необходимое количество персонала. Каким образом вы примите решение, кто пойдет в отпуск первым?
5. Будучи председателем социального комитета компании, вам нужно определить тематику, к которой будет приурочена ежегодно проводимая компанией вечеринка. Как вы будете принимать решение?
6. У вас есть возможность приобрести или взять в аренду некоторую часть необходимого для компании оборудования. Тщательно взвесив все “за” и “против”, каким образом вы сделаете окончательный выбор, какую именно часть стоит приобрести?
7. Ведется изменение дизайна интерьера в офисе вашей фирмы. Каким образом вы решите, в какой цветовой гамме его лучше выполнять?
8. Вместе со своими коллегами вам необходимо отвести крупного сановника куда-нибудь пообедать. Как вы будете выбирать ресторан?

1. представить сотрудникам возможность самим принимать решение;
2. спросить мнение сотрудников, однако оставить право принятия окончательного решения за собой;
3. самому принять решение и объяснить его сотрудникам;
4. самому принять решение и объяснить сотрудникам только то, что конкретно от них сейчас требуется.

Обработка результатов

1. Подсчитайте ответы, обозначенные буквой “а”. Количество ответов с буквой “а” в Ваших результатах указывает на степень Вашей склонности к делегированию полномочий. В этом случае Ваши действия не сориентированы ни на выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными. Вы оказываете им мало поддержки и при этом не даете точных указаний. Ваш стиль руководства близок к “либеральному”.
2. Таким же образом подсчитайте количество ответов с буквой “b”. Результат подсчета указывает на вашу склонность к так называемому “участливому” (“демократическому”) стилю руководства. В этом случае Вы в основном ориентируетесь на поддержание хороших отношений с людьми, часто практикуете совместное принятие решений.
3. Количество ответов с буквой “c” определяет вашу склонность к “торговому” стилю руководства. Имеется в виду, что Вы в равной мере расставляете акценты на необходимости максимально качественно выполнять задание и на поддержании хороших взаимоотношений с сотрудниками. Вы занимаетесь определенной “торговлей”, оказывая как поддержку сотрудникам, так и директивное давление на них в процессе руководства.
4. Количество ответов с буквой “d” указывает на “авторитарную” тенденцию Вашего руководства, его ориентацию на задачу. Вы больше сориентированы на выполнение задания, меньше стараетесь поддерживать неформальные контакты с вашими подчиненными, в основном предпочитаете давать целевые указания.

Посмотрите, каких ответов в ваших результатах больше всего, они указывают на ваш доминирующий стиль руководства.

Проанализируем полученные результаты.

Если по результатам последнего теста Вы не выявили у себя доминирования ни одного из стилей руководства (суммы ответов “a”, “b”, “c” и “d” оказались равными) или же некоторое предпочтение получил “торговый” стиль, характеризующийся направленность равной силы на решение задач бизнеса и на отношения с сотрудниками; если при подсчете ответов на третий тест вы попали в первую группу; если оценка вашего потенциала руководителя на основе первых двух тестов оказалась высокой, то вас можно поздравить – есть все основания считать, что у вас нет ограничений, связанных с выполнением функции руководства. Вы с уверенностью можете переходить к изучению следующей части пособия.

Во всех остальных случаях можно говорить о наличии у вас определенных ограничений, в которых необходимо разобраться. Начнем с конца.

Эффективность руководства определяется способностью лидера гибко менять стиль работы с персоналом в зависимости от конкретной управленческой ситуации. Если же по результатам четвертого теста у вас обнаружилось доминирование какого-либо стиля, то это будет препятствовать достижению успеха организации совместной деятельности на предприятии в ряде случаев.

Допустим, что доминирует авторитарный стиль. Обратитесь к результатам третьего теста – если ваши ответы соответствуют третьей группе, то подтверждает первоначальное предположение. Проанализируйте также ответы на вопросы первых двух тестов. Ответы “Нет” на 2, 4, 6, 7, 9, 12, 15, 16, 21, 22 вопросы первого теста, а также ответы “Да” на 2, 10, 12, 15, 17 и отчасти 18 вопросы второго теста свидетельствуют о том, что лично вам в силу индивидуальных особенностей ближе авторитарный стиль руководства. Он характеризуется направленностью на решение производственных задач, единоличным способом разработки и принятия решений, жестким контролем деятельности подчиненных, готовностью брать ответственность на себя и игнорированием проблем формирования и поддерживания благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Ограничения, обусловленные доминированием данного стиля, будут проявляться в ситуациях, когда требуется от персонала проявлять инициативу, брать часть ответственности за деятельность фирмы на себя, проявлять творчество, заинтересованность в результатах труда, то есть когда руководителю необходимо решать задачи стимулирования работы персонала.

Если вы выявили доминирование либерального стиля руководства, и это подтверждается причислением к четвертой группе по результатам ответов на вопросы третьего теста, а также ответами “Да” на 8, 11, 13, 19 вопросы второго теста, ответом “Нет” на 10 и “Да” - на 20 вопрос первого теста, то именно этот стиль руководства вы с наибольшей вероятностью будете реализовывать на практике. Либеральный стиль руководства характеризуется неготовностью лидера брать ответственность за деятельность предприятия и персонала, самостоятельно разрабатывать и принимать решения, отсутствием контроля работы сотрудников. Ограничения, связанные с частым его использованием, будут проявляться при постановке целей деятельности предприятия, выборе направления развития, оценке деятельности персонала.

Доминирование демократического стиля руководства, выявленное по результатам четвертого теста, подтверждается отнесением ко второй группе по результатам третьего теста и ответами “Да” на 16 вопрос второго теста, 2, 4. 6, 7, 13, 21, 32 вопросы первого теста. Этот стиль характеризуется высокой степенью коллегиальности при разработке и принятии управленческих решений. Его ограничения проявляются в критических ситуациях, когда необходимо быстро принимать решения, порой непопулярные, а также в процессе контроля исполнения принятых решений, когда требуется от руководителя способность брать на себя ответственность за действия, которые влияют на деятельность предприятия и сотрудников.

Как преодолевать выявленные ограничения? Как сегодня утверждают ученые, со способностью руководить людьми, быть лидером не рождаются. Лидерами становятся. Одним это проще, другим – труднее. Те, кто обнаружил у себя ограничения, должны проанализировать свои ответы на вопросы тестов и, изучая рекомендованную литературу, понять почему эти установки признаются не адекватными и как следует действовать в соответствующих ситуациях, чтобы быть эффективным .

В работе всякого коллектива не обходится без напряжений и даже конфликтов. Задача руководителя - эффективно управлять ими так, чтобы использовать все конструктивные возможности и предотвращать негативные последствия.

Ограничения могут быть связаны с тем, что человек не умеет рационально вести себя в конфликтной ситуации. Предлагаемый ниже тест поможет выявить, насколько Вам свойственно неэффективное поведение при конфронтации с другими людьми.

Проанализируйте свои действия по 11 позициям в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает, что Вы ведете себя так всегда, а оценка 5, что для вас не характерно такое поведение.

Обработка результатов

Отклонение вправо от оценки “З” по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными навыками рационального поведения в конфликте.

Отклонение влево от выбранного показателя свидетельствует о том, что вы не обладаете достаточными навыками рационального поведения. В этом случае вам необходимо проанализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировками.

Ограничения могут быть обусловлены и психофизиологическими особенностями человека, проявляющимися в повышенном уровне конфликтности: легкой возбудимости, подверженности отрицательным эмоциям при необходимости их экспорта вовне. Оцените при помощи предлагаемого теста степень вашей собственной конфликтности.

Тест содержит шкалу, которая будет использована Вами для самооценки по 10 парам утверждений. Выполнение его сводится к следующему. Вы оцениваете каждое утверждение левой и правой колонки. При этом отметьте кружочком, на сколько баллов в вас проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка производится по 7- балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда – 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе.

Оценка результатов

На каждой строке соедините отметки баллам (отметки кружочками) и постройте свой график. Отклонение от середины (цифра четыре) влево означает склонность к конфликтности, а отклонение вправо будет указывать на склонность к избеганию конфликтов.

Подсчитайте общее количество отмеченных вами баллов.

Сумма, равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности.

60 баллов – на высокую;

50 баллов – на выраженную конфликтность.

Число баллов 11 – 15 указывает на склонность избегать конфликтных ситуаций.

Если вы способны рационально вести себя в условиях конфронтации, не обладаете повышенной конфликтностью, то можно считать, что вы свободны от ограничений, связанных со способом поведения в конфликтных ситуациях. У вас есть все возможности для выбора и реализации наиболее эффективного пути управления конфликтами. Все будет зависеть от вашего желания.

Если вы выявили наличие отклонений от оптимальных оценок по результатам тестирования, то, скорее всего, у вас есть ограничения, которые будут препятствовать эффективному поведению в конфликтах.

Выбор эффективной стратегии при управлении конфликтом основывается на умении анализировать сложившуюся конфликтную ситуацию. Прежде всего, необходимо выявить участников конфликта. Если вы оказались в числе участников, то эмоциональная напряженность, сопровождающая конфликтное взаимодействие, распространяется также на вас и затрудняет подлинную оценку ситуации. Следовательно, начальным шагом по формированию способа управления конфликтом должно стать изучение своих собственных эмоций, их причин и возможности их преодоления. В конфликтологии это называется "освобождение от эмоций".

Стиль руководства и стиль разрешения конфликтов реализуются с помощью средств делового общения. Неправильный выбор средств сводит на нет все усилия по выбору эффективного способа поведения. Определите. В какой степени вы умеете выбирать наиболее эффективные средства делового общения с помощью приведенных ниже тестов.

Инструкция: Вам предлагается 16 вопросов, на каждый из которых вы должны дать ответ “да” или “нет”.

1. Бывает ли, что вас удивляют реакции людей, с которыми вы сталкиваетесь в первый раз?
2. Есть ли у вас привычка договаривать фразы, начатые вашим собеседником, поскольку вам кажется, что вы угадали его мысль, а говорит он слишком медленно?
3. Часто ли вы жалуетесь на то, что вам не дают всего необходимого для того, чтобы успешно закончить порученную вам работу?
4. Когда критикуют мнение, которое вы разделяете, или коллектив, в котором вы работаете, возражаете ли вы (или хотя бы возникает у вас такое желание)?
5. Способны ли вы предвидеть, чем вы будете заниматься в ближайшие 6 месяцев?
6. Если вы попадаете на совещание, где есть незнакомые люди, стараетесь ли вы скрыть ваше собственное мнение по обсуждаемым вопросам?
7. Считаете ли вы, что в любых переговорах всегда кто-то становится победителем, а кто-то обязательно проигрывает?
8. Говорят ли о вас, что вы упорны и трудолюбивы?
9. Считаете ли вы, что на переговорах всегда надо запрашивать вдвое больше того, что вы хотите получить в конечном итоге?
10. Трудно ли вам скрывать свое плохое настроение, например, когда вы играете с приятелем в карты и проигрываете?
11. Считаете ли вы необходимым возразить по всем пунктам тому, кто высказал мнение, противоположное вашему?
12. Неприятна ли вам частая смена видов деятельности?
13. заняли ли вы ту должность и получили ли ту зарплату, которые наметили несколько лет назад?
14. Считаете ли вы допустимым пользоваться слабостями других людей ради достижения своих целей?
15. Уверены ли вы, что сможете легко найти аргументы, способные убедить других в вашей правоте?
16. Готовитесь ли вы старательно к встречам и совещаниям, в которых вам предстоит принять участие?

Оценка результатов

За каждый ответ, совпадающий с контрольным, начислите себе по 1 баллу. Подсчитайте сумму.

Сумма баллов от 0 до 5 означает, что Вы не готовы для ведения переговоров. Вам следует немного поработать над собой.

Сумма баллов от 6 до 11 означает, что в целом Вы подготовлены к ведению переговоров, но есть опасность, что в переговорном процессе в самый неподходящий момент могут проявиться властные черты вашего характера. Вам следует научиться жестко держать себя в руках.

Сумма баллов от 12 до 16 означает, что обладаете высокой подготовленностью к ведению переговоров и можете вести их легко и непринужденно.

Ответьте “да” и “нет” на приведенные ниже вопросы

1. Когда Вы беседуете, объясняете что-либо, внимательно ли вы следите за тем, чтобы слушатель вас понял?
2. Подбираете ли вы слова, соответствующие его подготовке?
3. Обдумываете ли вы указания, распоряжения, прежде чем их высказать?
4. Если вы высказали новую мысль и подчиненный не задает вопросов, считаете ли вы, что он понял ее?
5. Следите ли вы за тем, чтобы ваши высказывания были как можно более определенными, ясными, краткими?
6. Обдумываете ли вы предварительно свои идеи, предложения, чтобы не говорить бессвязно?
7. Поощряете ли вы вопросы?
8. Вы считаете, что знаете мысли окружающих; задаете вопросы, чтобы это выяснить?
9. Различаете ли вы факты и мнения?
10. Ищете ли все новые возражения против аргументов собеседника?
11. Стараетесь ли вы, чтобы ваши подчиненные во всем соглашались с вами?
12. Всегда ли вы говорите ясно, четко, полно, кратко и вежливо?
13. Делаете ли вы паузы в речи, чтобы и самому собраться с мыслями, и слушателям дать возможность обдумать ваши предложения, задать вопросы?

Если вы, не задумываясь, ответите “да” на все вопросы, кроме 4, 8, 10 и 11-го, можно считать, что вы владеете приемами грамотного общения, умеете излагать свои мысли и слушать собеседника.

Чтобы проконтролировать полученные результаты, предлагаем Вам еще один тест на коммуникативную компетентность.

Прочитайте готовые ответы на вопрос: как вы обычно (чаще всего) слушаете собеседника? Если ответ соответствует особенностям вашего поведения, то напишите рядом с ним “да”, если не соответствует, то – “нет”.

1. Обычно я быстро понимаю, что мне хотят сказать, и дальше слушать уже неинтересно.
2. Я терпеливо жду, когда собеседник закончит рассказ.
3. Мое внимание полностью сосредоточено на рассказе.
4. Я стараюсь понять, что собеседник при этом хочет скрыть от меня и почему.
5. Я перебиваю собеседника, чтобы уточнить детали, интересующие меня факты.
6. Если тема мне неинтересна, я стараюсь перевести разговор в другое русло.
7. Я невольно отмечаю ошибки в речи и поведении говорящего.
8. Не каждый человек заслуживает моего внимания.
9. Я стараюсь из каждой беседы извлечь максимум информации.
10. Я могу спокойно выслушать до конца мнение, с которым категорически не согласен.
11. Когда понял суть рассказа, я начинаю обдумывать то, что я скажу в свою очередь.
12. Мне трудно слушать до конца длинные и подробные объяснения.
13. Я стараюсь запомнить важную информацию и необходимые подробности.
14. Чаще всего я слушаю из вежливости.
15. Я ставлю себя на место говорящего, чтобы понять его чувства и намерения.
16. Услышав противоположную точку зрения, я обязательно высказываю свою.
17. В разговоре я чаще говорю собеседнику “да” (выражая понимание), чем “нет”.
18. Обычно я прямо отвечаю на вопросы, стараясь не уклоняться от ответа.
19. Люди охотно беседуют со мной.
20. Выслушав собеседника, я обязательно выскажу свое мнение.
21. Я избегаю вступать в разговор с незнакомым, даже если он стремиться к этому.
22. Большую часть времени я смотрю в глаза рассказчику.
23. Я всегда помню, что у меня и моего собеседника могут быть разные взгляды на одни и те же проблемы.
24. Большую часть времени я делаю вид, что слушаю, а сам думаю о своих проблемах и заботах.
25. Обычно решение проблемы приходит мне в голову гораздо раньше, чем собеседник закончит говорить.
26. Я всегда помню, что я и мой собеседник можем по-разному понимать смысл одних и тех же слов.
27. Я поправляю ошибки в речи хорошо знакомого мне собеседника (ударения, термины, вульгаризмы).
28. Я не буду слушать человека, которого не уважаю или считаю глупым, некомпетентным, слишком молодым.
29. Обычно я получаю удовольствие от общения с людьми, даже малознакомыми.
30. Обычно я больше слушаю других, чем говорю.

Подсчитайте сумму баллов, используя ключ.

Вы получаете по 1 баллу за ответ “да” на вопросы: 2, 3, 4, 9, 10, 13, 15, 17, 18, 19, 22, 23, 26, 29, 30 и за ответ “нет” на вопросы: 1, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 14, 16, 20, 21, 24, 25, 27, 28.

Оцените свой результат:

25 – 50 баллов. Вы просто идеальный слушатель. Вы до тонкостей постигли это сложное искусство, и у вас есть, чему поучиться. Надеемся, вы объективно и честно оценили свое умение слушать.

20 – 24 балла. Вы - хороший слушатель, но допускаете отдельные ошибки (сравните свои ответы с оценками ключа). Желаем успехов в овладении этим искусством.

15 – 19 баллов. Вероятно, вы считаете себя хорошим слушателем, но вас можно, скорее, отнести к числу посредственных. Вы допускаете довольно много ошибок, которые раздражают других людей и мешают вам овладеть искусством слушания.

10 – 14 баллов. Вас следует отнести к людям, плохо умеющим слушать. Кое-что вы делаете правильно, и это позволяет вам не быть в полном одиночестве. Но гораздо больше вы делаете неправильно, и это отталкивает ваших собеседников.

Меньше 9 баллов. Вы не умеете слушать других людей. Советуем внимательно проанализировать свои ошибки, сверяя свои ответы с оценками ключа. Неумение слушать лишает вас величайшего удовольствия в жизни, мешает сделать карьеру и может привести к одиночеству. Не лучше ли измениться?

Подведем общий итог

Если по результатам всех трех тестов вы получили наивысшие баллы, с высокой долей вероятности можно считать, что вы способны эффективно выбирать и использовать разнообразные средства делового общения. В противном случае ваша недостаточная коммуникативная компетентность будет накладывать ограничения на реализацию выбранного способа поведения.

Сила воздействия высказываний повышается, если при их формулировании учитываются следующие правила:

• информация, адресуемая собеседникам, должна быть простой и точной;
• высказывание должно содержать доказательства, понятные собеседникам;
• сообщение должно быть по возможности кратким и лаконичным;
• следует избегать демонстрации отношения превосходства или неуверенности;
• высказывание должно быть построено в корректной форме без формулировок, не свойственных деловой речи;
• аргументация своей позиции должна быть высказана своевременно.

Для усиления убеждающего воздействия следует отвечать на замечания и возражения собеседника с тем, что развеять его сомнения.

Повысить свою способность слушать собеседника можно, если соблюдать некоторые правила. В процессе слушания выделяют несколько фаз: поддержка высказывания, уяснение, комментирование. В фазе поддержки высказывания, когда собеседник формулирует свою точку зрения, нельзя перебивать говорящего, отвлекаться на посторонние предметы, сосредоточиваться на частностях. Необходимо демонстрировать свое внимание и уважение к собеседнику, стимулировать высказаться наиболее полно при помощи ответных сигналов неречевого характера или междометий (кивание, угу-поддакивание, побуждающие выражения типа “ну и…”).

В фазе уяснения необходимо выявить сущность позиции собеседника с помощью вопросов, повторения мыслей собеседника своими словами без попыток развивать их или трактовать по-своему. В фазе комментариев следует выразить свою реакцию на сообщение: одобрение, согласие или несогласие, сомнения в его справедливости, дать его анализ или интерпретацию.

Типичная ошибка слушания – это пропуск фаз. Чаще всего пропускают фазу уяснения. Однако неразумно соглашаться или возражать, если нет полной уверенности в понимании позиции собеседника. Нельзя также пропускать фазу комментариев, поскольку молчание может быть воспринято как понимание и согласие, что в последствии может стать причиной недоразумения или конфликта.

В процессе переговоров люди чаще всего хотят:

• добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы;
• достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых интересов, не разрушая при этом отношения.

Переговорный процесс является разновидностью коммуникативных процессов, следовательно, его успешность зависит от соблюдения правил эффективной коммуникации. В общем виде они сводятся к обеспечению передачи информации с максимальной точностью, а также приема ее без искажений. В этих целях следует очень точно и, по возможности, коротко выражать свои цели и идеи. Бывает полезно просить оппонента показать, насколько точно он понял смысл высказываний, задавая вопросы и частично повторяя сказанное участниками, необходимо стремиться к полному пониманию их суждений. Руководителю следует овладеть умением слушать оппонента, не перебивая его, не выражая враждебности, даже в случае несогласия.

Сегодня уже разработаны эффективные техники делового общения, с которыми можно ознакомится в рекомендованной литературе. Задача лишь в том, чтобы осваивать эти техники на практике.

В деятельности предпринимателя часто возникают ситуации, вызывающие нервные и эмоциональные перегрузки или, как говорят, стресс. Стресс – это обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его: в форме ощущения “пустоты в желудке” при необходимости сдавать ответственный экзамен; в форме раздражительности при необходимости выполнить срочную и сложную работу; в форме бессонницы в период сильной загруженности и т.п. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает проблемы для человека и предприятия. Деятельность предпринимателя изобилует ситуациями, характеризующимися чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. К физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, астма, артрит и боль в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию, пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям.

Снижая эффективность деятельности и чувства удовлетворенности, чрезмерный стресс вредит успешной деятельности. Многие проблемы сотрудников, влияющие на результаты работы, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество жизни для работающих.

Стресс может быть связан с трудовой деятельностью или с событиями личной жизни людей. Организационные факторы возникновения стресса – это перегрузка (недогрузка) сотрудников; конфликт ролей; неопределенность ролей; отсутствие интереса к работе; плохие физические условия работы (освещенность, запыленность, шум, температурный режим и пр.); неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью; плохие каналы обмена информацией; необоснованные требования друг к другу. Разные люди в неодинаковой степени подвержены влиянию стрессогенных факторов.

Оцените, насколько велика вероятность развития чрезмерного стресса у Вас.

Подсчитайте суммарное число баллов, которое Вы набрали и определите, каков уровень Вашей стрессоустойчивости

Чем меньше число (суммарное число) баллов Вы набрали, тем выше Ваша стрессоустойчивость, и наоборот.

Если у Вас 1-й и даже 2-й уровень стрессоусточивости, то Вам необходимо кардинально менять свой образ жизни.

Если вы оказались в острой стрессовой ситуации, то можно использовать некоторые приемы аутогенной тренировки.

Первое и главное правило гласит: не следует принимать никаких решений, равно как и пытаться их принимать (исключение составляют стихийные бедствия, а также аварии, когда речь идет о спасении жизни).

Прислушайтесь к совету предков: сосчитайте до десяти.

Займитесь своим дыханием. Медленно вдохните воздух носом и на некоторое время задержите дыхание. Выдох осуществляйте очень медленно, также через нос, сосредоточившись на ощущениях, связанных с вашим дыханием.

Постарайтесь расслабиться.

Осмотритесь по сторонам. Попробуйте взглянуть на окружающие предметы с разных позиций, мысленно называйте все, что видите.

Найдите какой-нибудь мелкий предмет и внимательно рассмотрите его.

Представьте себе, что все отрицательные эмоции, как молния, проходят сквозь тело в землю, не оставляя следа.

Кроме того, необходимо уметь организовывать свой отдых во внерабочее время таким образом, чтобы избавляться от накапливаемого напряжения и получать заряд бодрости. Это может быть прогулки по лесу, различного рода увлечения. Универсальным успокаивающим средством является отдых у движущейся воды /реки, водопада, аквариума/ или у огня /костер, свеча/. Каждый человек в соответствии со своими предпочтениями и возможностями в состоянии найти для себя способ наиболее эффективного отдыха. Владение методами избавления от отрицательных эмоций помогает быть в постоянной готовности реагировать на любую возникшую ситуацию.

Способом избавления от негативных эмоций может стать прямое высказывание своих претензий, что называется "выпустить пар". Однако сделать это необходимо таким образом, чтобы не усугубить и без того напряженную ситуацию, не вызвать со стороны оппонента или случайного собеседника реакции защиты или агрессии.

Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1994.

Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. – Казань. 1992.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1999.

Гибсон Джеймс. Л., Иванцевич Джон, Доннелли Джеймс Х. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000.

Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. – М., 1995.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М. 1990.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – С-Пб., 2001.

Ершов А.А. Личность и коллектив. – М.1976.

Каверин С.Б. Мотивация труда. – М., 1998.

Как добиться успеха. Практические советы деловым людям/Под редакцией В.Е. Хруцкого. – М.: Политиздат, 1991.

Конфликт и пути его разрешения. Методическое пособие. – Куйбышев. 1990.

Корнелиус Х.,Фейр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. – М. 1992.

Кричевский Р.Д., Дубовская Е.М. Психология малой группы. – М., 1991.

Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие.– М. 1990.

Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

Маккей Х. Как уцелеть среди акул. – М.: Экономика, 1991.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва - Новосибирск, 1999.

Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., 1998.

Практическая психодиагностика. – М. 1998.

Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу “Менеджмент”. – М. 2000.

Скворцов В.В. Способы разрешения конфликтов. – М. 1986.

Скотт Д. Способы разрешения конфликтов. – Киев. 1991.

Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. – С-Пб., 2000.

Синк Д. Скотт. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. – М.: Прогресс, 1989.

Сирополис Николас К.. Управление малым бизнесом. – М.: ДЕЛО, 1997.

Энкельман Н.Б. Власть мотивации. Харизма. Личность. Успех. – М., 1999.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений. – М. 1992.

Хьюсман Р.К., Хетфилд Д.Д. Фактор справедливости или "и это после всего, что я для тебя сделал..." – М. 1992.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. ч. 2. – М.: Педагогика, 1986.

Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. – Минск. 1990.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 1999.