Не хватает прав доступа к веб-форме.

Записаться на семинар

Отмена

Звездочкой * отмечены поля,
обязательные для заполнения.

Как определить свою систему среди чужих? Тренинг системного мышления

Только ли бизнес? Часть первая.

Фразу: «Ничего личного – только бизнес» сегодня знают, наверное, все. Но так ли она справедлива? Как соотносятся друг с другом предпринимательство и человеческие отношения? Отношения дружеские, родственные… Можно ли в процессе предпринимательской деятельности строить отношения с окружающими тебя людьми (твоими работниками, конкурентами, чиновниками и другими) на обычной человеческой основе?

Об этом мы беседуем с четырьмя людьми, отдавшими бизнесу много лет жизни.  

 

- Правомерна ли сама тема: бизнес и человеческие отношения, где речь идёт о возможно более широком спектре человеческих отношений, привязанностей, личных качеств?

 

Илья Хандриков, бывший глава фирмы «Формика», председатель оргкомитета движения «За честный рынок»: Такая тема не только правомерна, но и необходима. Мы ведь не только предприниматели: в первую очередь, мы люди, проводящие на работе большую часть своей жизни.

Для многих предпринимателей создание нормальных человеческих условий работы и взаимоотношений является обязательным. Особенно это относится к малому бизнесу. Для крупных предприятий характерна большая структурированность и большая бюрократия. Там человеческие отношения отходят на третий – четвёртый план. Но в малом индивидуальном бизнесе взаимоотношения между людьми играют основную роль.

 

Михаил Вирин, бывший генеральный директор, ныне совладелец компании АМО: Тему эту надо поднимать, поскольку бизнес входит в противоречие с человеком. Более того, он может человека загубить. Вообще, бизнес, по большому счёту, достаточно жесток. Скажем, от людей, работающих в бизнесе по найму, избавляются очень легко. У нас ведь не японская система пожизненного найма.

Бизнес, чаще, конечно, более крупный, очень часто принимает не слишком гуманные решения. Например, закрытие градообразующего предприятия, где работает чуть ли не всё взрослое население города. В какой-то момент меняется ситуация на рынке, производство становится нерентабельным, и бизнесмен идёт на жестокое по отношению к работникам решение – закрывает предприятие, поскольку, по его расчётам, оно убыточно, неперспективно и вообще не нужно для его дальнейших планов. При этом судьба сотрудников его не волнует.

- А за счёт чего хозяин такого предприятия будет его держать?

- В том-то и дело: противоречие существует изначально. Но это – именно тот случай, когда правила ведения бизнеса и человеческая точка зрения не совпадают. А у нас к этому прибавляется то, что наши люди очень не мобильны. Это не США, где в одном месте работа кончилась, человек поднялся и переехал, например, с Восточного побережья на Западное, а то и куда-то на Аляску подался. У нас с этим гораздо сложнее: нет привычки менять место жительства, профессию – люди ментально не готовы к этому. А ситуация такая вполне реальна.

Поэтому у нас любят говорить о социальной функции бизнеса, хотя, по-моему, это – перекладывание на предпринимателей государственных функций. Про то, что у нас социальное государство, записано в Конституции. Это оно должно проводить социальную политику.

А в период пандемии все эти моменты проявились острее: предприниматели стараются спасти свой бизнес, удержать его на плаву. Им уже не до работников. Поэтому в особенно пострадавших сферах много конфликтов.

 

Александр Иоффе Предприниматель, многолетний глава Общественного экспертного совета по малому (затем – малому и среднему) предпринимательству при мэре и правительстве Москвы: Наши человеческие качества в большей или меньшей степени как-то проявляются независимо от того, в какой ситуации мы находимся. Поэтому постановка вопроса абсолютно законная.

 

Николай Хальченя, бывший индивидуальный предприниматель с многолетним стажем: Конечно, такой вопрос правомерен.

Мы ведь начали заниматься бизнесом спонтанно: в Советском Союзе кто-то из нас был преподавателем, кто-то инженером, кто-то научным работником, кто-то – просто рабочим. Я был спортсменом, потом тренером. И каждый пришёл в бизнес неофитом. И каждый принёс с собой свои черты характера.

У меня, например, никогда не получалось быть авторитарным, и когда я был тренером, и когда я стал предпринимателем. С подчинёнными, которые у меня работали и которым я платил зарплату, я разговаривал, как с равными. Никогда никаких приказов – всё на уровне просьб и пожеланий. А люди, сами понимаете, разные. И в итоге получалось, что, видя такой характер руководителя, некоторые работники вели себя разболтано, воровали. Я ловил их за руку, и при этом мне стыдно было говорить кому-то в глаза, что он вор и нехороший человек. А это было очень плохо для бизнеса. Я это прекрасно понимал, но это были мои комплексы, которые я не мог преодолеть.

Поэтому большую часть тяжёлой работы приходилось тащить на своём горбу.

Не знаю, ответил я на Ваш вопрос, или нет.

 

- Вы приходили в бизнес, когда предпринимательская деятельность была чем-то новым и непривычным (а для многих людей и неприличным). Как влияли (помогали или мешали) Вам в начале работы чисто человеческие отношения с людьми (партнёрами, конкурентами, чиновниками и т.д.).

 

Александр Иоффе: Я юридически открыл кооператив 2 марта 1988 года. В тот момент кооперативы открывались при государственных предприятиях, а поскольку мы решили заниматься швейным производством, то надо было найти фабрику соответствующего профиля. И мы её нашли, но она оказалась при Всесоюзном спортобществе «Спартак», и нам сказали, что, поскольку вопрос будет рассматриваться в обществе, в названии кооператива надо отразить спортивную тематику. Кооператив мы назвали: «Лидер».

Кооперативы начали открываться в 1987 году, так что у меня уже были знакомые кооператоры, опыт которых можно было учитывать. Мы собрались с друзьями и знакомыми, и учредителей у кооператива было семь человек. Я не могу сказать, что те, с кем я обсуждал создание кооператива, выступали против этой идеи. Были, конечно, разговоры: «Вот, вы начнёте работать, а потом вас всех посадят». Но в человеческом плане какого-либо осуждения, мыслей о том, что это неправильная дорога, что заниматься этим нельзя, не было. Может быть, мне повезло, но негативной реакции не было.

Что касается чиновников, то партия сказала открывать кооперативы, они ответили есть, и никакой проблемы не было. Пришли мы в райисполком, подали бумаги. Нас вызвали на комиссию, комиссия проголосовала. Нам сказали: «Молодцы, вперёд. Нам нужны такие активные люди». Так что проблем, надо сказать, не было никаких. Более того, уже в 88-м году мы создали союз кооперативов Краснопресненского района, в котором были зарегистрированы. И это поддержали секретарь райкома партии, председатель исполкома. Сказали: «Собирайтесь, мы будем только рады вашему союзу».

Может быть, этим людям внутри и не нравилась наша деятельность, но, с точки зрения общения, всё было нормально. И к концу 88-го года союзы кооперативов были созданы во всех районах Москвы. Тогда нас позвал Юрий Лужков, отвечавший за кооперативную деятельность, и сказал: давайте делать общегородской союз.

Пришёл я в «Жилсоцбанк» за кредитом, мне сказали: «Вам, кооператорам, дорога открыта». И взял я кредит меньше, чем под 1%.

Что же касается отношений с конкурентами, то их тогда не было. Вообще нужно было только нагнуться и поднять деньги. Возможностей было огромное количество, а толкания локтями практически не было.

 

Илья Хандриков: Я 12 лет занимался незаконной предпринимательской деятельностью, и вот в 1988 году появилась возможность вести честный и законный бизнес. Это стало большим подарком. Мы старались подбирать людей близких по духу, формировали команду, где люди доверяли бы друг другу, поскольку только такая команда гарантировала успех в самых сложных ситуациях.

Первые полгода мы в нашем кооперативе работали без зарплаты: была вера, творившая чудеса. Сама кооперативная форма деятельности была после работы на государство исключительно интересной.

А это было время, когда развал государства способствовал тому, что миллионы людей остались без работы. И они вынуждены были искать себе какое-то дело, которое могло прокормить их семьи и дать им возможность реализовать себя. При этом в создававшихся командах нередко возникало соперничество между людьми. Например, в нашем кооперативе за три года, с 88-го по 91-й, из трёх заявленных направлений деятельности осталось только одно, за которое отвечал я. Кооператив перестроился из многофункционального просто в пошивочный. И, разумеется, стали возникать вопросы лидерства. А предприятие проработало не один десяток лет.

 

Михаил Вирин: В вопросе сказано, что многие считали предпринимательскую деятельность чем-то неприличным. Я сказал бы даже жёстче. Я сам помню эти ощущения – когда я записывался в первый кооператив (их тогда только недавно разрешили): у меня самого были какие-то опасения – куда я втягиваюсь, не даст ли нам власть очень скоро по голове. Ведь кооператоры были по сути первыми бизнесменами, а по форме какими-то полулегальными цеховиками: жулики, подпольные миллионеры и так далее. Для многих слово «кооператор» было ругательным: опять кооператоры что-то затеяли, намутили, цены взвинтили. Это всё было.

И потом, вспомним нелюбовь многих наших граждан…

- К богатым.

- Даже не к богатству, а просто к достатку. Достаток ассоциировался прежде всего с кулаком.

- Как в советских учебниках истории и романе Шолохова «Поднятая целина».

- Да. Кулак, подкулачник.

- А как в начале работы помогали или мешали чисто человеческие отношения с людьми? С партнёрами, конкурентами, чиновниками. Или с чиновниками человеческих отношений быть не могло?

- Ну, чиновник в России – особая статья.

А с партнёрами были хорошие дружеские отношения. Мы были группой выпускников МИФИ, которых объединяло вузовское прошлое, и это, конечно, помогало. Мы легко понимали друг друга, и у нас были хорошие человеческие отношения.

 

Николай Хальченя: Конечно, бывали случаи, когда на меня смотрели, как на спекулянта. Но я всегда старался находить с людьми общий язык. Я не проявлял агрессии, старался всё объяснить, приглашал к себе в кабинет, сидели там, пили чай, беседовали. И часто убеждал.

Явные враги у меня редко оставались, но были и такие. Эти люди смотрели на меня не только как на жулика, но и как на источник возможного дохода. Они писали жалобы, к нам приезжали проверки, авторы жалоб ждали от меня каких-то денег, продуктовых наборов. Но таких людей было мало, я помню, человека четыре за всё время. При этом с троими удалось всё же договориться, а с одной я воевал до последнего момента, пока не продал магазин. Я пошёл на принцип, выдержал все проверки, постоянно доказывал свою правоту. Нервов она мне потрепала очень много.

- А что ей было надо?

- Я думаю, она хотела получить какие-то откупные деньги. У неё дочь работала в какой-то районной управе (правда, не в нашем районе) и консультировала мать: напиши вот это – придёт проверка и устроит ему райскую жизнь. И она изводила меня лет восемь – десять.

Когда я решил закончить с бизнесом и продавал свой магазин, я предупредил покупателя, что есть такая женщина. Он с ней разобрался: объяснил, что жалобы лучше не писать, а то иногда с крыши льдышки падают, другое что-то подобное случиться может.

 

Окончание следует.

 

Беседовал Владимир Володин.

Учебник "Национальная экономика"

Поделиться

Подписаться на новости