О проекте >>>

Введение >>>

1. Что определяет эффективность руководителя >>>

2. Формы власти и условия их применения >>>

3. Зависимость стиля руководства от характера решаемых задач >>>

4. Зависимость стиля руководства от характеристик коллектива >>>

5. Методы руководства: постановка целей перед исполнителями >>>

6. Методы руководства: контроль работы подчиненных >>>

7. Методы руководства: регулирование отношений в коллективе >>>

8. Методы руководства: преодоление сопротивления изменениям >>>

Рекомендуемая литература >>>

О проекте

Работа выполнена в рамках проекта “Научно-методическое обеспечение и организация обучения безработных граждан и незанятого населения основам предпринимательской деятельности”.

Финансирование проекта осуществлялось Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства (ФФПМП) в рамках раздела V.З основных мероприятий по реализации “Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 2000-2001 годы”.

Авторами текста являются Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А.

Введение

Человек, создавший свое предприятие и ставший его руководителем, тем самым принимает на себя всю ответственность за успех дела. Однако, далеко не всем удается не только взять на себя ответственность, но и успешно справляться со своими обязанностями. Почему же одни люди в роли руководителей действуют более эффективно, чем другие? Определяются ли различия в эффективности руководства врожденными качествами человека или эти качества приобретаются в процессе его жизнедеятельности? Если верно второе, то чем нужно владеть, чтобы быть эффективным руководителем? Все эти вопросы поставлены уже давно, существует множество удачных и неудачных попыток ответа на них, но сегодня уже можно сказать, что наука управления и практический опыт использования ее рекомендаций дают в руки предпринимателям инструменты, которые помогут им быть успешными лидерами.

Здесь, однако, (чтобы в дальнейшем избежать недоразумений) следует обратить внимание на то, что руководство - это одна из важнейших, но только одна из функций управления. Нередко его отождествляют с управлением вообще. Для этого есть определенные основания, ибо управление всякими предприятиями и учреждениями - это прежде всего управление людьми. Но все-таки управление и руководство это не тождественные понятия. Помимо руководства управление включает в себя еще три общие функции: планирование, организацию и контроль, которые в свою очередь включают множество других частных функций (нормирование, регламентирование, принятие решений, информирование и др.)

Управляя предприятием, нужно ставить цели, анализировать возможности их достижения, определять состав и структуру будущих действий, предвидеть и оценивать их последствия. Все эти задачи решаются в процессах планирования.

Но только плана недостаточно, чтобы люди вместе могли работать эффективно, нужно определить (распределить), кто и какие работы должен будет выполнять (функциональные обязанности, права, ответственность), с кем и как при этом взаимодействовать, то есть построить организационную структуру предприятия.

Построение организационной структуры обеспечивает необходимое условие согласованности действий сотрудников предприятия, но этого условия недостаточно для их эффективной совместной работы. Каждому руководителю известно: то, что реально делают люди далеко не всегда совпадает с тем, что им предписывается формальными правилами. Люди имеют собственные мотивы и способны сами ставить перед собой цели. Они могут хотеть или не хотеть что-то делать и в зависимости от этого строят свое поведение. Совокупность действий, совершаемых руководителем с целью обеспечения желаемого поведения своих сотрудников называют руководством.

Изучив настоящее пособие, Вы узнаете:

1. Что определяет эффективность руководителя.

2. Как выбрать эффективный стиль руководства.

3. Как оценить свой коллектив.

4. Что нужно делать, чтобы улучшать характеристики трудового коллектива.

5. Как ставить цели перед подчиненными, чтобы побуждать их активность.

6. Как осуществлять мотивирующий контроль работы подчиненных.

7. Как регулировать отношения в коллективе.

8. Как преодолевать возможное сопротивления нововведениям на предприятии.

1. Что определяет эффективность руководителя

Многие люди все еще убеждены, что для того, чтобы быть эффективным руководителем, нужно обладать особыми личностными качествами. Поиски таких качеств, начиная с середины 30-х годов ХХ-го века, велись многие десятилетия (и все еще ведутся). За это время были проведены сотни исследований. Обобщив результаты многих из них, американский ученый Р. Стогдилл сделал принципиально важный вывод о том, что хотя во многих случаях эффективные руководители отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью, социальным участием, однако человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает набором каких-то личных свойств. Иначе говоря, нет личностных качеств однозначно связанных с эффективностью деятельности человека в роли руководителя. Ни ум, ни решительность, ни воля, ни какое-то другое качество, ни их комбинации не являются гарантами успеха, так же как и недостаток каких-то качеств не ведет обязательно к неуспеху.

Неудачные попытки определить черты успешного руководителя привели к идее, что важно не то, какими качествами обладает руководитель, а что и как он делает, какова его манера взаимодействия с подчиненными, его "управленческий почерк" - стиль. Эта идея оказалась более продуктивной.

Первоначально была предложена одномерная модель стилей руководства (см. рис. 1)

Рис. 1. Одномерная модель стилей руководства

Авторитарный руководитель всегда принимает решение сам, не советуясь с подчиненными. Он, пользуется данной ему властью, чтобы навязывать подчиненным свою волю и не дает возможности проявить инициативу. Такой руководитель считает, что обращаться с людьми также бережно, как с сырыми яйцами, - это непозволительная роскошь. Для него идеальны такие отношения с подчиненными, при которых они безоговорочно принимают к исполнению все его указания. Он оторван от коллектива и, держит подчиненных на большом расстоянии. Они для него - только исполнители. Автократ предпочитает административные методы воздействия на подчиненных: приказ, выговор, взыскания, лишение определенных льгот. Он признает только два способа стимулирования подчиненных - кнут и пряник, следуя принципу Аль Капоне: с помощью револьвера и доброго слова можно добиться гораздо большего, чем с помощью одного только доброго слова.

Руководитель с демократическим стилем принимает решения также самостоятельно, но вырабатывает их совместно с подчиненными. Такой руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным административными методами. Он предпочитает влиять на них при помощи убеждения и стимулирует участие подчиненных в выработке решений.

Руководитель с либеральным стилем целиком делегирует выработку и принятие решений подчиненным, предоставляя им полную свободу. За собой он оставляет лишь представительскую функцию, считая, что в вопросах внутренней жизни может целиком положиться на своих подчиненных. Либерал стремится наладить с ними хорошие товарищеские отношения.

Изначально предполагалось, что лучший стиль руководства - демократический. Однако проведенные исследования этой гипотезы не подтвердили. Исследователи, считавшие, что демократический (ориентированный на человека) стиль руководства всегда самый лучший, исходили из того, что между продуктивностью работы группы и удовлетворенностью ее членов существует однозначная связь: чем больше удовлетворенность людей своей работой в группе, тем более продуктивно работает группа. Поскольку демократический стиль руководства способствует более высокой удовлетворенности, то предполагалось, что благодаря этому, он будет способствовать и более высокой продуктивности. Но этого не происходит. Как показали исследования, низкая удовлетворенность часто ведет к высокой текучести и низкой продуктивности. Но высокая удовлетворенность далеко не всегда сопровождается высокой продуктивностью.

Выводы, к которым пришли ученые, были следующими:

1. Во многих ситуациях демократичный, ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где у исполнителей действуют потребности низкого уровня (физиологические, избегания неудач, защищенности) демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, в большинстве случаев оказывает положительное влияние на их удовлетворенность у тех из них, которые имеют высокий уровень потребностей (в самореализации, саморазвитии, в уважении, в успехе).

3. Высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, не всегда повышают продуктивность. Наоборот, продуктивность ведет к удовлетворенности.

Одномерная модель стиля руководства, конечно же, слишком упрощенна, она учитывает, хотя и важную, но лишь одну переменную, характеризующую стиль.

Большими возможностями для различения стилей поведения эффективных и неэффективных руководителей обладает двухмерная модель (называемая “управленческой решеткой”).

В этой модели (см. рис. 2) стили руководства различаются по двум параметрам: степени ориентации руководителя на интересы дела и степени ориентации на интересы подчиненных. С точки зрения разработчиков “управленческой решетки”, успешность деятельности любого руководителя определяется тем, в какой мере он ориентирован на интересы производственного процесса и интересы членов трудового коллектива.

Каждый параметр модели имеет 9 градаций и каждой клетке решетки соответствует определенный стиль руководства. Так, клетке 9.1 соответствует "жесткий" стиль, ориентированный на интересы дела, но игнорирующий интересы тех, кто это дело делает. Для такого руководителя результат - все, а подчиненный - в лучшем случае исполнитель, винтик, нуждающийся в получении вознаграждения за высокие трудовые результаты и - наказании за получение низких. Любые попытки уйти из-под постоянного пресса такого диктатора пресекаются его тотальным контролем, поглощающим у него большую часть времени.

Прямой противоположностью "жесткому" является стиль 1.9, ставящий во главу угла человеческие отношения, а результаты работы, оставляя на заднем плане. Руководитель с таким стилем делает упор на взаимопомощи, считается с нуждами подчиненных, помогает решать их проблемы, поощряет их профессиональный рост. В то же время мало занимается вопросами организации деятельности, стремясь переложить их решение на других, или даже пуская на самотек. Дела у такого руководителя идут как бы "сами собою".

В центре "решетки" находится стиль руководства, ориентированный на надежный средний уровень. Девиз "середняка": "Не хватать звезд с неба". Такой руководитель выбирал золотую середину, провозгласив в качестве главной тактической линии: быть не хуже других и не напрягать отношения в коллективе.

Рис. 2. Управленческая решетка

В левом нижнем углу "решетки" стиль “сидения в кресле” без всякого интереса к работе и сотрудникам. Такие руководители не стремятся к достижению результатов, и их мало волнует удовлетворенность сотрудников. Они живут по принципу: "Не вмешивайся в естественный ход событий", предпринимай шаги, лишь, чтобы добиться такого качества работы, которое позволяет оставаться в должности.

В правом верхнем углу находится идеальный стиль руководства. Его важнейшая характеристика - нацеленность на постоянное развитие. Этот руководитель стремиться так построить работу, чтобы подчиненные видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости.

Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива.

Описанные выше модели стилей руководства предполагают, что есть один лучший стиль, применяя который, руководитель всегда будет успешным.

Однако, современная позиция менеджмента состоит в том, что такого стиля не существует. Всякий стиль руководства может быть эффективным и не эффективным в зависимости от ситуации деятельности.

Авторитарный стиль малоэффективен при решении творческих задач группой высококвалифицированных специалистов. Но при хорошо структурированных задачах, или когда нужно действовать решительно и быстро, он может оказаться самым лучшим. В свою очередь, демократический стиль малоэффективен при решении задач, требующих быстрых решений и четких согласованных действий их исполнителей (например, при тушении пожара). Многие люди не хотят участвовать в управлении, брать на себя ответственность, и когда им это предлагают, они испытывают дискомфорт. Но в группах, решающих слабо структурированные проблемы (т. е. проблемы, не расчлененные на связанные части, ответственность за решение которых можно было бы разделить между разными исполнителями) , демократический стиль дает лучшие результаты.

Таким образом, эффективность руководителя определяется не его врожденными качествами, а его умением выбирать и реализовать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от сложившейся ситуации.

Решая, какой стиль руководства в существующих условиях предпочтительней, прежде всего, нужно учитывать следующие факторы:

• возможности применения различных форм власти;
• характер решаемых задач (степень их новизны, структурированности, наличие достаточного времени для решения)
• уровень развития (зрелости) коллектива.

2. Формы власти и условия их применения

Задача каждого руководителя - оказывать влияние на подчиненных так, чтобы их действия максимально соответствовали целям предприятия. Одно из основных средств влияния руководителя на поведение подчиненных - реализация властных отношений. Каждый стиль руководства базируется на разных формах власти.

Власть нередко понимают очень ограниченно: как влияние, основанное на принуждении (угрозе применения силы). Но это лишь одна из форм реализации властных отношений. Наряду с ней могут реализоваться иные формы власти:

• власть, основанная на вознаграждении;
• экспертная власть (власть знания);
• эталонная власть (власть примера);
• нормативная власть (законная власть, основанная на принимаемых подчиненными нормах и правилах, носителем и хранителем которых выступает руководитель);
• информационная власть (базируется на возможности доступа к какой-то информации, передача которой подчиненным может влиять на принимаемые ими решения).

Каждая форма властных отношений оказывает влияние на человека, поскольку воздействует на те или иные его потребности.

Власть, основанная на принуждении, - это влияние через страх, воздействие на потребность в безопасности. Организации, где основным методом воздействия на сотрудников является влияние через страх в большинстве случаев имеют высокую текучесть. низкую удовлетворенность, низкую производительность и качество работы. Но в определенных случаях этот метод может оказаться эффективным.

Обещание вознаграждения - один из наиболее часто используемых и эффективных методов влияния на поведение людей. Эффективность его применения зависит от того, предлагаются ли людям действительно значимые для них ценности в ответ на ожидаемые от них действия и результаты. Но этот метод не “безобиден”. Вознаграждение - это внешнее стимулирование. Его отсутствие может вызывать сильную негативную реакцию у подчиненных и неадекватные интересам организации действия. Кроме того, руководители далеко не всегда располагают значимыми для подчиненных ценностями.

Власть эксперта - это власть человека, знаниям, опыту, умениям которого доверяют. Поэтому подчиненные верят, что следование советам и распоряжениям руководителя соответствует их интересам и ведут к лучшему. Они полагаются на его мнение как эксперта. Но если подчиненные слишком привыкают доверятся мнению руководителя, при групповом обсуждении проблем и поиске их решения это может оказаться сильным негативным фактором.

Власть примера - это харизматическая¹ власть. Чтобы быть харизматическим лидером, руководителю нужно обладать особыми личностными качествами, привлекательными для подчиненных, и побуждающими их стремиться быть похожим на него. Это доступно не многим. Но эта форма власти способна компенсировать отсутствие возможностей для вознаграждения.

Власть норм, традиций - одна из наиболее древних. Ее особенность в том, что она безлика. Но традиции действуют как регуляторы поведения, если есть их носители и эти носители способны влиять на тех, кто не следует им. Традиции трудно формируются, но от них трудно и отказаться. Это может стать сильным негативным фактором при осуществлении изменений. Но руководители должны придавать важное значение и прикладывать усилия к формированию традиций, соответствующих духу и целям организации.

Власть информации основана на убеждении человека, что доступ к ней позволяет ему быть более успешным и не совершать ошибок, которые без нее могли бы быть совершены или использовать возможности, которые без соответствующей информации не были бы использованы.

Таблица 1.

Ситуационное использование руководителем различных форм власти

Формы власти	Основа реализации	Основа подверженности влиянию подчиненного	Механизм влияния	Ограничения (минусы)
1	2	3	4	5
Власть, основанная на принуждении	Возможность налагать взыскания	Ожидание наказания в случае неподчинения	Страх и принуждение	Необходимость контроля результатов деятельности подчиненных и надзора за их поведением. Рост стремления работников к сознательному обману организации, отсутствию инициативы, отчужденности
1	2	3	4	5
Власть, основанная на вознаграждении	Наличие ресурсов, которые могут использоваться для поощрения других	Ожидание адекватного вознаграждения в случае получения желаемой реакции	Подчинение	Ограниченность ресурсов, выделяемых для вознаграждения Сложности при определении ценности вознаграждения для работника
Власть эксперта	Наличие знаний	Принятие на веру ценности знаний руководителя и сознательное желание подчиниться	Доверие (разумная вера)	Ограничена зоной компетенции руководителя (руководитель должен разбираться в том, о чем говорит, и уметь продемонстрировать наглядные доказательства знаний)
Власть примера (референтная)	Привлекательность руководителя, харизма	Желание быть таким же, как руководитель	Идентифика-ция (отождествление) с носителем власти	Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления. Руководителю необходимо поддерживать отношения с подчиненными, быть постоянно на виду, в центре их внимания, быть привлекательным для них
Власть норм, традиций	Наличие звания, статуса или роли (более высокого положения)	Поддержка руководителя вследствие совпадения внутренних ценностей	Принятие ценностей организации (группы)	Ограничена кругом совместно принятых ценностей Исполнитель должен усвоить внутрифирменные нормы и традиции
Власть информации	Наличие доступа к важной информации	Ожидание, что эффективное использование информации приведет к удовлетворению потребности	Подчинение	Необходимость иметь достоверные источники важной информации

Не все из возможных форм власти доступны каждому руководителю. Не многие люди обладают качествами харизматического лидера. Далеко не все руководители могут использовать эталонную власть, т. е. служить примером для подчиненных и побуждать их по принципу “действуй как я”. Не всегда также руководители обладают такими специальными знаниями, чтобы их мнение действительно принималось сотрудниками как экспертное. Но у руководителя всегда есть административная власть и власть вознаграждения. Однако, чтобы пользоваться ими, нужно быть уверенным, что это будет эффективным. Употребление административной власти далеко не всегда целесообразно, а эффективно применять вознаграждения далеко не просто. Но и в том, случае, когда руководителю доступны многие формы власти, их нужно использовать с учетом того, каковы характеристики коллектива предприятия и решаемые им задачи.

3. Зависимость стиля руководства от характера решаемых задач

Разные стили руководства могут быть более или менее эффективными в зависимости от того, насколько структурирована выполняемая группой работа (решаемая задача).

Степень структурированности работы определяется:

• ясностью цели, т.е. определенностью того, что требуется получить в результате работы;
• определенностью средств и методов с помощью, которых может быть получен результат;
• возможностью разделения работы на самостоятельные части.

Чем меньше неопределенность в отношении целей и средств их достижения, чем определеннее части общей работы, тем более высока степень ее структурированности. Наиболее структурированы работы, которые делались уже много раз и в отношении которых хорошо известно, что и как нужно делать. Наименее структурированы творческие задачи, необходимость решения которых выявилась, но смутно определено что требуется и неизвестно что следует делать.

При решении хорошо структурированных задач и хороших отношениях руководителя с сотрудниками наиболее эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. При таком стиле руководитель основное внимание уделяет четкому распределению обязанностей между сотрудниками, постановке четко определенных целей, жесткому контролю выполнения заданий. Его мало заботят отношения между сотрудниками и их отношение к нему.

Если же задача хорошо структурирована, но отношения с сотрудниками напряженные, то более предпочтителен стиль руководства, ориентированный на отношения. При этом стиле руководитель прежде всего заботится, чтобы в коллективе сложились и поддерживались дружественные отношения, взаимное доверие и уважение, взаимопонимание и взаимоподдержка, чтобы сотрудники могли реализовать свои интересы.

Когда задача слабо структурирована и отношения с сотрудниками хорошие, руководитель должен определить, может ли он при решении этой задачи играть роль лидера. Если да, то следует реализовать стиль, ориентированный на задачу. Если нет, то более предпочтителен стиль, ориентированный на отношения, с делегированием полномочий лидера, кому-то из компетентных сотрудников.

Если же отношения с сотрудниками напряженные, то при слабой структурированности задачи может реализоваться стиль руководства, сочетающий ориентацию на задачу и ориентацию на отношения.

4. Зависимость стиля руководства от характеристик коллектива

Результаты работы предприятия определяются не только усилиями его сотрудников каждого по себе, но и скоординированностью их совместных действий. Поэтому важно, чтобы сотрудники предприятия были не просто группой совместно работающих людей, а составляли коллектив.

Далеко не всякая группа образует коллектив. Даже если руководителем предприятия при его создании подобраны хорошо подходящие друг к другу сотрудники, они еще должны будут “притереться” друг к другу, прежде чем станут слаженно действующей командой. Но, может быть, и не станут. Как показывают специальные исследования, в процессе становления коллективов они проходят ряд важных стадий: “смятения”, “нормирования”, “стабилизации”.

Стадия смятения начинается после формирования команды. Для нее характерно частое возникновение конфликтных ситуаций. Каждый член команды, так или иначе, определяет свои интересы, цели, нормы. Члены команды устанавливают, что у них общего, и выявляют важные для них различия.

На стадии нормирования члены команды конструктивно приспосабливаются к индивидуальным особенностям коллег. Они вырабатывают общие нормы поведения, выбирают и принимают роли в команде, вырабатывают общий язык.

На стадии стабилизации команда поддерживает созданную структуру отношений.

Коллектив - это итог развития группы, ее высшая стадия. Но коллективы не остаются на одном и том же уровне развития. Чем более развит коллектив, тем более высоких результатов он способен достигать.

Для оценки уровня развития коллектива предприятия может быть использована структура характеристик, приведенная на рис. 3.

Общая характеристика коллектива - уровень его развития (уровень зрелости) отражает способность коллектива ставить реалистичные общие

цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.

Уровень развития коллектива определяется как функция трех других характеристик: ценностно-ориентационной зрелости, организованности и сплоченности.

Ценностно-ориентационная зрелость коллектива. У коллективов существуют три типа целей:

1) цели достижения в текущей деятельности;

2) цели развития предприятия;

3) цели саморазвития коллектива.

Наиболее развитые коллективы ставят перед собой цели всех трех типов. Менее развитые коллективы стремятся достигать высоких результатов в текущей работе, но мало заботятся о развитии предприятия. Ценностно-ориентационная зрелость коллектива - это характеристика, отражающая степень готовности его членов прикладывать усилия для достижения высоких текущих результатов, обеспечения развития предприятия и саморазвития коллектива. Уровень ценностно-ориентационной зрелости определяется значениями трех первичных характеристик коллектива: ориентированности на достижения в текущей деятельности, ориентированности на развитие и ориентированности на саморазвитие.

Ориентированность на достижение в текущей деятельности характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия для того, чтобы максимально использовать потенциал предприятия.

Ориентированность на развитие деятельности показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения стимулируют активность его членов в совершенствовании содержания, организации и методов своей работы.

Ориентированность на саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения способны стимулировать активность его членов в повышении своего профессионального и культурного уровня.

Рис. 3. Структура характеристик коллектива

Организованность коллектива. Постановка общих целей, во-первых, еще не гарантирует их достижения, а во-вторых, в зависимости от организации взаимодействия между членами коллектива цели могут достигаться с разными затратами усилий и за разное время. В жизни каждого малого предприятия существует много ситуаций, требующих от его сотрудников самоорганизации без участия руководителя.

Под организованностью коллектива понимается его способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко перестраивать ее в изменяющихся условиях. Она зависит от ответственности членов коллектива, их сработанности и включенности в управление.

Ответственность характеризует, насколько добросовестно относятся члены коллектива к выполнению своих обязанностей без жесткого контроля со стороны руководства, а также их готовность по собственной инициативе принимать на себя ответственность за выполнение каких-то новых работ, формально не входящих в их обязанности.

Сработанность коллектива характеризует степень готовности его членов в случае необходимости самостоятельно согласовывать свои действия друг с другом без обращения к руководителю. Если координация действий осуществляется только через руководителя, то вероятность успеха будет невысокой.

Включенность в управление характеризует степень влияния рядовых членов коллектива на принимаемые руководителем решения.

Сплоченность коллектива. Сплоченность коллектива - это характеристика, отражающая его способность противостоять внутренним и внешним воздействиям, негативно влияющим на эффективность совместной деятельности. Если организованность характеризует способность формировать рациональную структуру взаимодействия, то сплоченность - способность сохранять эту структуру.

Сплоченность зависит от единства ориентаций, совместимости и потенциальной стабильности коллектива.

Единство ориентаций показывает степень принятия членами коллектива его целей и способов их достижения. Это выражается в совпадении мнений, оценок, установок и позиций сотрудников предприятия по отношению к различным моментам совместной работы, прежде всего, в их согласии с организацией работы, в удовлетворенности той напряженностью, с которой она ведется.

Совместимость - это характеристика коллектива отражающая, в какой мере существующие отношения между сотрудниками несут в себе потенциальную угрозу возникновения отчужденности и конфликтов.

Потенциальная стабильность коллектива отражает степень привлекательности работы в нем для его членов. Она проявляется в удовлетворенности сотрудников различными аспектами своей работы.

Оценить уровень развития коллектива можно с помощью приведенной ниже карты схемы.

В ней с левой стороны описаны качества, соответствующие низкому уровню развития группы, а с правой - качества, соответствующие наиболее высокому уровню развития.

Оценка 0 дается, если в отношении всех сотрудников верно левое утверждение.

Оценка 9 дается, если в отношении всех сотрудников верно правое утверждение.

Остальные оценки даются в зависимости от соотношения числа сотрудников, для которых верно левое и правое утверждения. Например, если для 4-х сотрудников верно левое утверждение, а для 8 - правое, то оценка будет примерно 7 баллов.

Общая оценка определяется путем суммирования баллов по всем позициям и деления на 9. Итоговому баллу от 7 до 9 соответствует высокий уровень развития коллектива, баллу от 4 до 6 - средний уровень, баллу от 0 до 3 - низкий уровень.

Стиль руководства должен быть адекватен характеристикам коллектива.

При высоком уровне развития коллектива наиболее целесообразен делегирующий стиль, т. е. такой, при котором руководитель в общем виде сообщает о том, что требуется, предоставляя подчиненным самим ставить цели и разрабатывать способы их достижения. В зрелом коллективе уже сформированы нормы и ценности, которые регулируют поведение его членов. Поэтому не требуется жесткое контролирование с угрозой “кнута”. Здесь задача руководителя в том, чтобы поддерживать существующую субкультуру и поощрять активность сотрудников, воздействуя на высшие уровни мотивационной структуры - мотивы самоутверждения и самореализации. Периодичность контроля не высокая и основная его задача в том, чтобы получить информацию о том, нужна ли какая-то помощь рабочим группам.

При среднем уровне развития коллектива выбор стиля должен учитывать соотношение между оценками зрелости ориентаций и оценками способности их реализовать.

Если ценностно-ориентационная зрелость у коллектива высокая, а оценки организованности и сплоченности средние, то в таком случае следует реализовать организующий стиль. Руководители уже не могут полагаться на возможности подчиненных самоорганизоваться. Должны быть формализованы основные правила взаимодействия между сотрудниками.

Сотрудники предприятия стремятся сделать как можно меньше	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия стремятся достигнуть как можно более высоких результатов
Сотрудники предприятия не ставят перед собой целей повышения эффективности своей работы	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия имеют конкретные цели повышения эффективности своей работы и предприятия в целом
Сотрудники предприятия не имеют конкретных целей повышения своего профессионального уровня	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия имеют конкретные целей своего профессионального развития
Сотрудники предприятия без жесткого контроля работали бы недобросовестно	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия по своим личным качествам не могут работать недобросовестно
Сотрудники предприятия без участия руководителя не могут согласовывать свои действия	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Когда это объективно возможно, сотрудники предприятия согласуют свои действия без участия руководителя
Сотрудники предприятия не хотят участвовать в управлении им	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия были бы сильно не удовлетворены, если бы не могли участвовать в управлении им
Сотрудники предприятия имеют разные взгляды на то, какие цели и как оно должно реализовать	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сотрудники предприятия едины в понимании того, какие цели и как оно должно реализовать
Между сотрудниками предприятия сложились очень напряженные отношения	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Между сотрудниками предприятия сложились дружеские отношения
Сотрудники предприятия стремятся уйти на другое место работы	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Мала вероятность того. чтобы кто-то из сотрудников предприятия захотел уйти с него.

Контроль должен быть с периодичностью, позволяющей не только отслеживать ход работ, но и своевременно выявлять организационные напряжения. Вознаграждать следует не только за достижение результатов, но и за активное участие в управлении, поддержание хорошей атмосферы в коллективе, взаимопомощь и поддержку.

При среднем уровне ценностно-ориентационной зрелости и высоком уровне организованности следует реализовать иной стиль, который называют побуждающим. В такой ситуации основное внимание руководителей должно быть обращено на поощрение участия в инновационной деятельности. Следует четко и детально ставить задачи перед рабочими группами, убеждать в важности их решения для интересов предприятия и его сотрудников, предоставляя им возможность самим решать, как организовать достижение требуемых результатов. Нужно создать систему поощрений за достижения в текущей и инновационной деятельности, обеспечить информирование членов коллектива о предлагаемых вознаграждениях, контролировать действенность созданной системы стимулирования и корректировать ее.

В том случае, когда и ценностно-ориентационная зрелость коллектива и его способность самоорганизовываться и поддерживать организованность, находятся на среднем уровне, рекомендуется комбинированный организующе-побуждающий стиль руководства.

Если же коллектив находится на низком уровне развития, то в таком коллективе руководитель вынужден будет реализовать директивный стиль, предполагающий четкую постановку перед подчиненными хорошо структурированных задач (с обязательным учетом их способностей), выдачу конкретных инструкций о том, что, когда и как нужно делать, жесткий контроль хода их решения, материальное и моральное стимулирование решения задач. Иначе говоря, руководитель должен будет исполнять роль “локомотива”.

Если Вы хотите узнать, что думают о Вашем руководстве сотрудники, можете предложить им высказать свои мнения, согласившись или не согласившись со следующими 44 утверждениями. Чтобы получитъ честные ответы, сохраните конфиденциальность мнений.

1. Я предан этому предприятию.

2. Идеи по улучшению предприятия находят одобрение.

3. Я чувствую, что одобряется мое желание повысить квалификацию.

4. Моя работа — очень сложная, и я полностью использую свои способности.

5. Я довожу свою работу до конца.

6. Руководитель заботится о том, чтобы я был доволен своей работой.

7. На нашем предприятии люди также важны, как и производительность труда.

8. Качественные и количественные показатели работы устанавливаются совместно с руководителем.

9. Меня поддерживают в том, чтобы я взял на себя большую ответственность.

10. Поощрение существует для улучшения исполнения.

11. За работу, которую я выполняю, я получаю справедливое вознаграждение.

12. Мои дополнительные льготы меня удовлетворяют.

13. Работа у нас распределяется поровну.

14. У меня достаточно времени, чтобы хорошо выполнить работу.

15. Благодаря работе у меня есть возможность для продвижения по службе.

16. Я прошел обучение, чтобы хорошо выполнять свою работу.

17. Место, где я работаю, отвечает моим требованиям.

18. У меня для выполнения работы есть подходящее оборудование.

19. У меня достаточное количество запасных материалов.

20. Меня устраивает температура, освещение и вентиляция в помещении.

21. Меня устраивает вознаграждение, которое я получаю.

22. Моя работа ценится руководителем.

23. Меня достаточно критикуют.

24. Критика, которую я получаю, эффективна и действенна.

25. У меня есть правильная оценка того, насколько хорошо я работаю.

26. Люди сотрудничают друг с другом.

27. Я не боюсь сказать то, что я думаю.

28. Я могу свободно выражать свое мнение во время принятия любого, даже самого важного решения.

29. Проблемы на предприятии решаются открыто и откровенно.

30. Важные решения принимаются без проволочки.

31. С людьми консультируются прежде, чем принять решение.

32. Я знаю наши общие задачи.

33. Мне ясны ожидания руководителя.

34. Характеристики моей работы и ответственности очерчены четко.

35. Я получаю информацию, необходимую для хорошего выполнения работы.

36. Руководитель выслушивает меня.

37. У руководителя искренние и дружеские отношения со мной и другими служащими.

38. Руководитель хорошо представляет мои потребности.

39. Меня редко просят сделать что-то в последнюю минуту, так как об этом сообщается заранее.

40. По службе, когда возникает возможность, продвигаются наиболее компетентные люди.

41. Для меня понятно, чем занимаются другие сотрудники.

42. Люди на нашем предприятии беспокоятся о качестве своей работы.

43. В целом мне нравится моя работа.

44. Я думаю, что что-то хорошее произойдет благодаря этому исследованию.

Анализируя полученные при опросе результаты, помните, что отличие Вашего стиля руководства от “идеального” определяется количеством ответов, выражающих несогласие с предложенными утверждениями. Это значит, что сотрудники не довольны существующим положением дел. Продолжив чтение данного пособия, Вы найдете много полезного для самосовершенствования. Необходимо затем будет выбрать для себя “точки роста” и сделать первые шаги.

5. Методы руководства: постановка целей перед исполнителями

Одна из важнейших задач руководителя - обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника.

Способ постановки целей (выдачи заданий) зависит от принятого руководителем стиля управления. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.

2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.

3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ и как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию.

Рассматривая приведенные выше способы целеполагания легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель - "локомотив" для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель всем, кто будет на нее работать, известна, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты: необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными - являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки - трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• определить общую и частные цели конкретно (то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет);
• обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• обеспечить понимание заданий исполнителями;
• добиться принятия заданий исполнителями, т.е. готовности их выполнять;
• выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному, с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием.

Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы. Это представляет известную трудность, так как не все руководители могут организовать эффективную групповую работу. В то же время достаточно соблюдать при постановке целей определенные правила работы, чтобы получить ощутимую практическую пользу с точки зрения мотивирующего, побуждающего воздействия на подчиненных.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Обеспечить, чтобы общая цель была известна и понятна всем, кто будет ее реализовывать, можно лучше всего, когда исполнители участвуют в постановке этой цели.

2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.

3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.

4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.

5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.

6. Необходимо обеспечить, чтобы совокупность частных целей обеспечивала достижение общей цели.

7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.

8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

6. Методы руководства: контроль работы подчиненных

Контроль - функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства. Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить.

Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оценить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства - мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме. Он поощряет то, что некоторые подчиненные рассказывают ему о чужих недостатках в работе.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается том, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководитель не ставит перед собой задачу обязательно отыскать недостатки в работе подчиненных. Его в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать "жестким", подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Зачастую это излишнее внимание руководителя производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания, что искажает оценку требуемых усилий и вообще достижимости результата. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого способа он даже не обеспечивает необходимого компонента управления - обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее "на откуп" подчиненному.

Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом.

Главное, чтобы руководитель всякий раз не упускал из виду, каковы задачи контроля, не сводя его к получению нужной информации любым способом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

• подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
• создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения - испуга, обиды, раздражения и т.д.;
• добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
• получить от самого сотрудника критические замечания по поводу организации и условий работы;
• определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи, что безусловно будет способствовать более объективной оценке достижимости результата с его стороны.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых, на первый взгляд, правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.

2. Контроль не должен быть тотальным. Не надо стремиться проконтролировать все. Лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.

3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он не приносит ничего существенного.

4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.

5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.

6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.

7. Беседа по итогам контроля не должна быть "разборкой", она должна быть выдержана в конструктивном и уважительном духе несмотря ни на что.

8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) согласился и принял выводы из контроля и знал, как можно исправить положение.

7. Методы руководства: регулирование отношений в коллективе

И на стадии становления предприятия и на стадии его стабильного функционирования в трудовом коллективе могут возникать напряжения как между отдельными сотрудниками так и между группами. В одних случаях эти напряжения “рассасываются” сами собой, без участия руководителя, а в других - они могут приводить к открытому противостоянию, противоборству точек зрения, интересов, целей. В таких ситуациях, называемых конфликтными, необходимо вмешательство руководителя.

Игнорировать конфликты на предприятии опасно. Наиболее целесообразно решать обозначившиеся в них проблемы в интересах развития бизнеса. Для этого необходимо научиться управлять конфликтами.

Всякий конфликт обладает определенной структурой (см. рис. 4), элементами которой являются конфликтная ситуация и инцидент. Формула возникновения конфликта:

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ = КОНФЛИКТ

Рис. 4. Структура конфликта

Конфликтная ситуация представляет собой противоречие, ждущее своего разрешения, или скрытое противоборство двух и более участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, обладающей личностной значимостью. Наличие конфликтной ситуации является необходимым условием возникновения собственно конфликта. Конфликтная ситуация включает в себя в качестве элементов предмет разногласий и участников противоборства. Конфликтное взаимодействие возможно только, если существуют его участники и предмет разногласий, которые составляют конфликтную ситуацию и могут существовать задолго до инцидента.

Инцидент – это открытое столкновение противоборствующих сторон. Он представляет собой повод для проявления противоречий, обусловивших конфликт. В нем обозначаются участники конфликтного взаимодействия, предмет спора, начинается открытая борьба. Инцидент - внешняя сторона конфликта. Он не может возникнуть спонтанно из ничего.

В конфликте поведение сторон всегда целенаправленно. Участники обладают противоположно направленными мотивами и целями, которые возникают, когда встречаются препятствия на пути удовлетворения их потребностей. Именно эти мотивы и цели управляют конфликтными взаимодействиями, придают определенную направленность развитию конфликтной ситуации и служат ключом к пониманию и прогнозу поведения оппонентов.

Среди причин конфликтов наиболее часто встречаются: особенности организация труда, нарушение требований к соблюдению трудовой дисциплины, нарушение служебной этики, ограниченность ресурсов, различия в ценностях и средствах достижения целей, неудовлетворительные коммуникации, действия оппонента.

Участники конфликта занимают определенную позицию. Это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или переговорного процесса. Позиция может быть оценена с точки зрения готовности к достижению согласия с оппонентом и с точки зрения силы. Сила позиции участника определяется тем, чьи интересы он представляет. Наименьшей силой обладает позиция оппонента, представляющего свои собственные интересы. Если же цели участника совпадают с интересами группы, коллектива или предприятия, то сила позиции увеличивается. Соотношение силы позиций противников непосредственно влияет на их поведение в конфликтной ситуации.

Конфликтное поведение участников существенно зависит от того как они видят сложившуюся ситуацию, т. е. их образа конфликтной ситуации. В этом образе отражаются собственные цели и позиция, цели и позиция оппонента, предмет конфликта и условия его протекания. Соответствие образа конфликтной ситуации реальному положению дел определяет формирование реалистичного поведения, способствующего поиску выхода из проблемной ситуации. Если же в образе конфликтной ситуации собственные цели и позиция, а также позиция и цели противника, предмет конфликта отражаются неадекватно, то поведение участника будет лишь усугублять ситуацию, нагнетая отрицательные эмоции и напряжение в отношениях.

Предмет разногласий – то, из-за чего возникает конфликт, - является еще одним важным элементом конфликтной ситуации. Для того чтобы сыграть свою роль, он должен обладать признаками неделимости и доступности для оппонентов. Очевидно, что в случаях, когда каждый участник может удовлетворить свои потребности в достаточной степени, проблем не возникает. Неделимость может быть физическим свойством предмета спора, как, например единственный автомобиль, который обслуживает бухгалтера и экспедитора. Она может быть вызвана желаниями или интересами одного из оппонентов (например, стремлением двух сменщиков получить выходной в один день).

Равная доступность предмета конфликта для участников также является условием порождения конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация не обязательно приводит к инциденту, что позволяет целенаправленно влиять на протекание конфликта, предотвращать открытое противоборство оппонентов. В то же время, конфликтное взаимодействие сторон во время инцидента ведет к изменению конфликтной ситуации. Эти изменения могут происходить в следующих направлениях: устранение конфликтной ситуации посредством разрешения противоречий, лежащих в ее основе; усугубление конфликтной ситуации и порождение новых инцидентов; разделение первоначальной конфликтной ситуации на более мелкие, существующие самостоятельно; расширение конфликтной ситуации из-за вовлечения в нее новых участников.

Важной характеристикой конфликта является его динамика. Выделяют следующие этапы конфликта: возникновение и развитие конфликтной ситуации; осознание и эмоциональное переживание наличия конфликтной ситуации хотя бы одним из ее участников; начало открытого противоборства сторон; развитие открытого конфликта с обозначением позиций участников; разрешение конфликта (прекращение конфликтного взаимодействия сторон).

Конфликт далеко не всегда бывает нежелательным явлением. Современная точка зрения состоит в том, что нужно различать деструктивные и конструктивные конфликты.

Конфликт, возникающий на предприятии как закономерный этап в развитии, позволяющий разрешить противоречия и выйти на более высокий уровень функционирования, называется конструктивным. Он способствует повышению стабильности и сплоченности персонала, обеспечивает предпринимателя информацией о реальных потребностях и интересах подчиненных. В результате разрешения подобного конфликта устраняются недостатки в организации труда и управления, открываются пути для внедрения новых идей и методов работы, повышается активность персонала. Конструктивный конфликт играет положительную роль в жизни предприятия. В максимальной степени она проявляется, если удается сосредоточить внимание противоборствующих сторон на решении проблемы, породившей столкновение, достижении согласия и урегулировании взаимоотношений.

Каждый конфликт сопровождается повышенной эмоциональной напряженностью, возникновением мотивов, направленных на противодействие с оппонентом. В случаях, когда участникам трудно сконцентрироваться на предмете разногласий или противостояние затягивается, отрицательные эмоции и конфликтные мотивы могут занять доминирующее положение в споре. Следствием такого развития событий становится снижение эффективности деятельности, разделение коллектива на противоборствующие группировки, уменьшение их взаимодействия, придание первостепенного значения победе в конфликте над соперником, нагнетание атмосферы враждебности, дестабилизация коллектива. Такой конфликт наносит вред предприятию и характеризуется как деструктивный.

В основе деструктивных конфликтов могут лежать причины субъективного характера. К их числу относятся ошибки руководства такие, как нарушение служебной этики, несправедливая оценка подчиненных, нетерпимость к критике в свой адрес, утаивание информации, злоупотребление властью и др. Некоторые индивидуальные особенности характера сотрудников такие, как стремление обвинить в своих промахах других людей, неспособность правильно реагировать на критические замечания, недобросовестное отношение к служебным обязанностям, негативные черты характера, тоже могут явиться причиной деструктивного конфликта.

Какой бы конфликт не возникал на предприятии, он не должен оставаться без внимания – его протеканием необходимо управлять. Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие на их динамику, с целью их предотвращения, разрешения или ослабления. Оно включает в себя анализ симптомов, диагностику ситуации, прогнозирование и контроль развития ситуации, оценку их функциональной направленности, предупреждение или стимулирование противостояния, разрешение конфликта.

Формула эффективного поведения руководителя в условиях конфликта имеет вид:

ЗНАТЬ – УМЕТЬ – МОЧЬ – УСПЕВАТЬ

Руководителю необходимо знать причины и участников конфликта, уметь найти вариант решения проблемы, позволяющий в максимально возможной степени удовлетворить потребности оппонентов, иметь возможность реализовать на практике выработанную стратегию, успеть это сделать до того, как ситуация выйдет из-под контроля.

Первый шаг в управлении конфликтом – это анализ ситуации, выделение предмета и подлинных участников противодействия.

В случаях, когда конфликтное взаимодействие сторон еще не проявилось, но ощущается напряженность в отношениях, изучение особенностей конкретной ситуации может быть сосредоточено на следующих вопросах:

• существует ли в действительности проблема;
• назревает ли конфликтная ситуация по поводу ее разрешения;
• кто может быть участником конфликта и способны ли потенциальные участники спровоцировать столкновение;
• какова вероятность возникновение инцидента.

В условиях открытого конфликта, когда имеет место инцидент или ряд столкновений, анализ ситуации включает в себя детальное изучение проблемы и участников. Исследование мотивов, целей, позиций и образов ситуации оппонентов способствует проникновению в глубину конфликтного взаимодействия.

Начальным моментом в анализе мотивов и целей его участников становится выяснение, как сам оппонент объясняет свои действия, что указывает в качестве причины. Иногда цели конфликтного взаимодействия могут быть названы прямо, но не стоит слишком доверять им. Чаще всего истинные цели маскируются, а вместо них предлагаются общественно значимые или соответствующие интересам определенной группы. Не следует успокаиваться, если мотив конфликтных действий кажется очевидным. Обычно внимание направляется на информацию, лежащую на поверхности, в то время как наиболее важные мотивы остаются скрытыми. При анализе мотивов необходимо помнить, что конфликты, обусловленные одной причиной, встречаются редко. Следовательно, только поиск скрытых причин и сопутствующих мотивов может обеспечить полное понимание ситуации.

Для определения искренности заявленных оппонентом целей необходимо подвергнуть анализу способы, какими он добивается их осуществления. Если провозглашенные цели истинны, то поступки участника полностью им соответствуют. Затем следует проверить, привела ли реализация действий к достижению оппонентом своих целей. Основанием для вывода о достижении цели служит прекращение конфликтных действий. Соотношение целей и способов действий оппонентов позволяет объективно оценить их мотивы.

Далее следует оценить позиции оппонентов в конфликте по параметрам готовности к согласию и силе. Готовность к согласию включает в себя стремление к решению проблемы путем поиска взаимно удовлетворяющего варианта, осознание необходимости считаться с нуждами и интересами оппонента, стремление к урегулированию отношений с участниками конфликта, гибкость позиции. Сила позиции определяется степенью соответствия целей участников потребностям и интересам дела, а также величиной поддержки их позиции со стороны других сотрудников. Возможны варианты, когда кто-либо из участников конфликта, намеренно выдвигает в качестве объяснений своих действий интересы группы или даже всего коллектива с целью увеличить силу своей позиции, или наоборот прибегает к приему, снижающему силу позиции оппонента.

Детальному изучению следует подвергнуть также предмет конфликта. Если он существует реально и связан с отношениями оппонентов, опосредованными их трудовой деятельностью, то такой конфликт попадает в разряд деловых. Задача руководителя по отношению к этому типу конфликтов - выявить и реализовать все заложенные в нем конструктивные возможности.

В случаях, когда предмета разногласий как такового реально не существует, когда он присутствует лишь в воображении участников, или когда конфликтные взаимодействия основываются лишь на чувстве неприязни, то столкновение относится к числу эмоциональных.

В основе беспричинной напряженности в отношениях между коллегами может лежать внутриличностный конфликт одного из участников. Если вдруг всегда трудолюбивый и активный сотрудник заметно снижает заинтересованность работой или становится критически настроенным по отношению ко всему и всем, включая себя, не получает удовлетворения, то такое поведение служит показателем внутриличностного дискомфорта вследствие борьбы мотивов. Другими показателями могут быть неадекватные защитные реакции в ситуациях, где угрозы не было, плохое настроение, отказ от общения с коллегами, невнимательность, потеря способности сосредоточиться, затруднения при выражении своих мыслей, состояние погруженности в себя, нарушения трудовой дисциплины. Внимательное отношение руководителя к подчиненным способствует распознанию истинных причин изменения поведения.

Внимательное изучение всех элементов конфликтной ситуации дает возможность отнести возникший конфликт к определенному типу и выбрать соответствующий стиль поведения.

После того как построен образ ситуации, руководитель может перейти к разработке стратегии действий. Здесь нужно различать два качественно различных типа ситуаций: когда руководитель сам является одной из конфликтующих сторон (такой конфликт руководителя с сотрудниками называют вертикальным) и когда он находится вне конфликта

В вертикальном конфликте руководитель, чтобы избежать ошибок, с первых шагов анализа должен начинать с изучения собственных отношений, позиции и целей. Затем, постараться определить цели, позиции и интересы противоборствующей стороны.

Исходя из результатов анализа ситуации можно выбрать один из следующих стилей поведения: стиль конкуренции, стиль сотрудничества, стиль уклонения, стиль приспособления, стиль компромиссов.

Стиль конкуренции предполагает стремление в большой степени защищать свои интересы, активный поиск собственного пути разрешения конфликта, отказ от сотрудничества с оппонентами для выработки соглашения, нежелание удовлетворять интересы противоположной стороны, принятие на себя ответственности за исход конфликта.

Стиль сотрудничества проявляется в том, что участник демонстрирует активное отношение к разрешению конфликта, отстаивание своих интересов, сотрудничество с оппонентом при выборе соглашения, готовность учитывать интересы противников, принятие ответственности за выработку решения.

Стиль уклонения предполагает отказ от борьбы за свои права и интересы, отказ от сотрудничества с оппонентом для выработки решения, нежелание учитывать интересы противников, перекладывание ответственности за исход конфликта на плечи других, пассивное поведение.

Стиль приспособления характеризуется отказом от отстаивания собственных интересов, готовностью к сотрудничеству с оппонентом для выработки соглашения, готовностью в большой степени учитывать интересы другой стороны и пассивностью действий.

Стиль компромиссов в определенной степени вбирает в себя некоторые черты каждого из предыдущих стилей. Главной его характеристикой является достижение соглашения на поверхностном уровне. Он предполагает некоторые уступки со стороны участников в обмен на получение возможности удовлетворения части интересов, отсутствие поиска скрытых интересов и потребностей, формирование соглашения на основе умеренной активности сторон и рассмотрение только заявленных позиций без поиска скрытых потребностей оппонентов.

В таблице 3 представлены условия применения каждого из этих стилей, а также ситуации, в которых они могут оказаться наиболее эффективными.

В случае если интересы оппонентов не противоречат друг другу, то причиной столкновения может оказаться неправильное истолкование высказываний или действий противоположной стороны. Устранить подобную причину можно при помощи улучшения общения, повышения восприимчивости к объяснениям оппонентов. К непониманию персоналом действий руководителя могут приводить ошибки управления (отсутствие налаженной системы информирования сотрудников, слабый контроль их деятельности, недостатки коммуникативной компетентности и т.п.). Выявленные недочеты должны быть исправлены таким образом, чтобы устранить почву для подобных конфликтов в будущем.

Таблица 3.

Условия эффективности различных стилей поведения в конфликтах

Стили поведения в конфликтах	Условия эффективности
	Условия применения стиля	Ситуации, в которых применение стиля наиболее эффективно
Сотрудничество	Имеется достаточно времени для обсуждения проблемы; Проблема очень важна.	Между участниками существуют длительные взаимовыгодные отношения. Стороны имеют скрытые нужды и трудно определить источник неудовлетворенности. У сторон имеется осведомленность о проблемах и интересах друг друга у сторон имеется осведомленность о проблемах и интересах друг друга. У обеих сторон есть идеи, которые они готовы поставить на обсуждение. Участники обладают равной властью или желают проигнорировать разницу в положении.
Компромисс	Не хватает времени на детальное обсуждение проблемы; Нет необходимой власти, чтобы настаивать на определенном решении; Приходится выбирать из возможности получить какую-либо выгоду или проиграть все; Это последняя возможность достичь соглашения и сохранить от ношения с оппонентом; Есть возможность воспользоваться кратковременной выгодой; Все другие стратегии не ведут к положительному результату.	Все участники стремятся достичь одного и того же, но одновременно это сделать не удается; Стороны обладают одинаковой властью; Необходимо получить быстрое решение; Защита интересов имеет не слишком большое значение и можно несколько изменить первоначальную цель; Может устроить временное соглашение; Проблема проста и ясна.
Уклонение	Объект конфликта не имеет большого значения; Положение дел представляется безнадежным; Осознается собственная неправота; Противник обладает большей властью; Оппонент не стремится к решению проблемы, и нет необходимости продолжать контакты с ним; Неизвестно, что следует предпринять; Нет необходимости принимать решение; Отсутствует достаточное количество информации; Разрешение конфликта зависит от времени.	Исход конфликта не очень важен, а решение проблемы может повлечь за собой дополнительные неприятности; Напряженность в отношениях очень велика и ощущается необходимость снятия накала страстей; Нет возможности или желания решать проблему в свою пользу; Необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться поддержкой; Ситуация слишком сложна и ее решение потребует много сил; Не хватает власти для разрешения конфликта предпочтительным образом; У оппонентов больше шансов решить проблему в свою пользу; Опасно немедленно решать проблему из-за того, что обсуждение может усугубить ситуацию.
Приспособление	Для одного из участников проблема важна, а для другого - не в такой степени; Оппонент обладает большей властью; Требуется смягчить сиюминутную ситуацию.	Ситуация не особенно волнует и есть необходимость сохранить с оппонентом добрые отношения; Правда заведомо на стороне оппонента; Мало власти и шансов для победы; Есть желание преподать оппоненту урок.
Конкуренция	Обладание властью; Сознание своей правоты и наличие условий для ее отстаивания.	Исход конфликта очень важен и напрямую связывается с одним способом его разрешения; Имеется авторитет среди коллег и решение проблемы представляется им правильным; Решение необходимо принять быстро и имеется для этого достаточно власти; Возможность выбора отсутствует или нечего терять; Ситуация критическая, требующая мгновенного решения; Требуется принять непопулярное решение.

Если конфликт возник по поводу оценки действий подчиненного, то чтобы избежать ошибки, руководителю следует, прежде всего, подвергнуть критическому анализу собственную позицию. Это поможет избавиться от возможного субъективизма в оценках. В этих целях можно использовать примерный список вопросов, над которыми необходимо подумать.

1. По каким критериям я оцениваю работу подчиненного?
2. Насколько обоснованно применение этих критериев?
3. Применяю ли я какой-либо эталон для оценки?
4. Почему именно этот эталон я применяю?
5. Известно ли подчиненному, по каким критериям я его оцениваю?
6. Не напоминает ли мне данная ситуация, поведение подчиненного в ней уже встречавшихся в жизни ситуаций и людей? Если "да", то следует проанализировать сходство и различия прошлых и нынешней ситуации, вспомнить, какие последствия они имели, какие эмоции вызывали.
7. Не является ли взгляд на новую ситуацию и подчиненного обусловленным прошлым опытом?
8. Не сравниваю ли я подчиненного с его предшественником? Не влияет ли мое отношение к предшественнику на оценку его действий?

Перечень вопросов может быть продолжен или изменен в зависимости от ситуации. Цель применения вопросов - освобождение от влияния эмоций, испытанных прежде, на оценку действий подчиненных в новых условиях с тем, чтобы избежать неадекватно завышенной или неадекватно заниженной оценки действий сотрудника. Выявленную при помощи самоанализа ошибку необходимо признать и исправить, не дожидаясь развития конфликта.

Довольно часто вертикальный конфликт разворачивается по поводу того, что кто-то не берет на себя ответственность за какие-либо действия. В этом случае следует проверить состояние должностных инструкций. Если они отсутствуют или устарели, необходимо срочно это исправить. Письменное закрепление распределения обязанностей способствует предотвращению конфликтов подобного рода.

В ситуациях горизонтального конфликта, т.е. конфликта между сотрудниками действия руководителя будут строится иначе.

Управление горизонтальными конфликтами, как правило, предполагает выбор из двух стратегий – подавления или разрешения.

Подавление конфликта оказывается эффективным в случаях, когда объект и цели участников не имеют корней в реальной ситуации, когда вражда и склоки переполняют отношения сотрудников, когда столкновения по незначительному поводу приводят к сильным эмоциональным реакциям, нарушающим ход решения коллективом более важной проблемы. Пресечь конфликт можно в случае, если оппоненты не готовы выслушать противоположную точку зрения. При этом подавление означает временное прекращение конфликта, перенос его рассмотрения на последующий период, когда условия станут более благоприятными.

Главной особенностью подавления как способа поведения по отношению к конфликту является игнорирование причин разногласия сторон. При этом не подвергается детальному анализу мотивы оппонентов, способы и условия достижения согласия, игнорируется как бы сам факт существования противоречий.

Подавлять конфликты, основанные на объективной конфликтной ситуации опасно потому, что она не исчезает, а трансформируется в другую, включающую новых участников. В результате конфликт получает тенденцию к расширению. Кроме того, подавляя конфликт, руководитель лишает себя возможности скорректировать свои знания нужд и ориентаций сотрудников. Подавление конфликта может быть эффективной стратегией поведения только на основе тщательного анализа составляющих конфликтной ситуации, этапа развития и возможных последствий конфликтного взаимодействия.

Для прекращения конфликтных взаимодействий подчиненных у руководителя есть целый арсенал средств. Это и сокращение контактов между участниками путем изменения графика работы, осуждение поведения сотрудников посредством наказания, крайним случаем является увольнение. В условиях эмоционального межличностного конфликта руководитель может и должен ими пользоваться. Не следует ждать, когда страсти улягутся сами собой.

Однако такая тактика неприменима в условиях делового конфликта, когда в интересах стабильности предприятия наиболее важным становится правильное его разрешение. В горизонтальных конфликтах участие руководителя в его разрешении чаще всего осуществляется в форме посредничества. Присутствие еще одного лица при этом повышает значимость уступок для каждой из сторон. На плечи посредника ложится ответственность за достижение оппонентами взаимопонимания, обуздание эмоций, обеспечение продуктивного обмена информацией и качество решения. Таким образом, к роли посредника руководителю следует готовиться не менее ответственно, чем к роли участника конфликта.

Одна из функций посредничества, характеризующаяся передачей права принятия решения третьему лицу при условии, что все участники с ним согласятся, называется арбитражем. При осуществлении функции арбитра руководителю необходимо иметь в виду, что если решение ущемляет интересы одной из сторон, оно не приводит к снятию психологического дискомфорта, даже в случае подчинения. Для урегулирования отношений в коллективе потребуется проведение специальной работы.

Иногда возникают ситуации, с которыми может справиться только специалист. К нему следует обращаться когда есть опасность, что в результате неправильных или несвоевременных действий конфликт может разрастись и принять наиболее болезненную форму, когда предпринимателю противостоят партнеры или же все сотрудники фирмы. Особенно остро такая ситуация ощущается на предприятиях, где персонал подбирался из числа друзей, знакомых или родственников.

Противостоять в подобных ситуациях оппонентам исключительно сложно. Эмоции захлестывают всех участников конфликта. В подобных случаях вероятно возникновение ощущения бессмысленности борьбы, появления желания все бросить. Это сигналы того, что назревает желание уйти из конфликта.

В отличие от стиля уклонения, где участник стремится избегать конфликтного взаимодействия и разгула эмоций с самого начала, решение об уходе принимается на последней стадии развития конфликта вследствие невозможности достичь никакого соглашения или как-то изменить ситуацию иным путем. Уход также может рассматриваться в качестве средства выхода из конфликта при определенных условиях.

Уход из конфликта возможен, если сам конфликт становится навязчивой идеей, если простые размышления над ситуацией возбуждают гнев и упреки в свой адрес, если отношения с оппонентами стали сложные и запутанные, а любое действие только способствует разжиганию страстей. Уход оправдан, если пытаться разрешить конфликт или восстановить отношения или стремиться вернуть потери нет смысла, если издержки от прекращения отношений невелики, а выгода от продолжения контактов небольшая. Доводами в пользу ухода может быть также эмоциональное перенапряжение, в результате которого раздражение и враждебность достигают верхнего предела, ситуация переживается как мучительная, нет возможности избавиться от недоверия, возникает желание заниматься продуктивной деятельностью.

Прежде, чем решиться на уход из конфликта, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Являются ли отношения с оппонентом, безусловно, важными?
2. Большой ли будет выигрыш, если конфликт будет преодолен, и отношения будут восстановлены?

Если сравнительный перечень выгод и издержек продолжения конфликта все же склоняет к мысли об уходе, то следует убедить себя в необходимости списать потери и в том, что пора двигаться дальше. Ясно, что такое решение больше подходит для межличностных конфликтов, в то время как для деловых конфликтов это равносильно поражению.

8. Методы руководства: преодоление сопротивления изменениям

При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников.

Практика показывает, что сопротивление нововведениям - довольно частое явление. Формы такого сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов. В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

На основе анализа практике выделен ряд типичных форм антиинновационного поведения.

На стадии обсуждения новшества стремление избежать его внедрения проявляется в высказывании аргументов типа: "Это у нас уже есть", "Это у нас не получится", "Это не решает наших главных проблем", "Это требует доработки", "Здесь не все равноценно", "Есть и другие предложения". Конечно, такого рода аргументы могут высказываться по-разному, но смысл их один: "Нас устраивает то, что есть".

На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает другие формы.

"Кусочное внедрение". В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.

"Вечный эксперимент". Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.

"Отчетное внедрение". Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.

"Параллельное внедрение". Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить "предшественника".

Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны к риску.

Хотя новшество может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли это действительности или же такое мнение ошибочно, новшество не будет поддерживаться.

Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений.

1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа - может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа - может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.

3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа - может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа - может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.

5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа - может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

6. Принуждение. Этот способ довольно распространен, но его следует применять лишь в исключительных случаях. Он предполагает передачу информации о возможных действиях администрации и осуществление действий, чтобы сопротивляющиеся осознали, что сопротивление приведет к каким-то существенным потерям для них. Применяется в ситуациях, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью и когда разногласия носят фундаментальный характер и оппозиция не склонна к компромиссам. Минусы способа - большой риск и неопределенность последствий. Может вызвать агрессивную ответную реакцию или иную форму отчуждения.

Представленные выше способы могут применяться в разных сочетаниях. Но следует помнить, что принуждение хуже, чем вовлечение сотрудников в процессы преобразования. Однако верно и то, то далеко не всегда попытки вовлечения могут быть успешными.

Рекомендуемая литература

Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1994.

Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. – Казань, 1992.

Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск, 1989.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1999.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М., 2001.

Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. – М., 1995.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – С-Пб., 2001.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1990.

Корнелиус Х., Фейр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. – М. 1992.

Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва - Новосибирск, 1999.

Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., 1998.

Скотт Д. Способы разрешения конфликтов. – Киев, 1991.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений. – М., 1992.

Хьюсман Р.К., Хетфилд Д.Д. Фактор справедливости или "и это после всего, что я для тебя сделал..." – М., 1992.

Энкельман Н.Б. Власть мотивации. Харизма. Личность. Успех. – М., 1999.