Малый бизнес в России

О месте малого бизнеса в российской экономике всегда говорят с воодушевлением, на него возлагают надежды, но дальше дело не идет. В кризис такое отношение становится заметнее. Задумав этот проект, мы постарались узнать, чем живут сегодня предприниматели, как строят свой бизнес те, кто устоял перед первой волной кризиса осенью 2008 года, когда распадались крупные, в том числе очень известные организации, обладавшие огромными финансовыми и административными ресурсами и управлявшиеся высокооплачиваемыми менеджерами с огромным опытом работы.

Собрав солидный материал о методах развития малого бизнеса, его защиты, восстановления и систематизировав основные применяемые стратегии,мы отказались от публикации традиционного обзора и решили выпустить экономический атлас. Он предназначен для тех, кто хочет еще раз пройти на территорию малого бизнеса, ознакомиться с его проблемами, принять или отвергнуть предлагаемые управленческие решения, которые были выработаны его представителями за последние полгода, последовать выделенным стратегиям или сформировать собственную.

Но прежде чем рассказать об атласе, предлагаем обратить внимание на три тезиса, которые, на наш взгляд, являются ключом к обсуждению места малого бизнеса в будущей, послекризисной экономике.

1. Пространство для выстраивания стратегий у малого бизнеса ничтожно мало, как и количество стимулов к этому, что не менее важно. Каждый кризис приводит к исчезновению малого предпринимательства как явления — достаточно посмотреть на его отраслевую структуру, где преобладают компании, занятые перераспределением чужих товаров и услуг. В кризисный период они оперативно вслед за снижением оборотов сокращают персонал, объем арендуемых мощностей и площадей. В большинстве своем такие компании не владеют активами и достаточно слабо мотивированы к поиску новых путей развития.
Их ключевая стратегия — «переждать», они полностью зависят от конъюнктурного цикла и конкретного крупного заказчика (административного или корпоративного). Ни о каких самостоятельности и развитии не может быть и речи. Нет активов — нет залогов — нет кредитов (либо они предоставляются под заоблачные ставки).
Даже представители предпринимательских объединений больше времени тратят на разговоры о проблемах малого бизнеса, чем об его успехах.

2. Столь же ничтожны и взаимосвязи внутри малого бизнеса. Очень незначительное число предпринимателей участвуют в деловых союзах, ассоциациях, объясняя это нехваткой времени, что тоже свиетельствует о недостаточной самостоятельности. Бизнес в России сложно сделать самодостаточным и саморазвивающимся — собственник тратит время на урегулирование возникающих проблем, бизнес выживает в режиме «ручного управления».
В результате среди ответных реакций на кризис мы не встретили ни одной (!) интеграционной, то есть никто не видит в консолидации возможности для развития и выхода на новый уровень, а вот увеличение масштабов проблем считают вполне реальным.

В таких условиях малый бизнес всегда будет оставаться малым. Нет консолидации — нет возможностей для лоббирования интересов. А переход предприятий из категории малых в категорию крупных, с котировками на зарубежных биржах, о чем так много сказано, невозможен. Просто потому, что кандидатов немного.

3. С точки зрения статистики, вышесказанное означает лишь то, что догнать развитые страны, где малые компании формируют ВВП до 50% и более, России в ближайшее время не суждено. Эксперты, проводящие такие сравнения, видимо, ожидают, что малый бизнес сам завоюет место под солнцем.
Его дальнейший рост сдерживают не только проблемы с приобретением и владением активами (особенно недвижимостью) и административное давление, но и как минимум еще два фактора.

Во-первых, в отсутствие диверсифицированной, меняющейся экономики, под потребности которой должны подстраиваться малые компании (а не создавать эту диверсифицированную экономику, как надеются романтики), малый бизнес постепенно «врастает» в крупные финансово-промышленные группы или чиновничьи вотчины. Чем сильнее тенденция к упрощению структуры экономики, тем хуже себя чувствует самостоятельный малый бизнес (именно это сейчас и наблюдается) и тем больше простора для коррупции на «насиженных местах».

Во-вторых, торговые границы России прозрачны и зачастую являются частью чьегото крупного бизнеса. В результате засилье дешевого и несертифицированного, а часто и опасного для здоровья граждан импорта, убивает те ростки малого бизнеса в производстве, которые пробиваются сквозь государственное равнодушие, лишает работы жителей больших и малых городов.

Однако нам бы не хотелось присоединяться к пессимистам. Верится, что будущее у малых предприятий есть. В этом убеждаешься после первых же разговоров с теми, кто не закрыл свой бизнес, несмотря на падение спроса в два-три раза, кто сохранил свой коллектив и считает, что это его главный успех за последний год. Если есть люди, которые даже в кризис говорят о развитии, о новых цехах, подъемниках, складах, швейных машинах, то, наверное, это будущее есть. Мы надеемся, что опыт опрошенных нами предпринимателей окажется полезен и станет путеводителем для многих в это нелегкое время.

Идея атласа

Экономический атлас — это система представления информации о позициях на рынке, взаимосвязях и стратегиях малых предприятий.

Идея создания атласа заключается в том, чтобы обеспечить предпринимателей, представителей органов государственной власти и корпораций данными о текущей ситуации в различных отраслях присутствия малого бизнеса, ознакомить с антикризисной практикой в небольших компаниях и возможностями для дальнейшего развития.

Акцент на кризисных условиях сделан не случайно. Руководители страны неоднократно заявляли о важной роли малого бизнеса в восстановлении экономического роста в стране. «Малый и средний бизнес — это основа благополучия любого государства. Именно от того, насколько малый и средний бизнес будет способен противостоять кризису, зависит то, насколько быстро мы преодолеем все его негативные последствия», — недавно заявил Дмитрий Медведев.

Экономический атлас, как мы надеемся, будет способствовать выполнению этой задачи. В эпоху перемен рынок становится непрозрачным, растет недоверие между экономическими субъектами, между бизнесом и государством. Эта проблема может быть решена только благодаря обмену информацией, шагам навстречу друг другу.

Экономический атлас — часть такого диалога. Мы попросили предпринимателей из различных уголков страны поделиться своим видением ситуации, опытом преодоления проблем, вызванных кризисом, и систематизировали их в виде отраслевого каталога управленческих решений.

Атлас задуман как открытый и развивающийся продукт, позволяющий бизнесменам в других регионах избежать ошибок, принять своевременные решения, крупным корпорациям — обнаружить привлекательные возможности для сотрудничества с малыми предприятиями, представителям органов государственной власти — получить аналитическую систему для прогнозирования влияния своих решений на экономику.

Структура атласа

Атлас имеет три уровня информации: 1) отраслевой, 2) оперативный управленческий и 3) стратегический.

Он построен по отраслевому принципу и описывает основные виды экономической деятельности, которые и были использованы в качестве рубрикатора.

Выбрав интересующий вид деятельности, читатель может ознакомиться с условиями ведения бизнеса, ключевыми проблемами и путями их решения на примерах из практики российских предпринимателей.

Заинтересованный читатель может отправиться на следующий уровень и найти описание стратегий развития, доступных для предпринимателей в различных отраслях экономической деятельности.

Наполняя информацией третий, стратегический уровень, мы не рассчитывали на универсальность описанных стратегий развития. Существует множество нюансов, которые «ускользают» при составлении управленческих формул и будут сильно отклонять компанию от выбранного курса. Поэтому, предоставляя описание условий реализации конкретной стратегии, мы отказались от общего их ранжирования, дабы не давать готовых рецептов успешного бизнеса.

Как и любой другой, экономический атлас основан на первичной информации, полученной в ходе подробных интервью с руководителями и собственниками малых предприятий, представляющих основные виды экономической деятельности.

В качестве главного критерия для отбора респондентов мы приняли численность работников, занятых в их компаниях (см. табл. 1). Обеспечение занятости — одна из наиболее важных функций предпринимательства, кроме того, численность занятых определяет способ управления компанией (а также является характерной отличительной чертой малого бизнеса от крупного). В исследовании мы сфокусировались на компаниях с численностью работников от 10 до 100 человек.

Исследование было ограничено крупными городами, где сосредоточено большинство малых предприятий. Вместе с тем мы решили не анализировать ситуацию в Москве и Санкт-Петербурге, рынки которых хотя и оказались подвержены кризисным шокам, но не в такой мере, как в других субъектах РФ. Различаются у них и механизмы приспособления малого бизнеса к новым условиям. Поэтому опрос был проведен в городах: Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Ярославль, Белгород, Ижевск, Екатеринбург, Тюмень, Томск, Новосибирск, Иркутск и Кемерово.

В ходе исследования мы обсуждали с предпринимателями негативные и позитивные проявления кризиса в их компаниях и отрасли в целом, а также изменения, которые последовали как реакция на неблагоприятные события по отдельным функциональным блокам (см. рис. 1):

а) производственная политика (организация основного бизнес-процесса, работа с поставщиками);

б) коммерческая политика (организация продаж и работы с потребителями), включая ассортиментную (изменение номенклатуры и позиционирования товаров и услуг) и ценовую политику (изменение цен на отдельные товары и услуги, схем ценообразования);

в) финансовая политика (работа с издержками, взаимодействие с банками и инвесторами);

В исследовании антикризисной практики малых предприятий мы последовательно проанализировали основные проблемы, препятствующие дальнейшему развитию (1-й уровень атласа), и реакцию на них компаний, заключающуюся в определенном наборе управленческих решений для приведения бизнеса в соответствие с новыми рыночными условиями. Все ответные реакции на проблемы, вызванные кризисом, мы разделили на оперативные, ориентированные на оптимизацию деятельности и балансирование доходов и расходов (2-й уровень атласа), и стратегические, направленные на развитие компании и расширение ее доходной базы (3-й уровень атласа).

Оперативные мероприятия малых предприятий мы классифицировали с точки зрения указанных четырех групп политик (производственная, коммерческая, финансовая и корпоративная). Оперативные решения, принятые для сохранения бизнеса «на плаву», как правило, и формируют новую стратегию компании (см. табл. 2).

Они различаются в зависимости от того, какие именно стратегические проблемы наиболее остро проявились в конкретной отрасли, компании. Мы выделили три вида таких ответных стратегий, которые направлены прежде всего на перераспределение падающего спроса за счет низких издержек и невысоких цен либо лучшего обслуживания клиентов (см. рис. 2 на стр. 11). Вместе с тем, нужно отметить, что, в отличие от крупных компаний, малые редко используют только одну стратегию, как правило, это микс из нескольких стратегий. Кроме того, малые компании не всегда целенаправленно двигаются к реализации стратегии, наоборот, они могут оперативно отказаться от нее (из-за ограниченных ресурсов) или выбрать новое направление развития в связи с открывшимися возможностями (финансовыми, административными и т.д.).

1. Стратегии минимизации издержек ориентированы на сокращение расходов компании, опережающее падение доходов. Кроме того, минимизация издержек помогает «затыкать» финансовые бреши, возникшие из-за резкого уменьшения доступности товарного и банковского кредитов.
2. Стратегии дифференциации направлены на выделение компании среди конкурентов благодаря предоставлению дополнительных услуг, товаров и услуг повышенного качества (впрочем, в отличие от докризисного периода, цена все равно будет играть роль).
3. Стратегии диверсификации предполагают расширение продуктового ряда и увеличение числа источников дохода и используются, как правило, если издержки компании уже оптимизированы. Кроме того, в условиях ухудшающейся логистики и растущего количества нарушений обязательств контрагентами диверсификация позволяет стабилизировать производственный процесс в компании за счет самообеспечения материалами и услугами, критичными для стабильности производства, которые в период роста было выгоднее закупать на стороне.

Отраслевая карта

Отраслевая карта — это ключ к последующему анализу видов экономической деятельности малых предприятий. Она отражает ожидания опрошенных нами предпринимателей относительно привлекательности и конкурентоспособности бизнеса (см. рис. 3). Их ответы мы разместили в матрице Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики), которая описывает сценарии развития того или иного бизнеса¹.

 

1 — Оптовая торговля промышленными товарами

2 — Оптовая торговля продовольственными товарами

3 — Розничная торговля промышленными товарами

4 — Розничная торговля продовольственными товарами

5 — Ремонт автотранспортных средств

6 — Ремонт бытовых изделий

7 — Производство продовольственных товаров

8 — Издательская и полиграфическая деятельность

9 — Производство машин и оборудования

10 — Производство металла, проката и металлических изделий

11 — Деревообработка

12 — Текстильное и швейное производство

13 — Строительство

14 — Операции с недвижимостью

15 — Транспорт

---

¹ Матрица Shell изначально разрабатывалась для анализа корпоративного портфеля проектов и стратегий, поэтому вместо конкурентоспособности мы использовали критерий конкурентности вида деятельности.