ООО "О2Consulting", сокращённо – просто «Кислород», компания для НИСИПП родственная. О том, чем занимается «Кислород» сейчас, мы попросили рассказать главу компании Филиппа Данько.
- Филипп, можно для начала немного рассказать, что связывало и связывает Вашу компанию и НИСИПП.
- Мы существуем уже 12 лет, и на протяжении достаточно длинного периода времени плотно сотрудничали с НИСИППом. Сначала мы работали на подряде, потом вовлекали коллег в свои проекты, что-то делали совместно. У нас даже был период, когда мы совместно базировались в одном офисе на Серпуховской. После ковида коллеги из НИСИПП офис оптимизировали, и мы остались здесь одни, но тесные контакты, как и хорошие отношения сохраняются.
- Насколько я помню, у вас были самые разные проекты. А чем сейчас занимается «Кислород»?
- У нас сейчас три основных направления, как это было и раньше. Но в связи с развитием технологий, динамикой рынка и эволюцией спроса вектор этих продуктов несколько сместился. Сами же продукты – это стратегии, маркетинговые исследования и развитие территорий.
- Давайте начнём со стратегий.
- Если говорить о стратегиях, то мы практиковались в формировании стратегий развития бизнеса, причём совершенно разных типов. Если раньше основной фокус был сосредоточен на стратегии маркетинговой или стратегии развития, то последние несколько лет это – стратегии цифровой трансформации.
По этому вопросу государство сформировало перечень 1Р для государственных компаний и подробные методические рекомендации, как эту стратегию формировать. Но на этом объяснения государства закончились, и ряд крупных компаний столкнулся с рядом сложностей при попытке написания хорошей стратегии, несмотря на, казалось бы, подробную инструкцию. Поэтому мы работали и работаем с достаточно крупными и известными компаниями. Это и энергетика, и авиация, и ещё ряд других сфер.
- И какие же задачи ставятся перед вами в связи с этими новыми процессами?
- Основная наша задача в этих проектах – собрать с клиентов обратную связь, понять текущее состояние: где они находятся с учётом разрозненных документов. А дальше – наложить их ожидания (в плане того, кем они хотят быть после внедрения цифровой трансформации) на существующие формальные ограничения и механизмы, внедрённые государством. Ведь, с одной стороны, стратегия должна соответствовать формальным требованиям и критериям, прописанным достаточно подробно и детально. С другой стороны, она должна быть полезна для самой компании. При этом накопленный интересный опыт сводится не столько к самой стратегии, сколько в коммуникации с федеральными органами исполнительной власти и профильными структурами, а именно с Минцифры, поскольку, ряд формальных критериев является для компаний слишком жёстким, недостижимым, и в целом вызывает страх и ужас. Поэтому здесь нам приходится выстраивать довольно сложный процесс коммуникаций по снижению целевых значений тех или иных показателей.
- Я извиняюсь, Филипп, но у меня уже возник достаточно серьёзный вопрос: Вы высказали, может быть, парадоксальную мысль, что, несмотря на подробные инструкции, составление стратегий стало только сложнее. Значит, государственные инструкции не только помогают, но и мешают? Что происходит?
- Дело в том, что инструкции носят достаточно формальный характер и сводятся к двум моментам: составу работ (я имею в виду состав стратегий), повторить который достаточно просто. Там работа поделена на блоки, и расписано, из чего они должны состоять. С этим компании, безусловно, справились бы самостоятельно. А второй момент – это сами мероприятия, которые нужны для реализации цифровой трансформации: какие решения внедрять, как это делать, насколько активными должны быть данные процессы. Естественно, здесь никаких рекомендаций нет, есть указания: больше искусственного интеллекта, больше БИГ-Даты, необходимость кадровых проектов, необходимость изменений организационной структуры. А чего конкретно больше, и как именно это сделать – здесь компании и впадают в небольшой ступор.
Следующая сложность заключается в том, что достаточно большой комплекс целевых показателей, сформированных в методических рекомендациях, сформированы не от потребностей компаний, а от KPI вышестоящих должностных лиц. Доля импортозамещения, прописанная на самом верху, тиражируется вниз и распадается, условно говоря, на все государственные компании, которые обязаны их придерживаться, несмотря на их текущие возможности.
И тут начинается самое интересное: если говорить о софте, то всё в принципе понятно: в текущих условиях, когда иностранные вендоры отказываются от сотрудничества с Россией в принципе, тот же самый SAP, который окончательно ушёл уже с российского рынка. А это огромная система, стоившая бешенных денег и кучи времени в плане доработки и оптимизации под отдельные компании.
Здесь всё понятно: есть потенциал для импортозамещения, ясно, что мы должны поменять, основной вопрос – какая из систем будет наиболее адекватной. Но с этим компании более-менее справляются. А вот, если мы говорим про железо и необходимость замены тех же серверов, СХД, принтеров на отечественные аналоги, то тут возникает достаточно интересный вопрос. С одной стороны, не по всем позициям есть адекватные отечественные предложения, которые соответствовали бы техническим характеристикам. Те же отечественные ноутбуки – это, конечно, развивающееся направление, но степень их надёжности пока существенно уступает зарубежным аналогам.
- Но есть ведь китайские ноутбуки.
- Так в том-то и дело, что отечественными мы считаем только российские. Понятно, что есть китайские ноутбуки с переклеенными на них российскими этикетками, но и они по надёжности тоже вызывают вопросы.
- Безусловно.
- Если руководитель крупной компании едет за рубеж с китайским ноутбуком, который отключается в самый ответственный момент и для которого на месте пребывания просто нет деталей, чтобы его починить. Как мы этого человека заставим поменять удобный и надёжный западный ноутбук на китайский? Но это всё мелочи.
Проблема в более глобальных историях. Износ серверов – это не месяцы и даже не годы – они достаточно долговечны. Если компания до момента старта импортозамещения уже закупила основной парк железа, а это практически везде так, не может же она просто взять и списать действующее оборудование, хотя существующие рекомендации на это прямо намекают; коллеги, необходимо к первому января 25-го года обеспечит 40,8% отечественного железа по всем классам. По ноутбукам, серверам и прочим.
Здесь мы, на самом деле, сформировали чёткую позицию: если существующее оборудование удовлетворяет потребностям компании, являясь при этом импортным, и компания не проводит закупок дополнительного импортного оборудования этого класса в рамках новых потребностей, или по причине выхода из строя уже имеющегося оборудования, а в рамках импортозамещения будет закупаться отечественное оборудование, то доля импортозамещения может быть не 40,8%, обозначенных в рекомендациях, а 5 – 7%. Или даже 0%, если имеющееся оборудование новое, и заменять его до 2025-го года не планируется. Мы не будем списывать то, что работает.
И эту позицию мы уже успешно продавили по двум крупным компаниям, что сохранило им большое количество средств. Хотя изначально механизм согласования такой возможности не предполагал, по крайней мере явно.
- Зато по факту, как я понял, это оказалось возможным.
- Да. И это мы говорим только об одном направлении нашей работы – это собственно стратегии. Продуктовые стратегии и анализ рынка мы тоже продолжаем делать, тем более, что в последнее время это стало интересно в связи с тем, что логистические цепочки полностью перетряслись, доступные рынки изменились. Тот же европейский рынок закрылся для многих российских продуктов. А, если мы говорим о о целом ряде отечественной продукции, то европейский рынок был для наших производителей высокомаржинальным и интересным. Например, рынок бумаги: европейская надбавка была максимальной, а требования по качеству лишь немного выше, чем в России. Рынок был самым интересным.
Кроме того, компании, поскольку работать с Европой было не только выгодно, но и удобно, взаимодействовали со многими странами мира через европейских трейдеров. В момент, когда эта система начала рушиться, вся система продаж стала нуждаться в срочных корректировках, поскольку не было достаточно глубокого понимания, что делать. Если в Китае или Африке компания продавала свою продукцию по остаточному принципу – то, что не смогла продать в Европу, то сейчас это стало основными наиболее приоритетными рынками. Стало потому, что российский рынок не в состоянии удовлетворить потребности тех же отечественных производителей бумаги.
Беседовал Владимир Володин.